Las competencias laborales, caracterización de la problemática

La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo; además, constituye una alternativa para mejorar el desempeño de los trabajadores y de la organización. Esta es, sin dudas, la finalidad de la GPC (^{Malmberg et al, 2015}).

Cada una de las diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias forman escuelas a las que se van sumando investigadores, organizaciones y gobiernos, que comparten los supuestos que sustentan dichas teorías (^{Zayas-Agüero, 2002}; ^{Cuesta-Santos, 2010}; ^{Sánchez-Rodríguez et al., 2005}; ^{Martínez-Vivar et al., 2016}). En la tabla 1, se presentan las corrientes de estudio analizadas, donde se resumen los principales factores que las caracterizan. Como se observa, cada corriente pretende, desde su perspectiva, resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema: el del desarrollo de las competencias laborales como una alternativa para lograr mejorar la productividad del trabajo, y los resultados de la organización. A los efectos de esta investigación, se considera más conveniente adoptar un enfoque integrado (Sánchez-Rodríguez, 2013; ^{Armstrong-Stassen, 2009}), donde se mezclen los elementos de las tres corrientes que resultan ventajas, y que facilitan la implantación del enfoque de competencias en la GCH.

Tabla 1  Principales factores que caracterizan las competencias laborales.  

Fuente: elaboración propia.

Teniendo en cuenta el análisis anterior, los elementos que caracterizarían un enfoque integrado para el estudio de las competencias son los siguientes:

Definición del término competencia

El empleo del término competencia surge como una necesidad objetiva de acercar el estudio, análisis y control de la activad laboral a los procesos reales. Por tanto, su principal característica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las funciones de la actividad a desarrollar. Se ha podido constatar la adopción de posiciones extremadamente pragmáticas y no se tienen en cuenta los procesos que se dan en el hombre. Otro elemento discordante es la concepción de las competencias como características, lo que refleja una imagen de fragmentación opuesta al carácter holístico que caracteriza a este término. Algunas de las definiciones muestran un carácter reduccionista, al circunscribir las competencias a la esfera cognitiva, olvidando el importante papel de los elementos afectivos.

Los conceptos emitidos por diversos autores difieren en cuanto a: 1) la posición que asumen sobre los procesos humanos, 2) el nivel de integración de las cualidades, 3) el carácter que denotan según las esferas del comportamiento que incluyen, 4) la relación con la estrategia empresarial, y 5) los procesos de GCH que permiten abarcar. Por esta razón, se desarrolló un análisis de las definiciones propuestas, obteniendo un total de 113 variables, con las que se elaboró una matriz en la que se resume el grado de su presencia en los conceptos estudiados.

En un análisis de los niveles de representatividad de cada grupo en los diferentes conceptos, se observa que, en los relativos a la clasificación, los elementos componentes, el efecto y el campo de aplicación de la categoría son los más reconocidos, mientras que la calificación, el sujeto, las propiedades y el marco de referencia aparecen con mucho menos frecuencia.

Resumiendo lo analizado en el estudio de los conceptos, se concluye que la competencia laboral es una compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos integrados por elementos cognitivos, físicos y socioafectivos que conducen al trabajador hacia un desempeño excelente de sus funciones y tareas, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicio y la estrategia de la organización.

La gestión de capital humano con enfoque de competencias

Las definiciones más actuales coinciden en considerar la GCH como un proceso planificado (^{Erofeev y Noskova, 2014}; ^{Kotzab y Wünsche, 2015}; ^{Sartori et al., 2015}) sobre la base de las necesidades reales, dirigido hacia el desarrollo de las competencias a todos los niveles para mejorar los resultados de los individuos, la organización y la sociedad en general. Varios autores abordan el término recurso humano (RH) (^{Puchol-Moreno; 2014}), considerándolo en su gestión como medio y no como un fin en sí mismo; otros se refieren al talento humano (TH) (^{Chiavenato, 2011}), observando las cualidades innatas en las personas y en otros casos, igualándolo al referido RH. Por otra parte, destacan los que lo explican como capital humano (CH) (^{Morales-Cartaya, 2006}; MTSS, 2001), utilizando un enfoque tradicional para orientar su gestión. Esta diversidad en el tratamiento del término no contribuye a mantener una secuencia lógica para describir a las personas como un todo holístico, aspecto que conduce, para el desarrollo de este artículo, a asumir el término capital humano, entendido como las personas que trabajan.

En la literatura especializada se puede encontrar un gran número de autores que, a través de diferentes enfoques, plantean sus propios modelos para gestionar el capital humano en las organizaciones (^{Beer, Spector y Lawrence, 1989}; ^{Boyatzis, 1982}; ^{Bustillo, 1994}; ^{Chiavenato, 2011}; ^{Gallardo-Milanés, 2003}; ^{Jolis, 1998}; ^{Levy-Leboyer, 1997}; Matías-Reche y ^{García-Morales, 2002}; ^{Mertens, 1997}; ^{Puchol-Moreno, 2014}). En todos ellos, se pueden encontrar puntos en común en cuanto a la posición del perfil de competencia en el modelo de GCH, la alineación de las competencias con la estrategia empresarial, el carácter de las competencias según las esferas que incluye, la evaluación de los resultados, la integralidad del sistema, los procesos y actividades a los que se aplica el enfoque y los factores que intervienen en el sistema, entre otros. Todos estos argumentos se analizaron y de ellos se extrajeron sus principales aportes y limitaciones.

Para el desarrollo de los análisis sobre los enfoques de gestión de capital humano por competencias consultados (^{Aragón-Sánchez, 2015}; ^{Fuentes-Rodríguez, 2002}; ^{Gallego, 2012}; ^{García-Morales, Martín-Tapia y Casado-Mateos, 2002}; ^{García-Saiz, 2011}; ^{Jiménez-Jiménez, 2011}; ^{Guerrero-Dávalos, Valverde-Aparicio y Gorjup, 2013}; Guerrero-Dávalos y Jiménez-López, 2014; ^{Monchatre, 2009}; ^{Pocovi, 2009}), a partir de las corrientes identificadas, se construye una matriz de datos para su comparación, en función de las 48 variables establecidas, como consecuencia del estudio desarrollado sobre los conceptos de competencias, relacionadas con cuatro dimensiones esenciales: 1) el enfoque de competencias laborales, 2) el enfoque estratégico de la GTH, 3) el carácter sistémico y de procesos, y 4) el sistema abierto e interactivo. De esta manera, se procesó la información y se efectuó un análisis de conglomerado jerárquico. La validación del análisis de conglomerado resultante se realizó a través de la comparación de los resultados obtenidos en el procesamiento de la misma muestra por el método no jerárquico.

En el conjunto de autores consultados que analizan y proponen modelos de GCH con enfoque de competencias (^{Cuesta-Santos, 2010}; ^{De Miguel-Guzmán, 2006}; ^{Marrero Fornaris, 2002}; ^{Morales-Cartaya, 2006}; MTSS, 2001; ^{Olaz-Capitán, 2009}; ^{Sánchez-Rodríguez, 2013}; ^{Zayas-Agüero, 2002}) se corrobora una serie de deficiencias, en las que las más significativas son: 1) no se concibe el enfoque de competencias con un carácter sistémico, puesto que no se establece concretamente la relación del perfil de competencias con todos los procesos de GCH, lo que implica además que generalmente se aplique este enfoque a los procesos de selección, evaluación y formación; 2) no se refleja el carácter estratégico en todos los autores estudiados, lo que conlleva a que no se asegure la alineación de las competencias con la estrategia empresarial y que no se tengan en cuenta todos los niveles de la organización, y 3) no se aborda el enfoque de competencias con un carácter dialéctico holístico para analizar el proceso de desarrollo integrado de las competencias del trabajador, provocando la ineficacia de los programas de entrenamiento.

Análisis de consenso sobre variables participantes en el modelo teórico para la GCH por competencias laborales

Como parte del análisis de las variables potenciales que participan en el constructo multivariado de la gestión por competencias, se llevó a cabo la exploración de las variables que inciden en la GPC, para luego pasar a la confirmación y validez de dicha influencia, como se explica a continuación.

Confirmación y validez de la influencia de las variables que inciden en la gestión de competencias laborales

Como resultado del análisis anterior, se requiere el ordenamiento de acuerdo con el grado de importancia que cada experto le atribuye a las variables en análisis, según se muestra en la tabla 2; para ello, se encuestó un total de 400 expertos, procesándose un total de 354 encuestas válidas y desechándose el 1% del total aplicado. Así, se concluyen las matrices de datos para su procesamiento mediante el paquete estadístico SPSS para Windows (versión 23), según el módulo para el análisis de componentes principales.

Tabla 2  Dimensiones y variables esenciales de la GCH por competencias.  

Fuente: elaboración propia.

De acuerdo con los resultados que se muestran en la tabla 3 de validez y fiabilidad del análisis factorial, se consideró que la técnica utilizada resultaba válida para explicar el comportamiento de las variables incluidas en el estudio. En la tabla 4 se presentan los resultados de la correlación entre las variables de gestión por competencias y los ejes.

Tabla 3  Resultados del análisis factorial de correspondencias para la GCH por competencias.  

Fuente: elaboración propia.

Tabla 4  Correlación entre las variables y los ejes.  

Fuente: elaboración propia.

En los cuatro primeros componentes, se logra explicar el 76,85% de la varianza total, aspecto altamente positivo. El primer eje explica el 22,37%; seguidamente, el segundo eje explica el 43,53%; después, el tercer eje explica el 61,23% y, finalmente, el cuarto eje explica el 76,85% de la varianza total. Estos resultados confirman que la estructuración de los ejes sobre las variables consideradas es capaz de explicar el fenómeno en un alto grado.

El análisis factorial desarrollado ilustra el agrupamiento diferenciado de cada dimensión, destacándose en la primera dimensión variables vinculadas con el enfoque de competencias laborales, que conducen a la contextualización de los perfiles de competencias como eje central del sistema de gestión, vinculado con las funciones, conductas y procesos de aprendizaje, y mostrándose el carácter holístico de este proceso al vincular los componentes de conocimientos, capacidades, habilidades/destrezas, actitudes y comportamientos.

La segunda dimensión incluye las variables que inciden en la dimensión estratégica, agrupándose en variables asociadas con la gestión estratégica empresarial y el proceso de aprendizaje; así, se parte desde esta arista para el desarrollo de los planes de formación, considerando a los trabajadores como el sujeto fundamental de la organización y vinculando de manera integral todos los procesos del sistema de gestión del talento humano a las competencias, en particular, y su alineación con la estrategia empresarial, de modo general.

La tercera dimensión agrupa el carácter de sistema y de procesos, marcando la interrelación de todos los procesos y actividades de GCH, que gira en torno al perfil de competencias, donde se aplica el enfoque de competencias a todos los procesos de GCH. De este modo, se integran tres grupos de procesos: 1) organizativo y de planificación, 2) de selección y desarrollo, y 3) social y motivacional, lo que contribuye con el desarrollo de un sistema holístico, sinérgico y relacional capaz de velar por el desarrollo permanente de las competencias del trabajador como resultado del sistema. Estos procesos se evalúan desde las perspectivas de los trabajadores, los clientes y partes interesadas, así como desde la organización en general.

La cuarta dimensión agrupa las variables vinculadas con la dimensión de sistema abierto e interactivo, donde se visualiza la interacción del sistema de GCH con los factores del ambiente interno y externo, a la vez que se facilita esta con los clientes y partes interesadas.

Para comprobar si las dimensiones y variables seleccionadas describen con un carácter fiable el constructo que conforma GCH por competencias, se procedió al cálculo del alfa de Cronbach para cada dimensión y variable en particular; para todos ellos, se tomaron valores superiores a 0,80, coeficientes meritorios de fiabilidad. Posteriormente, se procedió a eliminar los ítems de forma sucesiva para comprobar si mejoraba la fiabilidad, y se observó que en ningún caso el incremento experimentado por el alfa de Cronbach justifica la eliminación de la variable o la dimensión; por esta razón, se concluye que la GCH por competencias está influenciada por las 16 variables esenciales extraídas del análisis factorial. La agrupación de las variables en las cuatro dimensiones también presenta coeficientes considerados suficientes (0,936, 0,995, 0,947 y 0,958, respectivamente).

Basado en los análisis realizados puede concluirse lo siguiente:

• La GCH por competencias constituye un constructo complejo en el que interactúan conjuntos de variables que se agrupan en cuatro dimensiones esenciales, que se manifiestan a partir de su interacción su acción sobre la GCH, destacándose el enfoque de competencias laborales, el carácter estratégico, el enfoque de sistemas y de procesos, y el carácter se sistema abierto e interactivo.

• Los instrumentos utilizados en el análisis de componentes principales muestran un nivel aceptable de validez y fiabilidad, lo que posibilita la descripción estadística del constructo multidimensional que explica el desarrollo del proceso de GCH por competencias en las organizaciones. Esto contribuye con la elaboración del modelo conceptual que presenta esta investigación, a partir de contar con la identificación y respectiva valoración estadística de las variables esenciales que inciden en cada dimensión según se explica en la tabla 2.

Diseño de un modelo para el desarrollo integrado de competencias laborales

El modelo teórico propuesto como resultado de la investigación se concibe como un sistema (figura 1), que muestra el desarrollo permanente en espiral de las competencias del trabajador, cuya interpretación como proceso social de carácter consciente implica reconocer su naturaleza compleja y dialéctica. Esto requiere llevar a cabo su análisis como un proceso, que está dinamizado por las interrelaciones e influencias de los elementos centrales que caracterizan el modelo con los factores internos, como la estrategia, la arquitectura empresarial, la cultura organizacional y el estilo de dirección, y con los factores externos, como el desarrollo científico-técnico, los clientes externos, los mercados de trabajo y capital humano, y las regulaciones estatales legales y políticas, en lo que se manifiesta la presencia del enfoque sistémico y estratégico.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1 Modelo teórico para el desarrollo integrado de competencias laborales. 

Se adopta el enfoque de competencias como base conceptual central para los elementos que integran el modelo. Esto enfatiza el hecho de que cualquier decisión en cuanto a la gestión de las personas se hace sobre la base de la información que ofrecen, como salida, las competencias. Se trata de un proceso que promueve el desarrollo integral de los talentos, que posibilita su participación responsable y creadora en el entorno laboral, y su crecimiento permanente como ser humano; además, es un proceso totalizador y multidimensional, donde se interrelacionan procesos de diversas direcciones, con la intervención de factores propios de los sujetos implicados (capital humano-cliente externo-organización).

El modelo propuesto está orientado hacia la mejora de los resultados, sobre la base de un cambio dado por el desarrollo permanente de las competencias necesarias para el éxito de todo el sistema, donde se logra que:

El proceso de desarrollo de competencias, demostrando su carácter sistémico y estratégico, interactúa con el entorno externo, dentro del que se destacan cuatro factores fundamentales por su vínculo tan estrecho:

Este proceso también interactúa con el entorno interno, al estar estrechamente relacionado con:

El carácter sistémico también se demuestra a través de las relaciones que se establecen entre las diferentes estructuras presentes en el sistema de GCH diseñado, que está formado por tres procesos interrelacionados: 1) planeación y organización de capital humano, 2) desarrollo de competencias y 3) gestión del ambiente de trabajo.

Por otra parte, se presenta el perfil de competencia como elemento de entrada caracterizado por los tres aspectos distintivos de las corrientes de estudio: 1) conducta, 2) función y 3) proceso de aprendizaje. Este es el insumo fundamental que orienta la GCH y la inversión de los activos de competencias en procesos de realización de la propia entidad.

En la gestión, se produce un intercambio de información que permite a cada proceso obtener las competencias como insumo y al perfil, información para su mantenimiento y actualización. Esto muestra una relación directa con el talento y otra indirecta con los demás procesos de la organización. Luego de la interacción con el cliente externo, se obtiene como salida al capital humano, con niveles de competencia superiores, clientes externos con mayores niveles de satisfacción y, en consecuencia, niveles de resultados superiores para la organización.

Se corrobora el carácter complejo, que se evidencia en la multidimensionalidad de los procesos, sometidos a múltiples influencias, y compartidos desde diversas disciplinas. También se constata la infinitud del conocimiento humano, que admite el continuo desarrollo y profundización de las competencias del trabajador, en un proceso constante de construcción del conocimiento de la organización y sus miembros.

El modelo que se plantea desde su carácter multidimensional contribuye con la organización de un conjunto de variables que inciden en la gestión de las competencias laborales. A través del carácter sistémico y estratégico de este proceso, se contribuirá a la mejora de los resultados productivos en las organizaciones en las empresas cubanas.

Para implantar este modelo teórico, se propone un procedimiento general, a partir del diseño de sus subsistemas componentes, sobre la base de la información que ofrecen los perfiles de competencias y su alineación con la estrategia empresarial.

El procedimiento se inicia comprobando si la entidad cumple con determinadas premisas para comenzar el proceso de implantación del modelo. Las premisas son las siguientes: 1) existencia de un clima laboral satisfactorio; 2) interés, compromiso y disposición de la alta dirección de concebir la gestión de capital humano como una variable estratégica fundamental para lograr alcanzar los resultados esperados en términos de eficiencia, eficacia y competitividad, así como para la implantación del enfoque de competencias; 3) disponibilidad de los recursos necesarios, y 4) la infraestructura existente que favorece el desarrollo de las competencias laborales.

Análisis de la evolución de la economía cubana y sus cambios más recientes

Después de más de dos décadas del inicio de una crisis de dimensiones catastróficas, pareciera que Cuba se encontrara en un laberinto en el que no encuentra la salida. Con la disolución del bloque económico socialista, Cuba perdió sus socios estratégicos y, en estas condiciones, la presión del embargo norteamericano se intensificó y se hizo más visible. Entre 1989 y 1993, el PIB cubano se contrajo (figura 2, y tablas 5 y 6) entre un 30 y un 40% (UNEI, 2000), se perdieron tres cuartas partes del comercio exterior, el déficit público se disparó hasta el 30% del PIB, la inflación se aceleró y la moneda nacional se devaluó notablemente. La industria azucarera fue cayendo, mientras que otros sectores manufactureros se deterioraron por la falta de inversiones.

Fuente: UNEI (2000, 2015, 2016).

Figura 2 Tasa de crecimiento anual del PIB a precios constantes. Nota.*En el caso de los años 1993, 1997, 2001, 2005 y 2009 se refiere al crecimiento porcentual en esos períodos de tiempo, no respecto al año anterior, o sea, del 1993 respecto al 1989, del 1997 respecto al 1993, y así sucesivamente. 

Tabla 5  Series de datos sobre población, PIB a precios corrientes y per cápita.  

Nota. *La población se da en miles; el PIB, en millones de pesos cubanos; el crecimiento del PIB, en porcentaje, y el PIB per cápita, en pesos cubanos.

Fuente: UNEI (2000, 2015, 2016).

Tabla 6  Indicadores de trabajo y salario. Periodo de 1989 al 2015.  

Nota. *El salario medio se da en pesos cubanos al mes, con una tasa de cambio de 25 pesos cubanos por cada dólar; los "ocupados", en miles de trabajadores, y la "Productividad", en miles de millones de pesos.

Fuente: UNEI (2000, 2015, 2016) y estimaciones de los autores.

Igualmente, se produjo un deterioro de las infraestructuras del transporte y la vivienda, y la continuada falta de inversiones tuvo como secuela un incremento del déficit en estos bienes públicos. Las consecuencias de la crisis en la caída del nivel de vida de la población fueron muy importantes, pero también se puso de manifiesto un estancamiento en otros niveles de bienestar que, hasta entonces, se consideraban bien cubiertos por el suministro estatal, como la alimentación, la salud, la educación y la seguridad social (CEEC, 1999).

En vista de la gravedad de la crisis económica y para afrontar el ajuste provocado por este choque externo, el gobierno cubano realizó una profunda transformación del aparato productivo, que fue especialmente notoria en el sector azucarero y en otras actividades industriales de carácter muy obsoleto. También aplicó un giro estratégico para buscar nuevos recursos externos y promovió el desarrollo de bienes y servicios exportables (como el turismo, el níquel o el tabaco), facilitando así la entrada de capital extranjero, mediante empresas mixtas asociadas a grupos empresariales estatales (CEEC, 1999; CEPAL, 2008).

Las principales medidas de política económica fueron la aprobación del trabajo por cuenta propia; la autorización de las remesas de divisas y de la circulación paralela de las divisas; la adopción de una ley de inversión extranjera; la autorización para el funcionamiento de mercados agropecuarios e industriales, en los que los productores privados pueden concurrir con sus productos a precios libres; la eliminación del monopolio estatal del comercio exterior; la creación de un nuevo sistema de impuestos, y la creación de zonas francas y parques industriales (CEEC, 1999; CEPAL, 2008).

Tras el inicio del mandato de Raúl Castro en el 2006, se concibieron reformas estructurales y se estimuló el debate sobre cambios económicos y sociales más amplio y profundo bajo la Revolución. Las medidas más importantes anunciadas, o recomendadas en el debate del VI Congreso del Partido en el 2011, fueron la eliminación de la dualidad monetaria, la supresión del racionamiento, la autorización de pequeñas empresas privadas, la expansión de la inversión extranjera, la autonomía a las cooperativas, la eliminación o transformación radical del acopio estatal, y la mayor flexibilidad en la salida al extranjero, entre otras de gestión empresarial y medioambiental. Estas medidas tomadas por el Gobierno en el nuevo ciclo son, a criterio de los autores, positivas pero escasas. Solo la entrega de tierras estatales ociosas en usufructo se aproxima a una reforma estructural, pero ha estado lastrada por numerosas restricciones al incentivo para producir (^{Triana Cordoví, 2011}).

La economía cubana frenó en el 2011 la desaceleración del ritmo de crecimiento económico de los últimos años, a pesar de que la tasa de crecimiento entre el periodo 2001-2011 resultó significativa, alcanzando un promedio anual del 5,5% del PIB, pero aún son ritmos bajos de acuerdo con las potencialidades no explotadas de la llamada "economía real", como la industria y la agricultura, y a las necesidades acumuladas tanto por la población como el gobierno.

En la estructura del PIB, se manifiesta una tendencia a la reducción del peso relativo de los sectores de bienes (agricultura, industria), y de servicios básicos como la construcción y transporte, y se destaca un incremento importante de los "otros servicios", especialmente por la salud, educación, comercio, turismo, servicios empresariales, cultura, deporte, entre otros, donde los servicios aportaron al PIB el 63% en el 2015 (UNEI, 2016).

Las reformas estructurales de Raúl Castro son positivas y las más importantes bajo la Revolución, pero lentas y limitadas por las excesivas regulaciones, controles, impuestos y desincentivos, por lo que hasta el momento no han generado efectos económicos. El anuncio del 17 de diciembre del 2014 generó enormes expectativas en EE. UU, Cuba y el mundo sobre un rápido restablecimiento de las relaciones diplomáticas y comerciales. Meses después, esas esperanzas comenzaron a amainar a medida que se fueron conociendo las limitaciones existentes y otros acontecimientos negativos (^{Castro-Ruz, 2015}; ^{Mesa-Lago, 2015}).

Las políticas de normalización por sí mismas no serán suficientes para hacer de Cuba un país económicamente próspero (^{Mesa-Lago, 2015}). El embargo, aunque importante, no es el mayor problema que sufre Cuba. Aun así, no hay duda de que hay efectos negativos, como la necesidad de los bancos extranjeros para hacer transacciones sin sanciones de EE. UU. y el sobrecargo en la compra de mercancías estadounidenses a través de terceros países (^{Vidal, 2015}).

El comercio e inversión con EE. UU. Ayudaría a diversificar los socios comerciales. El ingreso adicional de divisas por la llegada de turistas americanos tendría un beneficio de miles de millones de dólares. Por otra parte, el nuevo escenario disparó las expectativas de negocios, especialmente en el cada vez más dinámico sector privado cubano. En mayo del 2014, por primera vez el sector privado superó los 500.000 trabajadores. A ellos se suman los cientos de miles que trabajan en el mercado negro (^{Mesa-Lago, 2015}; US Treasury Department, 2015).

En este contexto económico tan adverso, se comenzó el proceso de introducción del enfoque de competencias en las empresas cubanas. Los cambios positivos en la política económica de los últimos cinco años y, sobre todo, los meses después del restablecimiento de relaciones entre Cuba y EE. UU. Están dando un nuevo aire a la GCH en las empresas, que está permitiendo hacer visibles los resultados alcanzados en esta área. Este es el caso de las empresas de consultoría en las que se aplicó el modelo propuesto.

Implantación del modelo diseñado en el contexto cubano. Análisis de los resultados de un caso de estudio

Como evidencia empírica de la aplicación del modelo en la realidad de empresas cubanas, se estudiaron todas las organizaciones que ofrecen servicios de consultoría en la provincia de Holguín (56 áreas de competencias). Dentro de las entidades identificadas, es el Centro de Información y Gestión Tecnológica (CIGET) el que agrupa un mayor porcentaje de dichos servicios en su cartera (52%), con una plantilla de 50 trabajadores y un alto nivel educacional.

Fase I. Preparación inicial. Se diagnosticaron y resolvieron las necesidades de capacitación en las temáticas relevantes para la aplicación del procedimiento, para programar las actividades que integran las etapas posteriores, teniendo en cuenta el alcance acordado. Se comprobó que los elementos esenciales contenidos en la programación estratégica de cada área eran compatibles con la misión y los objetivos de la organización.

Fase II. Determinación y validación de las competencias. Para la determinación de las competencias se siguió la clasificación según la estructura de la organización: competencias de identidad, corporativas y de los cargos. Las competencias de identidad fueron determinadas por un comité de competencias constituido por los consultores y otros miembros de la entidad. Se utilizó el marco de los talleres desarrollados, teniendo como base el análisis de los elementos estratégicos, comprobando la alineación de estos con las competencias. Se comenzó el análisis funcional, partiendo de la definición del propósito fundamental a través del consenso en el equipo.

Para la identificación de estas competencias se utilizó el método de tormenta de ideas, atendiendo al propósito fundamental. Por medio del facilitador, se aprobaron estas competencias: capacidad para ofrecer soluciones integrales, rápidas y oportunas; capacidad para adaptarse con facilidad a posibles cambios drásticos del entorno, y capacidad para gestionar el conocimiento en las organizaciones.

Partiendo de las competencias de identidad, se definieron las competencias corporativas, que deberán poseer todos los miembros de la organización, que permitan mantener estas ventajas competitivas en el mercado. Siguiendo las rondas del método Delphi, los expertos listaron las competencias que más se alineaban a los objetivos estratégicos, calculando el nivel de concordancia entre ellos. Las aceptadas fueron: capacidad para la solución de problemas; capacidad para el trabajo en equipo; capacidad para el desarrollo tecnológico o pensamiento innovador; orientación a la gestión del conocimiento; capacidad para la acción y el logro de resultados; orientación a la calidad.

Para formular las competencias del cargo, se comenzó con la etapa siguiente en el desglose de funciones, hasta llegar al nivel inferior. Se identificaron las funciones básicas y específicas, conformándose el mapa funcional. Para la determinación de las competencias, se tomó como base al perfil básico elaborado previamente, formulando los elementos relativos a las habilidades, actitudes y cualidades personales. Luego de determinada la concordancia entre los expertos, se ordenaron según la importancia.

Al finalizar comprobaron en cada caso la validez, calculando el coeficiente W de Kendall. Se obtuvo un valor de W igual a 0,878. Luego de hallado W, se calculó X² para determinar si el valor analizado era significativamente diferente de 0; teniendo en cuenta que N > 7, con df = 38 en la tabla C (Cuesta-Santos, 2005), el mayor valor de X² es de 26,12 para una probabilidad conforme a Ho de 0,001. Si X² calculada > X² teórica, se rechaza Ho y acepta H1. Por tanto, como X² calculada de 263,34 > X² teórica de 26,16 se rechaza Ho, por lo que se consideró que hay concordancia entre los especialistas (significativamente distinta de 0).

Para determinar las pautas de comportamiento, se utilizó el perfil genérico para entidades consultoras. Se contextualizaron estas formulaciones de acuerdo con las características específicas de cada cargo, que pasaron a formar parte del elemento "Habilidades, actitudes y cualidades personales". Entre las competencias que formaron parte de los perfiles, también se incluyeron "Educación", "Formación" y "Experiencia en el trabajo". Los expertos, a partir del consenso, seleccionaron las competencias del perfil genérico que requerían los cargos. Para concluir, se ubicaron en la matriz las pautas de comportamiento asociadas a los elementos de competencias seleccionados. A partir de este resultado, el comité determinó el nivel requerido de las competencias incluidas en el perfil, conformando así los perfiles de competencias. Finalmente, el comité de competencias analizó y validó las competencias de los cargos, que fueron aprobadas por la dirección de la entidad.

Fase III. Diseño del sistema de gestión de capital humano por competencias. Utilizando como base la información relativa a las competencias identificadas, se comenzó el diseño del sistema de GCH por competencias.

Como resultado de la elaboración de la documentación de los procesos de GCH, se confeccionaron las guías metodológicas, que conforman el sistema e incluyen varios aspectos como objetivos, alcance, responsabilidades, procedimiento para desarrollar cada actividad, registros, y las fichas para el seguimiento y evaluación de la eficacia de dichos procesos, donde se muestra la interrelación con los perfiles de competencias.

Fase 1v. Formación y certificación de competencias.- A partir de la evaluación de las competencias de los cargos en la organización, se confeccionaron los perfiles reales, y se elaboró un resumen para cada trabajador con las deficiencias fundamentales. De igual forma, se procedió con las potencialidades, cuando se detectaron niveles de competencias por encima del nivel requerido, incluso en los casos en que no se requería ningún nivel. Se obtuvo como resultado la matriz de necesidades de competencias, con la que se elaboraron los programas de entrenamiento basados en competencias. Para concluir, se ejecutó un programa de formación a entrenadores internos para darle continuidad al proceso.

Fase v. evaluación y seguimiento de los resultados. Se evaluaron los indicadores propuestos en el cuadro de mando integral. La medición inicial sirvió para observar el comportamiento que experimentaron dichos indicadores, después de diez años de comenzado el proceso de implantación del modelo.

La evaluación general de cada grupo fue la siguiente:

La tabla 7 muestra los resultados del análisis multivariado de correlación canónica. En todos los casos, existen niveles de correlación altamente significativos, lo que demuestra la consistencia entre las tres perspectivas.

Tabla 7  Análisis de correlaciones canónicas entre las perspectivas del sistema de indicadores del GICET en Holguín.  

Fuente: elaboración propia, salidas del paquete Statistica.

En la tabla 8, se muestran los resultados de la aplicación de la prueba t de Student, durante el periodo de aplicación del modelo, para determinar la significación de los cambios ocurridos en los indicadores. Todos lograron incrementos sustanciales, fundamentalmente en los niveles de competencias del trabajador (NCT), de fidelización del cliente externo (NRCE), de satisfacción de la demanda (NSD) y el nivel de aprendizaje organizacional (NAO). Se establecieron revisiones periódicas para determinar las correcciones que fueran necesarias durante la implantación, garantizando la continuidad del proceso.

Tabla 8  Comparación de los estados de los indicadores mediante la prueba t de Student para evaluar el resultado de la aplicación del procedimiento en el CICET.  

Nota. Leyenda: *: significativo; **: muy significativo; ***: muy altamente significativo.

Fuente: elaboración propia, salidas del paquete estadístico SPSS.