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Introdução
As transformações dos mercados, a introdução de novas tecnologias e o aumento de concorrentes forçam as organizações a criar novos conhecimentos que possibilitem o desenvolvimento de produtos inovadores e de novas tecnologias primordiais para que as organizações enfrentem as pressões competitivas atuais. Ao acessar novos conhecimentos, as empresas aprendem, adquirem e retêm conhecimentos e habilidades que constituirão infraestruturas técnicas para novas tecnologias e inovação (Caloghirou et al, 2004).
A gestão do conhecimento (cc) tem o potencial de incorporar e integrar os conhecimentos ativos das organizações, de forma que eles se tornem difíceis de imitar e, por conseguinte, sejam fonte de vantagem competitiva (Cantner et al., 2009). Para Nonaka e Takeuchi (1997) e Sandhawalia e Dalcher (2011), a cc é essencial para a partilha efetiva de conhecimento entre indivíduos, tendo um impacto positivo no desempenho de inovação da empresa (Alegre et al., 2013). Segundo Lueg (2003), a cc se concentra em administrar o que as organizações sabem, visto que tão importante quanto produzir novos conhecimentos é converter esses conhecimentos em ação (Vasconcelos et al., 2018).
0s conhecimentos podem ser explorados interna e externamente à organização. Quando esse conhecimento é reconhecido externamente, assimilado e aplicado, comu-mente é denominado "capacidade absortiva" (Acap). Os conhecimentos externos explorados serão associados com os conhecimentos internos da organização, resultando em inovação (Xia & Roper, 2016). Conforme Zahra e George (2002), uma das formas de a empresa captar fontes externas de conhecimento é mediante a interação com outras empresas. Elas necessitam estabelecer parcerias, já que, segundo Chang et al. (2012a), são os relacionamentos que auxiliam na transferência de conhecimento, que é definida como um processo pelo qual uma organização aprende com a experiência de outra.
A literatura de cc e de Acap aponta que, para uma eficaz transferência de conhecimento interfirmas, algumas características tornam-se essenciais às relações internas de poder: o investimento na capacidade e na motivação dos funcionários, as boas práticas de recursos humanos, os bons relacionamentos, a confiança, as alianças, os grupos de trabalhos diversificados e a inserção social (Chang et al., 2012a; Chen, 2004; Cummings, 2004; Minbaeva et al., 2003; Todorova & Durisin, 2007; Volberda et al., 2010); portanto, são importantes estudos que identifiquem esses elementos do relacionamento entre a cc e a Acap com vistas a melhorar o desempenho de inovação. Para analisar o desempenho de inovação, Aggarwal e Kappor (2019) medem variáveis de desempenho de produto e inovação ge-rencial. Alguns elementos evidenciados como eficazes para a transferência do conhecimento são: lições aprendidas (Szulanski, 2000); equipes de alto desempenho (Cummings, 2004); percepções sobre a disponibilidade e sistemas de cc, percepção de recompensas associadas ao compartilhamento de conhecimento (Cabrera et al., 2006); rede social e objetivos compartilhados (Chow & Chan, 2008); além de suporte da alta administração (Lin, 2007), entre outros.
Destarte, este estudo visa identificar como esses elementos foram analisados pelos autores que abordaram os temas do cc e da Acap, através de um levantamento na base de pesquisa da isi Web of Science, a fim de responder ao seguinte questionamento: Acap e cc contribuem para a capacidade de transferência de conhecimento interfirmas, resultando em melhor desempenho de inovação?
Para responder a essa questão, este estudo teve como objetivo analisar a contribuição da cc e da Acap na promoção de um maior empenho e na disposição da organização para a transferência de conhecimento interfirmas, resultando em melhor desempenho de inovação. Por meio de um estudo bibliométrico, com o levantamento da produção científica sobre o assunto proposto neste estudo, buscou-se entender os elementos que darão eficácia à transferência de conhecimento interfirmas, o que poderia auxiliar as empresas a permutar conhecimentos diferenciados entre elas, melhorar seus estoques de conhecimento e o seu desempenho de inovação, o que representa uma lacuna teórica que se busca suprir com a presente pesquisa. A partir da identificação dessas características, torna-se possível que as organizações atuem na facilitação e na eliminação de barreiras envolvidas na transferência de conhecimento (Eisenhardt & Tabrizi, 1995; Leonard-Barton & Sinha, 1993; Song et al., 2003). Em um ambiente globalizado, não somente empresas - filial, subsidiária e empresa de capital estrangeiro - podem se beneficiar da identificação desse processo, como também empresas nacionais podem se fortalecer para agilidade e assertividade nesse importante processo de geração e desenvolvimento de novos modelos e processos (Lee et al., 2012b; Schneider & Spieth, 2013). Segundo Vicente-Oliva et al. (2016), as empresas terão mais sucesso se possuírem a capacidade de transformar os conhecimentos externos e aplicá-los nos seus projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), resultando na melhora do seu desempenho de inovação. Logo, a partir da contribuição da cc e da Acap, a relevância desta pesquisa está amparada na compreensão de em que medida as organizações podem vir a usufruir de características para facilitar ou minimizar as barreiras no processo de transferência de conhecimento.
O artigo é desenvolvido apresentando os conceitos de cc com ênfase em transferência de conhecimento e conceitos de capacidade absortiva. Na metodologia, apresentaram-se os procedimentos que viabilizaram o estudo, direcio-nando para a discussão e os achados nos resultados. Por fim, foram apresentadas as considerações finais e a oportunidade de pesquisas futuras.
Gestão do conhecimento
A cc se desenvolveu, enquanto modelo, em meados de 1990, na demarcação estratégica da visão baseada no conhecimento, extensão da visão baseada em recursos, em que a firma passou a ser vista como uma instituição para criar e integrar o conhecimento (Grant, 1996). Esse modelo surgiu tendo como base quatro movimentos: a definição da competência essencial das organizações (Hamel & Prahalad, 1995); a definição do perfil de competência profissional (Le Boterf, 2003; McClelland, 1973; Zarifian, 2001); a definição do perfil de competência gerencial (Ruas, 2005; Senge, 1997; Quinn, 2004); e da gestão por competências à cc (Davenport & Prusak, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998; Von Krogh et al, 2001).
As dimensões de relação da cc na literatura que são usadas para adquirir, criar, armazenar, aprender e transferir o conhecimento (Alegre et al., 2013; Donate & Sánchez, 2015; Lee et al, 2013; Leonardi & Treem, 2012; Pinho et al, 2012) estão apresentadas na tabela 1.
Nesse sentido, o efeito, o sucesso e o desempenho da cc organizacional estão associados com a construção de capital intelectual, a capacidade de inovação, a aprendizagem (Wu & Chen, 2014), as mídias sociais (Bharati et al, 2015), os valores e a criatividade de lideranças e equipes organizacionais (Birasnav, 2014; Dominguez & Martins, 2014; Sung & Choi, 2012), alinhamento entre a orientação estratégica e os sistemas de cc para alavancar a inovação e o desempenho dos negócios (Lin et al, 2015), a capacidade de gerenciamento de conhecimento (Griffith et al., 2012), a Acap (Mariano & Walter, 2015; Martín-de Castro, 2015), entre outros aspectos.
Portanto, a cc tem como antecedentes aspectos sócio-organizacionais, tecnológicos, individuais e culturais que, moderados pela capacidade, principalmente a absortiva, e mediados pelos processos de cc, entre eles, o da transferência de conhecimento, têm como consequentes o aumento da performance desempenho econômico-financeira (Al-Hakim & Hassan, 2016; Heisig et al, 2016; Hussinki et al., 2017) e a inovação (Alegre et al., 2013; Inkinen et al., 2015; Lee et al, 2012a; Mangiarotti, 2012; Taherparvar et al, 2014).
Transferência de conhecimento
A transferência de conhecimento é estudada como suporte ao processo de aprendizagem organizacional (Easterby-Smith et al., 2008) e como um processo de cc (Argote & Ingram, 2000), conforme abordado na seção anterior, pois o sucesso das iniciativas de cc depende do compartilhamento do conhecimento (Wang & Noe, 2010) que poderá provocar a melhoria do desempenho organizacional (Kotabe et al., 2003; Wang et al, 2014b) e da inovação (Ritala et al, 2015).
No âmbito operacional da transferência de conhecimento, apontam-se: i) lições aprendidas das transferências de conhecimentos anteriores (Szulanski, 2000); ii) equipes de alto desempenho (Ahammad et al, 2016; Cummings, 2004; Mittal & Dhar, 2015) com autoeficácia, abertura a experiências, apoio percebido de colegas e supervisores e, em menor escala, comprometimento organizacional, autonomia no trabalho, percepções sobre a disponibilidade e os sistemas de cc, percepção de recompensas associadas ao compartilhamento de conhecimento (Cabrera et al, 2006), uma rede social e objetivos compartilhados (Chow & Chan, 2008); iii) suporte da alta administração (Lin, 2007); iv) nas etapas de iniciação, implementação, ramp-up e integração de transferências (Hannsen et al, 2005).
Portanto, as organizações devem gerenciar, continuamente, não apenas o conhecimento em si, mas também os trabalhadores do conhecimento, a estrutura e os processos organizacionais e, ainda, as tecnologias da informação para obter e sustentar a capacidade organizacional (Lee, 2001). Para Cabrera e Cabrera (2005) e Easterby-Smith et al. (2008), também é importante que as empresas possuam capacidade de aprender sobre o conhecimento transferido para se adaptar ao crescente ritmo de competição global, em que a capacidade de criar e alavancar o conhecimento organizacional é a base para a vantagem competitiva. Ainda, os principais obstáculos à transferência de conhecimento residem nas diferenças culturais entre as organizações (Mowery et al., 1996) que influenciam, inclusive, na Acap das firmas (Minbaeva et al, 2014).
Capacidade absortiva
As empresas criam novos conhecimentos acessando e interagindo com conhecimentos que estão fora de seus limites, os quais resultarão em inovações para as empresas (Caloghirou et al., 2004). Essa exploração de informações externas, assimilação e aplicação internas à organização determina o entendimento da Acap (Cohen & Levinthal, 1989).
Com a Acap, as empresas adquirem conhecimentos externos que serão importantes para o desenvolvimento de algo diferente na organização. Ao acessar novos conhecimentos, as empresas aprendem, adquirem e retêm conhecimentos e habilidades que constituirão a infraestrutura técnica para as novas tecnologias e a inovação (Caloghirou et al, 2004). Como afirmaram Najafi-Tavani et al. (2018), a capacidade de inovar, decorrente da colaboração com diferentes parceiros, aumenta apenas se a empresa tiver desenvolvido a capacidade de verificar e adquirir os conhecimentos externos. Para Wang et al. (2018), as empresas serão mais inovativas ao reconhecerem o valor das informações externas, assimilando-as e aplicando-as. Alguns estudos apontaram para a efetividade da Acap na inovação das empresas, como o de Engelman et al. (2017) e Soo et al. (2017), que confirmaram a influência e o desempenho na inovação. E, segundo Scuotto et al. (2017), não apenas melhora a inovação, mas também a competividade e a agilidade da empresa para superar a concorrência.
Os conhecimentos externos que são transferidos para a empresa devem ser associados com os conhecimentos internos dela, pois o conhecimento externo só a beneficiará quando associado com seus recursos internos (Xia & Roper, 2016). Para que a empresa explore o conhecimento que será crítico para inovar, é necessário conhecimento prévio, ou seja, habilidades básicas e conhecimentos anteriores, a fim de reconhecer o valor das informações relevantes (Cohen & Levinthal, 1990; Lichtenthaler, 2016). Segundo Yoo et al. (2016), a capacidade de internalização do conhecimento externo será influenciada por sua experiência passada e pelo conhecimento acumulado. Para Debrulle et al. (2014) , a experiência dos proprietários e o seu capital social estão positiva e significativamente relacionados à Acap da empresa.
Para Ali et al. (2016), em projetos em que as equipes estão envolvidas em processos sociais, há uma probabilidade de desenvolver um nível mais alto de Acap com o compartilhamento de conhecimento. Firmas individuais necessitam de interação com outras unidades para o melhor desenvolvimento (Chuang et al., 2016). A proximidade física entre as empresas facilita a interação e a formação das redes, gerando a aprendizagem coletiva. Ferreras-Méndez et al. (2015) sustentam que ligações com negócios diferentes permitem que as empresas ampliem seus conhecimentos tecnológicos e as oportunidades de mercado, auxiliando a aumentar sua aprendizagem exploratória.
A exploração e a retenção do conhecimento devem ser alinhadas com processos internos e externos de cc. Conforme destaca Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009), há necessidade de coordenar os processos para renovar a base do conhecimento de uma empresa, para então gerar inovação na empresa. Segundo Ferreras-Méndez et al. (2015), os gerentes devem compreender que apenas extrair novas ideias de fontes externas nem sempre garantirá melhorias no desempenho da empresa, mas sim, desenvolver a Acap.
Metodologia
Este estudo tem cunho descritivo e foi desenvolvido por meio de uma análise bibliométrica. A análise bibliométrica é a utilização de métodos quantitativos para a avaliação objetiva da produção científica sobre a cc nas organizações e contribuem para o amadurecimento dessa temática (Serenko, 2013). A coleta dos dados da pesquisa ocorreu entre janeiro e março de 2019.
Para este estudo, foram selecionados os 60 artigos mais citados, dos quais 30 versavam sobre transferência de conhecimento e 30, sobre Acap na base de pesquisa da isi Web of Science (WOS). A análise foi limitada a esse número de artigos para não ultrapassar os limites do software de análise bibliométrica e para assegurar índices aceitáveis de adequação, conforme Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004), que argumentam que é melhor optar pela qualidade em termos de adequação no mapeamento de artigos que pela quantidade no número de documentos. O período pesquisado foi de 1990 a 2018, para possibilitar a compreensão sobre a interface entre os assuntos sem a necessidade de pesquisá-los novamente desde o seu surgimento na literatura. O artigo seminal de Acap é o de Cohen e Levinthal (1989), o que justifica o período inicial da pesquisa. Segundo Moura et al. (2017), o banco de dados isi wos é recomendado pelo reconhecimento acadêmico como um dos bancos de dados mais abrangentes de periódicos, pois congrega mais de 100 áreas de conhecimento. Além disso, em sua coleção principal, a wos é uma das principais bases de dados para estudos em administração (Vasconcelos et al., 2008). Portanto, os artigos dessa base de dados são mais propensos a ter maior impacto no campo (Podsakoff et al, 2005).
Os descritores utilizados pelos autores foram "knowledge management", "sharing knowledge", "knowledge sharing", "knowledge transfer", "transfer of knowledge", "dissemination of knowledge" e "knowledge dissemination", para a temática da transferência de conhecimento. A utilização desses termos foi validada pela teoria sobre o assunto disposta na literatura (Lee, 2001; Leonardi & Treem, 2012; Pinho et al., 2012; Von Krogh, 2012; Wang et al, 2014a). Enquanto que, para a Acap, utilizou-se do descritor "absorptive capacity", termo cunhado por Cohen e Levintal (1990) em estudos organizacionais.
Em seguida, procedeu-se a duas rodadas de identificação dos artigos com revisores independentes para a triagem final dos documentos, tanto de transferência de conhecimento quanto de Acap, buscando o processo de identificação dos mesmos artigos, conforme destaca a tabela 2.
Tabela 2 Sistematização dos procedimentos de triagem do corpus da pesquisa - Revisores independentes em duas rodadas de análise
Fonte: elaboração própria.
Na análise do corpus, foi realizada a leitura das seções resultados e a discussão das conclusões nos manuscritos selecionados, para identificar as características da cc e da Acap nas organizações para a transferência de conhecimento interfirmas. Para auxiliar na análise dos artigos, foram elaboradas duas tabelas (cc e Acap) com os dados dos artigos (título, autores, ano, journal, fator de impacto, enquadramento metodológico e objetivo da pesquisa) e os principais resultados encontrados no artigo foram identificados em uma coluna que propiciou a identificação das características. Uma dupla de investigadores realizaram a análise e a interpretação de forma independente das pesquisas elencadas. Um terceiro investigador buscou interpretar as análises independentes, realizadas pela dupla de investigadores, assegurando a proximidade entre as interpretações. Por fim, foi realizada uma análise de cluster, com o uso do software vosviewer, para agrupar artigos relacionados à transferência do conhecimento, conforme o objetivo da pesquisa, o que possibilitou a identificação das bases teóricas das referências citadas (análise de cocitação) (Hajduk, 2017).
Discussão dos dados
Os 60 artigos analisados sobre transferência de conhecimento e Acap foram escritos por 116 autores e publicados em 23 journals. Os periódicos com maiores números de publicações foram Strategic Management Journal, com sete publicações, e Academy of Management Journal e Organization Science, ambos com seis publicações.
Analisando os autores com maior número de publicações sobre o tema, tem-se Marjorie Lyles como a autora que mais publicou, com quatro artigos. E os autores que publicaram três artigos foram Angel Cabrera, Morten Hansen, Peter Lane e Henk Volberda. Quanto às publicações por ano, pode-se afirmar que o ano de 2005 e 2009 foram os que tiveram o maior número de publicações sobre o tema, com 10,3%, ou seja, com seis publicações, conforme os critérios adotados para a seleção.
No escopo desta pesquisa, o Local Citation Score (LGS) representa o número de citações do artigo dentro do conjunto da pesquisa, e o Global Citation Score (CCS) representa o número de citações do artigo em todas as fontes da isi wos. Os 60 artigos selecionados receberam 48.595 citações no ccs e 69 citações no LGS. O artigo mais citado no LGS foi o de Cohen e Levinthal (1990), com 15 citações, sendo este também o mais citado no CCS, com 12.359. O segundo artigo mais citado no ixs foi o de Hansen (1999), com 11 citações. E o segundo mais citado no ccs foi o de Zahra e George (2002), com 3.485 citações.
Análise de cocitação: fundamentos teóricos
Nesta seção, apresentam-se os clusters identificados por meio da análise de cocitação (figura 1), explorando-se a estrutura interna deles e expondo os seus principais fundamentos teóricos.
Fonte: elaboração própria a partir do software vosviewer.
Figura 1 Clusters dos artigos relacionados à transferência do conhecimento.
Cluster 1. Práticas de transferência do conhecimento e vantagem competitiva
O primeiro cluster aborda práticas de cc que, inclusive, podem ser estendidas para além dos limites da firma (Dyer & Nobeoka, 2000) e são preditoras da transferência do conhecimento e da Acap, entre elas: comunicação organizacional; visitas; reuniões (Bresman et al., 1999); inserção social (Dhanaraj et al., 2004); consultores do conhecimento; participação dos clientes em projetos complexos de implementação de sistemas de informação (Ko et al., 2005) ; práticas de gestão de recursos humanos relacionadas com o treinamento, promoção, avaliação de desempenho e de competências - capacidade dos empregados e motivação (Minbaeva et al., 2003); alianças para a transferência de capacidade tecnológica (Mowery et al, 1996). Essas práticas, segundo Simonin (1999), quando moderadas pela presença da ambiguidade no processo de mediação do conhecimento tácito, pela experiência prévia, pela complexidade do conhecimento, pela distância cultural e geográfica, podem facilitar a aprendizagem do conhecimento tácito (Dhanaraj et al, 2004; Ko et al., 2005), de ferramentas (Szulanski, 2000) e de tarefas que podem fornecer a base para a vantagem competitiva das organizações (Argote & Ingram, 2000; Dyer & Nobeoka, 2000). Esses recursos (pessoas, ferramentas e tarefas), para Kotabe et al. (2003), destacam a necessidade e o papel do relacionamento ativo e mostram que é importante fazer a distinção entre técnicas simples e de nível superior para agregar capacidades tecnológicas ao estudar as relações interfirmas.
Cluster 2. Facilitadores internos da transferência do conhecimento
O cluster 2 agrupou os artigos que abordaram os facilitadores internos para a transferência do conhecimento interfirmas, sendo a tecnologia um ambiente social que incentiva ou até impõe a transferência do conhecimento por meio de práticas de gestão de recursos humanos (au-toeficácia, autonomia para pensar e agir de forma criativa, apoio percebido de colegas e supervisores, recompensas associadas), disponibilidade de sistemas de cc (Cabrera & Cabrera, 2002; Cabrera & Cabrera, 2005; Lin, 2007), utilização de redes e mídias sociais (Chow & Chan, 2008; Hsu & Lin, 2008) e capacitação de lideranças (Srivastava et al., 2006) . Esses facilitadores com características culturais e individuais revelam o quanto a cc é multidisciplinar por natureza, pois iniciativas de cc bem-sucedidas podem requerer a coordenação de múltiplas áreas funcionais da organização (Cabrera & Cabrera, 2002), ao mesmo tempo que o sucesso das iniciativas de cc depende do compartilhamento de conhecimento (Wang & Noe, 2010), para promover a capacidade de inovação (Cabrera & Cabrera, 2002; Lin, 2007) e a melhoria do desempenho econômico (Srivastava et al., 2006).
Cluster 3. Relacionamento interfirmas e capacidade absortiva
O terceiro cluster aborda que a transferência do conhecimento na relação interfirma depende das habilidades (Hansen, 1999; Hansen, 2002; Hansen et al., 2005), da confiança (Levin & Cross, 2004), da diversidade estrutural das organizações (localizações geográficas, atribuições funcionais e unidades de negócios) (Cummings, 2004) e da posição central da organização na rede (Tsai, 2001; 2002), para, principalmente, facilitar a transferência do conhecimento tácito. Nesse contexto, a propensão à inovação está associada com a Acap (Tsai, 2001) de capital social e de difusão de informações na rede (Reagans & McEvily, 2003). Segundo Tsai (2001), a capacidade de absorção também pode moderar o efeito da inovação e do desempenho das firmas na rede, pois a interação entre redes e a capacidade de absorção são fundamentais para a mobilização de conhecimento intraorganizacional
Cluster 4. Pesquisa
O termo "pesquisa" engloba a perspectiva predominante no cluster 4. Agrawal e Henderson (2002), em estudo no Massachusetts Institute of Technology, chegaram à conclusão que as patentes representam um pequeno canal para a transferência de conhecimento e que o patentea-mento não substitui a pesquisa mais fundamental, mas ele pode ser uma atividade complementar.
Já para Song et al. (2003), o importante é que as organizações fomentem a mobilidade doméstica e internacional de seus engenheiros (pesquisadores) para, com isso, favorecer a exploração de conhecimentos tecnologicamente distantes e reforçar, assim, a expertise das organizações, além de estender a posição geográfica do alcance da firma. Enquanto, na perspectiva de Easterby-Smith et al. (2008), ao investigarem o impacto das características da empresa ou a tensão entre cooperação e competição, os artigos quantitativos são os que mais contribuem para o desenvolvimento do domínio da aprendizagem organizacional e da cc; em outros casos, como ao investigarem o papel das diferenças culturais ou dos processos de transferência de conhecimento, os estudos qualitativos são mais profícuos.
Análise da relação dos artigos
Observaram-se alguns elementos da Acap que potencializam a transferência do conhecimento, bem como os elementos que mediam internamente na organização para que a transferência de conhecimento interfirma ocorra, fomentando o desempenho da inovação. Muitos desses elementos foram percebidos tanto na análise dos artigos da Acap como no corpus de análise dos documentos de transferência de conhecimento. Esses elementos foram discutidos na sequência. Para a apresentação de mediadores, foi necessária a identificação das principais contribuições a partir de construtos independentes.
Elementos potencializadores
A capacidade da empresa em explorar novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las é fundamental para a capacidade de inovação da empresa, como afirmaram Cohen e Levinthal (1990). Zahra e George (2002) apresentaram no seu estudo dois antecedentes da Acap: fontes externas de conhecimento e experiências passadas.
A capacidade de aprender absorvendo o conhecimento externo depende da capacidade de valorizar o novo conhecimento, mas, para Todorova e Durisin (2007), sem o conhecimento prévio, as organizações não são capazes de avaliar as novas informações disponíveis que são importantes. Outros estudos corroboram a importância de conhecimento prévio para a eficácia na captação de conhecimento externo (Fosfuri & Tribó, 2008; Lenox & King, 2004; Lewin et al., 2011; Lichtenthaler & Lichtenthaler, 2009; Zahra & George, 2002). O estudo de Fosfuri e Tribó (2008) ainda afirmou que a experiência é antecedente da Acap. Já Lewin et al. (2011) indicaram que o sucesso de uma inovação é determinado pelas rotinas que constituem a Acap e é moderado, entre outras, pelas experiências passadas. Logo, tem-se como proposição 1 (PR1): o conhecimento prévio das organizações atua como um elemento potencializador da transferência de conhecimento e da Acap.
Umas das formas de a empresa captar fontes externas de conhecimento é mediante a interação com outras empresas, segundo Zahra e George (2002). Essa interação com outras empresas, ou seja, o envolvimento da empresa com partes externas como concorrentes, clientes, fornecedores, instituições de pesquisas, enriquece suas bases de conhecimentos e desenvolve melhor a capacidade de assimilação e exploração dos conhecimentos externos, conforme afirmaram Kostopoulos et al. (2011).
Os mecanismos de integração social, proporcionados pela participação nas redes, influenciam todos os processos de Acap, segundo Todorova e Durisin (2007). Para Volberda et al. (2010), a inserção social é importante para a transferência de conhecimento. Reagans e McEvily (2003) o confirmaram ao publicar que tanto a coesão social (interfirmas) como o alcance da rede ao conhecimento externo facilitam a transferência de conhecimento. Além disso, a transferência de conhecimento entre unidades organizacionais oferece oportunidades para a aprendizagem mútua e a cooperação interunidades, as quais estimulam a criação de conhecimentos e, ao mesmo tempo, contribuem para a capacidade das unidades organizacionais de inovar, apesar de, muitas vezes, as organizações estarem apegadas ao conhecimento que construíram com muito esforço (Szulanski, 1996).
Tsai (2001) ainda acrescenta que o desempenho das organizações também depende da capacidade de absorção ou da capacidade de replicar novos conhecimentos na rede e de suas habilidades ou competências críticas, caracterizadas por Hansen (1999), como sendo as que contribuem para a competitividade das organizações no mercado e para alavancar e beneficiá-las com o conhecimento desenvolvido pelas outras, ou seja, a interação entre a capacidade de absorção, a posição da rede e a habilidade de captar conhecimentos têm efeitos sobre a inovação e o desempenho das organizações; por fim, o desempenho das organização também depende das capacidades dinâmicas (Teece et al., 1997).
Em pesquisa na empresa Toyota, Dyer e Nobeoka (2000) descobriram, por exemplo, que a capacidade da Toyota de efetivamente criar e gerenciar processos de compartilhamento de conhecimento em sua rede de produção explica, pelo menos parcialmente, as vantagens relativas de produtividade da empresa, ou seja, as rotinas que facilitam a transferência bilateral e multilateral de conhecimento entre os membros de sua rede explicam por que a Toyota continua mantendo sua diferenciação na produtividade e na qualidade de seus produtos, mesmo após suas práticas e princípios terem se difundido em toda a indústria automobilística.
Nesse acervo, a Acap tem destaque, pois esta aumenta a intensidade da P&D (Hansen, 1999), fornece acesso a novos conhecimentos desenvolvidos por outras unidades, permite acesso a nichos de conhecimentos externos, melhora a capacidade de assimilação e replicação de novos conhecimentos adquiridos de fontes externas, facilita a compreensão das novas tecnologias que podem gerar ideias e desenvolver novos produtos, modera o efeito da posição das organizações na rede, permite que uma unidade efeti-vamente assimile e aplique conhecimento externo para uso próprio (Tsai, 2001), ajuda a explicar a transferência de capacidade tecnológica nas alianças e diminui a dependência do caminho (Mowery et al., 1996). Além disso, a capacidade de absorção é importante porque desenvolve habilidades nas pessoas e nas organizações (Minbaeva et al., 2003).
Para Tsai (2001), a participação nas redes é uma importante forma para obter o acesso ao conhecimento externo. Esse acesso, segundo o autor, é caracterizado pela sua posição na rede, quando mais central, maior a probabilidade de acessar o conhecimento. Os autores Volberda et al. (2010) corroboram indicando que a posição na rede pode influenciar na Acap.
Segundo Tsai (2001), as organizações podem produzir inovações e desfrutar de um melhor desempenho se ocuparem posições centrais nas redes interorganizacionais, pois estas fornecem acesso a novos conhecimentos e recursos (Hansen, 1999), tanto internos (entre pares) quanto externos junto a fornecedores e fabricantes (Dyer & Nobeoka, 2000). Essa descoberta já havia sido postulada, anteriormente, por Powell et al. (1996) quando publicaram que, na indústria de biotecnologia, o lócus da inovação estava na rede, não na empresa individual.
Uma organização que ocupa uma posição mais central em sua rede intraorganizacional é susceptível de produzir mais inovações, pois redes interunidades permitem que unidades organizacionais acessem novos conhecimentos uns dos outros e podem, assim, aumentar a sua eficiência em termos da criação, armazenamento e aplicação do conhecimento - visão baseada no conhecimento (Conner & Prahalad, 1996; Grant, 1996) - através, por exemplo, da divulgação das "melhores práticas" (Tsai, 2001).
Portanto, o posicionamento na rede impende que as organizações adotem uma visão baseada no conhecimento (Hansen, 1999; Tsai, 2001), que produzirá a capacidade de criação/obtenção/aquisição do conhecimento (Bresman et al, 1999; Hansen, 1999), experiência na área tecnológica (Cohen & Levinthal, 1990), parcerias interfirmas (Lee, 2001; Kotabe et al., 2003) e parceria com fornecedores (Kotabe et al., 2003) que serão mediados pela capacidade absortiva (Cohen & Levinthal, 1990; Minbaeva et al, 2003; Mowery et al, 1996; Tsai, 2001) e pelas capacidades dinâmicas das organizações (Teece et al, 1997).
Segundo Tsai (2001), uma organização pode melhorar seu desempenho se ocupar uma posição central na rede de compartilhamento do conhecimento, pois essas redes fornecem acesso a novos conhecimentos desenvolvidos por outras unidades organizacionais. Entretanto, o autor associa esse desempenho com a Acap das unidades ou de sua capacidade de replicar novos conhecimentos.
Portanto, a interação entre a Acap e a posição na rede de transferência de conhecimento (interno e externo) tem efeito sobre a inovação e o desempenho das unidades de negócio. A partir desse momento, as organizações passam a se diferenciar em suas habilidades para alavancar e se beneficiar do conhecimento desenvolvido por outras unidades (Tsai, 2001).
Um exemplo da associação entre a Acap e a posição na rede de compartilhamento do conhecimento foi o caso Toyota, relatado por Dyer e Nobeoka (2000), em que a posição na rede e a Acap permitiu a construção de expertises organizacionais que diferenciam a marca pelo processo de transferência do conhecimento. Portanto, tem-se como proposição 2 (PR2): a participação e o posicionamento na rede interor-ganizacional atuam como elementos potencializadores da transferência de conhecimento e da Acap.
As ligações externas desempenham um papel importante no processo de aprendizagem nas organizações impulsionando o acúmulo de novos conhecimentos, melhorando sua Acap, conforme Fosfuri e Tribó (2008). Segundo Lane et al. (2006), a Acap é a capacidade de uma empresa de utilizar o conhecimento externo. Essa capacidade se dá em três processos: reconhecer e compreender novos conhecimentos valiosos para a empresa através da exploração, assimilar novos conhecimentos através da aprendizagem transformadora e usar o conhecimento assimilado para criar conhecimentos através da aprendizagem exploratória. Mas, para Chen (2004) e Lane e Lubatkin (1998), a capacidade de uma empresa de aprender com outra empresa depende da similaridade das bases de conhecimento de ambas as firmas.
Para Chen et al. (2009), a aprendizagem com os relacionamentos e a Acap tem efeito positivo no desempenho da inovação. Quanto maior o investimento em aprendizagem de relacionamento e Acap, melhor será o desempenho da inovação. Como os autores colocam, a aprendizagem de relacionamento são as buscas de informações externas e a Acap é a absorção desse conhecimento. As empresas têm que formar boas parcerias porque, segundo Chang et al. (2012b), são os bons relacionamentos que auxiliam na transferência de conhecimento. E, como afirma Chen (2004), as empresas devem determinar a forma de aliança com esses parceiros para realizarem a transferência de conhecimento.
O relacionamento/ligação interfirmas depende de vários aspectos, entre eles: de conhecimentos tecnológicos e do mercado (Hansen, 1999; Mowery et al, 1996); do compartilhamento de recursos (Tsai, 2001); do know-how técnico de produto (Hansen, 1999); da sinergia na rede (Tsai, 2001); da capacidade de aprendizagem/estrutura de aprendizagem flexível da rede (Hansen, 1999; Simonin, 1999; Tsai, 2001; 2002); de mecanismos formais e informais (Tsai, 2002) de compartilhamento do conhecimento; da confiança baseada em competências para mediar a ligação entre relações fortes e recebimento de conhecimento útil (Levin & Cross, 2004); da experiência prévia, da complexidade do conhecimento; da distância cultural interfirmas; do nível de conhecimento colaborativo entre as unidades; da capacidade de aprendizado; da duração da aliança (Kotabe et al, 2003; Simonin, 1999); de relações laterais, na forma de interação social, pois elas têm um efeito positivo significativo na transferência de conhecimento entre as unidades que competem entre si por participação de mercado (Tsai, 2002).
Além dos aspectos relacionados anteriormente, segundo Lee (2001), a qualidade da parceria desempenha um papel crítico como um mediador entre transferência de conhecimento e o sucesso da terceirização. Esses aspectos podem determinar quão forte é a relação interfirma. Nesse sentido, Hansen (1999; 2002) coloca que, quando a relação é forte, ocorre transferência de conhecimento tácito, enquanto em laços fracos, ocorre apenas a transferência de conhecimento codificado.
Ainda, para Argote e Ingram (2000), pesquisas demonstraram que os relacionamentos são críticos para a criação e a transferência de conhecimento, pois lidam com a importância das características relacionais e estruturais do capital social que viabilizam o recebimento de conhecimento tácito e explícito. Tem-se, portanto, a proposição 3 (PR3): os relacionamentos interfimas atuam como elementos potencializadores da transferência de conhecimento e da Acap.
Elementos mediadores
A transferência de conhecimento depende das características interpessoais e de equipe, das características culturais e de fatores motivacionais (Wang & Noe, 2010). Além disso, no nível tático, a transferência de conhecimento depende da gestão de recursos humanos, no que concerne ao recrutamento e à seleção de funcionários que compartilham interesses comuns e objetivos organizacionais (Chow & Chan, 2008), e do treinamento, como uma importante ação para moldar, facilitar e desenvolver a autoeficácia para que os funcionários saibam sobre a propriedade do conhecimento e quando compartilhar o conhecimento (Wang & Noe, 2010). No nível estratégico, a transferência de conhecimento também depende do processo de tomada de decisão e comunicação aberta, de cultura organizacional que valorize o compartilhamento de conhecimento (Cabrera & Cabrera, 2005) e de uma missão e objetivos claros para que todos na organização possam apreciar e contribuir com o conhecimento. Esses antecedentes interpessoais, de equipe e de gestão de pessoas facilitam a transferência de conhecimento tácito (Dhanaraj et al, 2004).
Cabrera & Cabrera (2005), buscando representar a dinâmica da transferência do conhecimento, aclararam que o compartilhamento do conhecimento depende de práticas de gestão de pessoas (projeto de trabalho, pessoas, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, recompensas, cultura e tecnologia); fatores sociopsicoló-gicos (redes sociais e linguagem compartilhada); de incentivos (cultura de confiança, identificação entre o grupo, custo percebido, recompensa percebida, autoeficácia e expectativas do comportamento recíproco entre as pessoas e as equipes). Esses fatores impulsionam, por meio de normas, a intenção de comportamentos de transferência de conhecimento.
Por meio da dinâmica sistematizada por Cabrera & Cabrera (2005), os autores chegaram à conclusão de que é necessário identificar as práticas de gestão de pessoas mais propensas para fomentar fluxos de conhecimento, pois o conhecimento coletivo requer não apenas que informações valiosas sejam compartilhadas entre indivíduos e grupos dentro de uma organização, mas também que os funcionários se sintam motivados e capacitados para explorar e experimentar novas formas de realizar o seu trabalho, para detectar e analisar oportunidades de melhoria ao longo da cadeia de valor do conhecimento, para pensar e agir de forma criativa para gerar a inovação (Cabrera & Cabrera, 2002).
Cummings (2004) traz a reflexão que a transferência de conhecimento externo aumenta quando os grupos de trabalho são estruturalmente mais diversificados, pois um grupo estruturalmente diverso é aquele em que os membros, em virtude de suas diferentes afiliações e papéis, ou posições, podem expor o grupo a fontes únicas de conhecimento. Nesse sentido, o autor chegou à conclusão de que membros de grupos de trabalho estruturalmente diversos que se envolvem em transferência de conhecimento externo têm seu desempenho melhorado por causa dessa troca ativa de conhecimento através de fontes externas únicas (Cummings, 2004). Para Ko et al. (2005), escolher representantes de clientes que tenham experiência anterior nas tarefas e trabalhar com consultores em outros projetos facilitam o processo de transferência de conhecimento. Portanto, lidar com grupos externos à organização também requer o desenvolvimento de habilidades.
Outra descoberta foi proposta por Minbaeva et al. (2003), quando concluíram que as práticas de treinamento e desenvolvimento de pessoas têm uma relação significativamente positiva com o desenvolvimento da capacidade do funcionário; e que, para facilitar e otimizar a transferência de conhecimento, a capacidade e a motivação dos funcionários somadas à Acap são necessárias.
Portanto, o campo da gestão de recursos humanos deve dedicar um grande esforço para entender como melhorar os fluxos de conhecimento que garantirão a adaptação a imprevistos provocados pelas forças competitivas do mercado. Entender a dinâmica da transferência de conhecimento pode ajudar a identificar as práticas de gestão de pessoas que fomentem o intercâmbio de conhecimentos nas organizações (Cabrera & Cabrera, 2005).
Para que isso tenha êxito, conforme Wang e Noe (2010), o apoio de gestores e supervisores é essencial para o sucesso da cc. Para Teo e Crawford (2005), as organizações devem exigir e recompensar os gestores que fornecerem o apoio necessário para que os funcionários compartilhem as "lições aprendidas", em vez dos "erros cometidos". Entretanto, as recompensas, por si só, têm um efeito direto moderado no compartilhamento de conhecimento (Cabrera et al., 2006). Conforme Srivastava et al. (2006), uma estratégia mais eficaz que as organizações precisam investir é na capacitação de suas lideranças, pois isso está positivamente relacionado à transferência do conhecimento e à eficácia da equipe, que, por sua vez, estão positivamente relacionados ao desempenho organizacional.
A capacitação das lideranças tem como resultados a criação de um clima de colaboração, demonstra o compromisso das organizações com a educação e o desenvolvimento, e cria uma cultura favorável para o compartilhamento do conhecimento (Cabrera & Cabrera, 2002). Segundo Cabrera et al. (2006), as pessoas que percebem que seus colegas de trabalho e supervisores valorizam o compartilhamento de conhecimento se sentem mais inclinadas a se envolver em tal comportamento. Esse achado reforça o impacto que o compromisso da alta gerência pode ter na implementação dos sistemas de gestão e no compartilhamento do conhecimento (Cabrera et al, 2006).
Os gerentes podem melhorar a Acap de uma empresa aplicando práticas de recursos humanos orientadas para a capacidade dos funcionários (treinamento e avaliação de desempenho) e motivação (remuneração baseada no desempenho e na comunicação), conforme afirmam Minbaeva et al. (2003). Já para Chang et al. (2012a), as práticas de recursos humanos que aumentam a Acap são a rotação de trabalho, o desenvolvimento de confiança e a cooperação, além do ambiente socialmente conectado. Lewin et al. (2011), por sua vez, afirmaram que o sucesso de uma inovação é determinado pelas rotinas que constituem a Acap e é moderado, entre outras coisas, pela estrutura organizacional firme, pela presença de indivíduos-chave, pelo tipo de incentivo, pelas estruturas de recompensas e pelos fatores ambientais.
As pesquisas de Hickins (1999) e McDermott e O'Dell (2001) sugerem que é importante projetar iniciativas de cc que estejam alinhadas com as rotinas e os hábitos do trabalho, e vincular o compartilhamento de conhecimento aos objetivos e aos valores das empresas. A valorização nas organizações do conhecimento externo absorvido é um mediador para que esse conhecimento seja transferido interfirmas, segundo Todorova e Durisin (2007). Nesse acervo, destaca-se como proposição 4 (PR4): boas práticas de gestão de pessoas atuam como elementos mediadores na transferência de conhecimento e da Acap.
De acordo com Wang e Noe (2010), o sucesso das iniciativas de cc depende da transferência do conhecimento. Isso requer coordenação de múltiplas áreas funcionais da organização (Cabrera & Cabrera, 2002), construção de uma cultura de compartilhamento do conhecimento e alinhamento entre as rotinas de trabalho com os objetivos e os valores da empresa (Hickins, 1999; McDermott & O'Dell, 2001).
Segundo Wang e Noe (2010), para viabilizar a transferência do conhecimento, as organizações precisam desenvolver uma cultura que enfatize a confiança e a inovação, pois a cultura organizacional tem um efeito direto sobre o comportamento de compartilhamento do conhecimento em nível individual e um efeito indireto quando influencia as atitudes dos gerentes com relação ao compartilhamento de conhecimento. Contexto corroborado por Cabrera e Cabrera (2005).
Esses mesmos autores ainda acrescentam a importância da elaboração de normas de compartilhamento de conhecimento que influenciem diretamente os comportamentos dos funcionários. Além disso, os autores sinalizam para a importância das práticas de gestão de recursos humanos, incluindo-se as de justiça no processo de tomada de decisão e as relacionadas com a comunicação aberta, como promotoras de uma cultura organizacional de compartilhamento de conhecimento (Cabrera & Cabrera, 2005), juntamente a fatores motivacionais (Wang & Noe, 2010). Logo, tem-se a proposição 5 (PR5): As características culturais das firmas atuam como elementos mediadores na transferência de conhecimento e da Acap.
Considerando-se os preceitos da virtual business company (Conner & Prahalad, 1996; Grant, 1996), Bresman et al. (1999) e Hsu e Lin (2008) argumentam que as tecnologias da informação e comunicação, entre elas as redes sociais, facilitam a aquisição e a criação de conhecimentos dentro das organizações, as quais se desenvolvem por meio de redes entre as unidades para a transferência horizontal de conhecimentos que ampliam a aprendizagem organizacional. Além disso, constatou-se que a maioria das pessoas reconhece que os blogs são ferramentas fáceis de publicação (Hsu & Lin, 2008). Portanto, a tecnologia da informação tem sido reconhecida como um importante facilitador da transferência de conhecimento e vice-versa, quando associadas a questões comportamentais (Ko et al., 2005; Srivastava et al., 2006).
Nesse universo informático, empresas que desejam ampliar suas bases de conhecimento para novas áreas tecnológicas podem usar i) a mobilidade com bons resultados (Song et al, 2003), e ii) contratar experientes engenheiros para ajudá-las a estender suas fronteiras tecnológicas e geográficas de conhecimento (Song et al. 2003). Além disso, a implicação mais importante é que a pesquisa sobre compartilhamento de conhecimento precisa incorporar as redes sociais para avançar na direção de uma teoria robusta de compartilhamento de conhecimento (Hansen et al, 2005). Assim, emerge a proposição 6 (PR6): as tecnologias da informação e comunicação, como as mídias sociais entre as unidades, atuam como elementos mediadores na transferência de conhecimento e da Acap.
Consequentes da transferência de conhecimento
A Acap estimula os resultados de inovação (Escribano et al., 2009). Além disso, estudos apontaram uma relação positiva entre ela e a inovação (Chen et al., 2009; Kostopoulos et al., 2011; Nieto & Quevedo, 2005; Tsai, 2001). O processo de transformação de conhecimento externo também resulta em inovação, como afirmaram Fosfuri e Tribó (2008). Segundo achado do estudo de Chang et al. (2012b), quanto maior a Acap, melhor a transferência de conhecimento. Conforme Chen (2004), a Acap desempenha um papel importante no rendimento da transferência de conhecimento. Para Kostopoulos et al. (2011), a Acap media a relação entre fluxos externos de conhecimento e inovação. Nesse sentido, levanta-se a hipótese de que a transferência de conhecimento terá uma relação positiva com a inovação se for mediada pela Acap.
A inovação por meio da transferência de conhecimento ocorre quando a relação interfirmas oferece oportunidades para a aprendizagem mútua e a cooperação interu-nidades, pois estimulam a criação de novos conhecimentos e, ao mesmo tempo, contribuem para a capacidade das unidades organizacionais de inovar (Szulanski, 1996; Von Hippel, 1994). No nível individual, Lin (2007) afirmou que a disposição dos funcionários em compartilhar e coletar conhecimento permite que a empresa melhore a sua capacidade de inovação.
A aquisição de vantagem competitiva pode estar associada a vários fatores, entre eles: i) a aprendizagem organizacional (Dyer & Nobeoka, 2000); ii) o conhecimento incorporado nas interações de pessoas, ferramentas e tarefas (Argote & Ingram, 2000); iii) aos relacionamentos comprador-fornecedor estabelecidos há muito tempo; iv) a capacidade absortiva da empresa, baseada em experiências aprendizado e investimentos em P&D (Cohen & Levinthal, 1990; Song et al, 2003).
Após a análise dos artigos sobre Acap e cc, levantaram-se alguns elementos da Acap que se potencializaram e elementos que mediam a transferência de conhecimento nas organizações, que resultarão em melhores desempenho na inovação. Para um melhor desempenho da inovação, as empresas devem adotar uma abordagem externa para desenvolver novos produtos e novas ideias (Scoutto et al., 2017), que acarretará a melhora na participação de mercado e posicionamento competitivo em relação aos concorrentes (Rangus & Slavec, 2017). Logo, tem-se a proposição 7 (PR7): o desempenho de inovação é um elemento consequente da transferência de conhecimento e da Acap.
O esquema representativo da figura 2 demonstra os elementos potencializadores, mediadores e consequentes da transferência do conhecimento e da Acap identificados na pesquisa.
Conclusões
Este estudo teve como objetivo analisar a contribuição da cc e da Acap na promoção de um maior empenho e disposição da organização para a transferência de conhecimento interfirmas, resultando em um melhor desempenho de inovação. Analisando os 60 artigos mais citados sobre a transferência de conhecimento e a Acap na base de pesquisa da wos, alguns elementos potencializadores, mediadores e consequentes para a transferência de conhecimento interfirmas e da Acap foram identificados.
Os achados, estabelecidos por meio de proposições realizadas nessa pesquisa, servem de orientação para o estabelecimento de direcionadores de desenvolvimento nas empresas, pois elas devem atentar para os elementos da Acap que potencializam e mediam a transferência de conhecimento interfimas e que pode resultar em um melhor desempenho de inovação. Corroborando com o estudo de Pereira e Leitão (2016), que confirmaram que facilitadores da Acap são determinantes para a capacidade de inovação das empresas, os facilitadores analisados foram fontes de conhecimentos externos, atividades internas de pesquisa e desenvolvimento e experiência dos funcionários.
Esta pesquisa tem relevância ao demonstrar que o conhecimento externo será melhor captado e transferido às organizações quando detiverem conhecimentos prévios, participarem de redes de contatos e estiverem bem posicionadas nessas redes, bem como obtiverem um bom relacionamento interfirmas. Para que esse conhecimento externo seja melhor aproveitado internamente, as organizações devem implementar boas práticas de gestão de pessoas, uma cultura organizacional que auxilie no compartilhamento do conhecimento e possua tecnologia de informação e comunicação apta a facilitar a transferência do conhecimento nas organizações. Assim, as organizações terão melhores resultados na inovação.
A principal contribuição para o avanço da ciência está na sistematização de um framework (figura 2) a partir do qual outras pesquisas podem ser desenvolvidas, considerandose as devidas adaptações.
Como sugestão de pesquisas futuras, tem-se uma pesquisa na base Scopus, a fim de mitigar possíveis falhas de incorporação de outros artigos importantes para o debate levantado aqui, em que se utilizou a wos. Portanto, é necessário também ampliar a pesquisa nas temáticas apresentadas para sua complementaridade e integração.
Entretanto, apesar de constituir-se como uma limitação, também revela oportunidade de trabalhos futuros por meio de questionamentos evidenciados com os resultados desta pesquisa: quais as estratégias que as organizações poderão adotar para firmarem novas parcerias e aumentarem suas redes, visto que os relacionamentos são potencializadores na transferência de conhecimento?
Que estratégias colocarão as firmas em um posicionamento central nas suas redes, considerando que isso influencia o desempenho de compartilhamento do conhecimento? Que estratégia a empresa adotará quando não contar com profissionais com experiência sobre os conhecimentos que deverão ser captados externamente? Pesquisas sobre participação em redes, ampliação de redes, posicionamento nas redes, relacionamentos interfirmas são necessárias para que a transferência do conhecimento nas organizações seja melhor compreendida.
Quanto aos questionamentos sobre os fatores que mediam a transferência do conhecimento que resultaram desta pesquisa são: como desenvolver uma cultura de compartilhamento do conhecimento nas organizações? Quais as melhores práticas de gestão de pessoas que auxiliam no compartilhamento do conhecimento entre colaboradores da organização? Quais as tecnologias de informação e comunicação que são estratégicas para a transferência do conhecimento organizacional? Esses questionamentos levam à necessidade de pesquisas sobre cultura organizacional de compartilhamento de conhecimento, práticas de gestão de pessoas que estimulem a transferência do conhecimento nas organizações e tecnologias de informação e comunicação que darão suporte para o compartilhamento do conhecimento. Futuras pesquisas também poderão ser desenvolvidas por meio do método quantitativo para a testagem e a validação dos pressupostos levantados, enquanto hipóteses.
Os estudos sobre os potencializadores e mediadores da transferência do conhecimento auxiliarão as organizações a melhorarem seu desempenho de inovação, que é um fator essencial para a sobrevivência no mercado competitivo.
