Factores externos

En la figura 1 se representan los factores económicos que más influyen en las startups según los entrevistados. Respecto al capital de riesgo, algunos testimonios expresan lo complejo que es para un emprendedor en etapa temprana sobre todo de una Startup, que necesita tanto desarrollo en investigación, tecnología y fortalecimiento, conseguir ese capital de riesgo que le ayude a potencializar su modelo de negocio y volverlo más viable:

“(…) la inversión formal que tenemos en el país no invierte en idea normalmente o sea puede haber casos, pero no es lo cotidiano de nuestro mercado”. (UEIES 3)

“(…) los fondos de inversión que muy pocos les apuestan a etapas tempranas de los emprendimientos sino cuando ya están más maduros, entonces ahí es mucho más fácil para el emprendedor buscar donde sea, pero no en esa etapa cuando vos estás apenas pivoteando en el desarrollo de la tecnología todavía que es muy riesgoso ahí es donde es muy difícil digamos acceder a esos recursos”. (UEIES 4)

Económicos: los factores económicos, hacen referencia al financiamiento para emprendimientos en etapa temprana (preincubación) y, la inversión sobre capital de riesgo, entendiendo que este último es para apoyar empresas nuevas o ya existentes que presenten un potencial de crecimiento superior al promedio y que tengan altas posibilidades de expandirse en el mercado. En la figura 1 se resume los factores económicos en las Startups.

Figura 1 Factores económicos en las Startups. 

Concursos o convocatorias. Estos eventos organizan competencias que premian ideas de negocios, permitiendo a los emprendedores recibir sugerencias de expertos en diversos campos. Los entrevistados manifiestan que estos eventos son muy importantes, pero algunos emprendedores solo se enfocan en buscar financiación más que en el ejercicio de emprender:

“(…) la gente también se vuelve muy concursera, quiere decir es que están metidos en todo cuanto concurso de emprendimiento hay para obtener recursos y al final tuve esos emprendedores que todavía se quedaron en eso y no hay una empresa escalable y consolidada que uno realmente diga que es de alto impacto”. (UEIES 2)

Capacidades del Ecosistema: Corresponde a las habilidades que brinda el ecosistema, como: la articulación, formación, mentoría y actores, entre otras. Las capacidades del ecosistema para las Startups son generadas en las entidades que apoyan procesos en etapa temprana de emprendimiento y por el gobierno. Algunas entrevistas destacan limitaciones como consecuencia de depender de estas capacidades:

“(…) un tema que yo lo digo que es personal ya y digamos dentro de la institución donde yo estoy es que digamos la empleabilidad de estos gestores es muy cambiante, es muy variable. Entonces no, no difícilmente un mismo gestor, este no sé, por más de 3 años porque, porque se están financiando por medio de plata de Gobierno nacional, entonces eso es cuando ellos dispongan de esa plata; entonces es muy intermitente digamos esa confrontación de los gestores”. (UEIES 4)

Muchas de estas entidades trabajan por el cumplimiento de metas más que por buscar calidad en los procesos de acompañamiento y de selección de emprendimientos. Esto hace referencia a que en su afán de generar resultados que puedan ser demostrables ante los aliados gubernamentales, no se enfocan en fortalecer adecuadamente a un emprendimiento que requiere más trabajo e investigación, como las Startup con Alto Potencial de Crecimiento. Las startups necesitan un acompañamiento distinto a otros proyectos como los tradicionales o de subsistencia: Pymes y Microempresas, lo que ha llevado a que en muchas ocasiones se incluyan en la misma bolsa y se acompañen por igual. En algunas entrevistas se corroboró esta situación:

“(…) se quiere hacer mucho como para que se vea gran volumen, cuando a lo mejor estamos haciendo más cuando desarrollamos una startup que va a ser el próximo unicornio colombiano, y esa es la que va a desarrollar los 5000 empleos, va a generar impacto a no pues 100 donde realmente no hay un impacto que podamos medir en términos de generación de empleo, ingresos, de exportaciones, de una cantidad de cosas”. (UEIES 2)

Asimismo, se ha evidenciado que las entidades que acompañan y apoyan a emprendedores no suelen especializarse en una fase de emprendimiento específica: preincubación, incubación o aceleración. Esto perjudica no solo al ambiente colaborativo y de articulación del ecosistema sino también al emprendedor, pues reduce la calidad del acompañamiento que debería tener para llevar su proyecto a otro nivel:

“(…) Entonces lo que yo decía es que hay muchos programas de acompañamiento, pero todos le están apostando a la misma etapa y están digamos desprotegiendo o dejando de cubrir otras etapas”. (UEIES 4)

“(…) yo he sido digamos una crítica del ecosistema y es porque si hay muchas entidades, pero es que cuando tú vas a mirar todas terminan compitiendo o pisándose las mangueras por que declaran hacer una cosa y finalmente terminan haciendo otra por buscar recursos para que obviamente les garantice su autosostenibilidad”. (UEIES 6)

Los entrevistados reconocen que varias entidades tienen requisitos muy exigentes para acceder al acompañamiento de startups en etapas tempranas, debido a la alta incertidumbre y al estado incipiente de su desarrollo:

“(…) Hablando de etapa temprana porque hay muchísimas entidades, pero yo que lo vivo porque lidero una incubadora cuando ya va a algunas esferas ya piden unos requisitos que uno dice no pues casi nadie cumple”. (UEIES 3)

Otro aspecto es que los procesos educativos y la actividad de emprender están muy relacionados. La percepción de los participantes es que el proceso de preincubación se ha delegado principalmente a las Universidades, pero estas no cuentan con los recursos para fortalecer sus unidades de emprendimiento y garantizar un acompañamiento integral a sus estudiantes. En ocasiones no se cuenta con equipos interdisciplinarios, sino que un solo profesional desempeña la tarea de coordinar, acompañar y fortalecer a toda la comunidad universitaria:

“(…) la tarea de preincubación nos la han dejado a las universidades a través de las unidades de emprendimiento pero cuando tú miras estos centros de emprendimiento en muchas universidades, es un profesor con descarga medio tiempo o un cuarto de tiempo; entonces le toca ser el asesor y gestionar incluso a veces las cátedras incluso ser el mismo docente de las cátedras. En otras se tiene un coordinador que también tiene que asesorar y en muy poquitas digamos que tienen una estructura de asesores para acompañar los emprendimientos que van llegando”. (UEIES 6)

Asimismo, se evidencia poca especialización de los profesionales encargados de la mentoría y asesoría, lo cual termina afectando el desarrollo completo de estas empresas:

“(…) mira, yo voy a ser crítico acá porque yo también me voy a juzgar por qué no estamos preparados, si, por que falta que nos entrenemos los que acompañamos a Startups no solamente desde la Universidad, sino en el medio de todas las instituciones que tú conoces del ecosistema. Necesitamos estar preparados para eso porque son empresas que no solamente necesitan saber el modelo de negocio, no, necesitan un acompañamiento”. (UEIES 5)

Factores internos

Emprendedor y equipo de trabajo: entre los factores internos que influyen en el éxito de una Startup con alto potencial de crecimiento, se encuentran al emprendedor y su equipo de trabajo, quienes son determinantes a la hora de impulsar cualquier idea de emprendimiento. A nivel individual, el entusiasmo y apego que siente el emprendedor por su proyecto puede hacerle pensar que no tiene acompañamiento o interés, como lo mencionan los entrevistados:

“(…) también podemos ver es la brecha que tiene el emprendedor que cree que tiene una vara super mágica y no ha hecho los estudios necesarios para continuar con su proyecto y llega un punto donde dice que a nadie le interesa mi idea”. (UEIES 12)

El emprendedor, en su afán de materializar su idea de negocio, sale al mercado a vender y luego se preocupa por lo demás: diseñar un modelo de negocio, validarlo y pilotearlo, casi como si emprendieran desordenadamente. Esto hace que tengan pérdidas de capital, que no tengan claro el propósito de su idea de negocio y, por último, genere en ellos desmotivación llevándolos a desistir de su proyecto empresarial:

“(…) que está como del otro lado, a veces falla porque no lo ha validado previamente y se van como de una con la pasión y les falta la realidad. Eso es lo que también a veces decimos que se enamoran de un producto, de una idea, sin ir más allá”. (UEIES 3)

También se observa que el emprendedor tiene barreras emocionales que se crean por la presión de su círculo cercano o por las expectativas que tiene de su idea de negocio, así:

“(…), pero ahí puede haber una barrera inicial, como si se acaba de graduar y va a emprender; entonces que cuando va a generar plata o si está casado o sea hay puede haber una barrera inicial que puede hacer que él o ella se detenga”. (UEIES 3)

Otra dificultad es la disponibilidad de tiempo del emprendedor. Muchos de ellos trabajan en otra empresa simultáneamente para mantenerse y le invierten algún tiempo libre al proyecto. Además, por las actividades del día a día de su propio emprendimiento, no pueden estar tan presentes en los procesos de acompañamiento que les brindan las entidades que lideran estos procesos iniciales:

“(…) Bueno, la mayor dificultad, una es digamos en la disposición de tiempo porque digamos que sí existen programas acá a nivel Colombia, pero algunos exigen muchísimo tiempo y las empresas acá en Colombia pues primero están muy enfocadas en su día a día y no tienen suficiente tiempo para enfocarse a desarrollar nuevos proyectos, nuevas innovaciones que les permita generar nuevas líneas de ingresos, nuevas unidades de negocio”. (UEIES 4)

Asimismo, aunque el emprendedor sea experto en su área técnica, es importante conformar un equipo de trabajo, ya que a veces le toca ocuparse de aspectos administrativos, de marketing y operativos para que la empresa prospere asumiendo múltiples roles, desde ventas hasta contabilidad. Esto puede limitar el potencial de crecimiento de la startup:

“(…) el promotor es el gerente, es el jefe de producción, es el mensajero, digamos que pueda. Entonces en resumidas cuentas ese emprendedor tiene muchísimos roles, tiene que asumir muchísimos roles cuando está iniciando un emprendimiento”. (UEIES 4)

Los equipos de trabajo también pueden representar algunas dificultades, ya que liderar un equipo y llegar a acuerdos con los socios que se vinculan al proyecto, es difícil. Esto en muchas ocasiones cambia la visión inicial que se tenía de la compañía y se pierde el objetivo del emprendimiento. Es posible que el emprendedor siga persiguiendo ese norte que se trazó inicialmente, pero puede que sus socios busquen orientar su mirada hacia otra dirección, lo que genera conflictos y desacuerdos.

“(…) hay una gran dificultad que es la del equipo de trabajo. Es decir, cuando empiezan a crear ese nuevo negocio empieza generalmente el emprendedor solo, cuando empieza a juntarse realmente también lo hace con una o dos personas máximo entonces son organizaciones muy pequeñas y cuando empiezan a crecer hay una dificultad porque un socio ya está pensando de una manera diferente a otro. Entonces se empiezan a generar tensiones y cuando empieza a crecer la organización también es difícil empezar a liderar, a empoderar personas que sean afines a la misión y a la visión”. (UEIES 7)

Conocimiento del mercado. Parte principalmente de la capacidad que tiene el emprendedor de poner en marcha su Startup, reconociendo las necesidades de su cliente, validando y evaluando sus productos para identificar posibles mejoras. Esto le lleva a establecer un modelo de negocio estructurado que permita analizar lo que se necesita y a donde se quiere llegar. Entre las condiciones que se identificaron sobre el conocimiento del mercado, se encuentran las de la Figura 2.

Figura 2 Conocimiento del mercado. 

La Figura 2 indica la importancia de que los emprendedores comprendan el mercado y para ello deben definir una propuesta de valor única para sus productos o servicios, creando un modelo de negocio sólido para su startup. Luego, deben validar su producto o servicio y realizar mejoras ya que esto les permite identificar las necesidades del mercado, adaptarse a ellas, acceder a nuevos mercados, establecer contactos y así poder expandir su modelo de negocio. Sin embargo, a veces descuidan elementos centrales como: la tecnología, los procesos y la planificación del crecimiento, la aceleración, la entrada a nuevos mercados, la búsqueda de inversionistas y la valoración del negocio, al centrarse en la recuperación de la inversión inicial. Algunos entrevistados manifestaron esta premisa:

“(…) el acceso a mercados de todas maneras no es tan fácil. Para un emprendedor llegar a los contactos a los que necesita llegar o conseguir esas alianzas o saber cómo negociar, entonces todavía eso se dificulta un poco”. (UEIES 2)

“(…) si bien un emprendedor tiene un impulso, una chispa, hay que reconocer es qué quiere el mercado, cierto, y cómo me conecto con ese cliente que está como del otro lado. A veces falla porque no lo ha validado previamente y se van como de una con la pasión y les falta como la realidad. Eso es lo que también a veces decimos que se enamoran de un producto de una idea sin ir más allá”. (UEIES 3)

Factores externos

Los resultados permiten identificar factores externos, relacionados con el acceso a financiación y el apoyo en las etapas iniciales del desarrollo empresarial, que son determinantes en el éxito de las startups y empresas innovadoras. El Capital de riesgo casi siempre es requerido por empresas que necesitan financiación adicional, ya sea para mantener el crecimiento o para la investigación, el desarrollo y la innovación, centrándose en mercados emergentes (^{Gu & Qian, 2019}). Si bien las empresas que requieren este tipo de capital tienen grandes posibilidades de expandirse en el mercado, los capitalistas de riesgo y los fondos de inversión aún sienten temor al apoyar esta clase de proyectos, ya que estos requieren una alta tasa de retorno sobre la inversión (^{Tran, 2022}). La inversión de capital de riesgo es fundamental para el crecimiento y expansión de startups y empresas innovadoras, como lo indica ^{Fracica-Naranjo (2009}), quien demostró que el 95% de las empresas financiadas de esta manera consideran que fue crucial para su éxito y crecimiento.

En cuanto a las Convocatorias, los entrevistados indican que para muchos emprendedores fueron decisivos estos eventos porque son útiles para estructurar las ideas de manera lógica, en términos de negocios al recibir la validación externa de conceptos empresariales. No obstante, los emprendedores en ocasiones se enfocan en la búsqueda de estos recursos, pero se desvían de su actividad primordial que es emprender, descuidadno actividades clave de su negocio. Los concursos pueden brindar a los emprendedores asesoría especializada, apoyo en el registro de marcas, desarrollo de la identidad corporativa y, en algunos casos, financiamiento inicial para comenzar las operaciones (^{Yin & Luo, 2018}).

Respecto a las capacidades del ecosistema , existen entidades que apoyan los proyectos en etapa temprana pero se observa que la manera como brindan el acompañamiento varía, dependiendo de los recursos disponibles, lo que a veces limita su campo de acción. Muchos de estos procesos dependen de entidades gubernamentales para su funcionamiento lo que limita la continuidad de las asesorías, ya que deben esperar una reglamentación o un vínculo contractual para prestar el servicio de acompañamiento a emprendedores (^{Parekh & Attuel-Mendès, 2022}). Otro inconveniente es el exceso de requisitos para acceder al acompañamiento en etapas tempranas de una Startup, lo que ha sido identificado en otras investigaciones (^{Frederiksen & Brem, 2017}).

Los participantes perciben que las universidades tienen un papel principal en la preincubación, pero carecen de los recursos necesarios para ofrecer un apoyo completo a los estudiantes y egresados que desean emprender. El inconveniente es que el apoyo usualmente se limita a un solo profesional en lugar de equipos interdisciplinarios, evidenciando la poca especialización de los profesionales que acompañan a las Startups, lo cual causa que este tipo de emprendimientos no se lleven a su máximo potencial (^{Wann et al., 2017}).

Factores internos

En cuanto a la importancia del equipo de trabajo en el éxito de las Startups destacado por los entrevistados, esta es coherente con el planteamiento de ^{Yoon (2018}), quien expresa que el grupo de trabajo que conforma el emprendedor resulta ser la clave para un buen funcionamiento de la Startup, dado que, es el que permite el aprendizaje colaborativo y complementar las habilidades para afrontar mejor los desafíos. Lo anterior debido a que, si bien el emprendedor es muy bueno técnicamente en lo que hace, él necesita atender otras áreas de la empresa, como la parte administrativa, de mercadeo y operativa (Yoon, 2018). Igualmente, se encontró que la gestión de equipos de trabajo puede ser un reto, ya que se debe llegar a acuerdos con socios lo que no siempre es fácil, como lo mencionan ^{Charan et al. (2018}).

Los entrevistados coincidieron que cuando se exponen factores individuales del emprendedor sobresale la pasión que tiene por su idea de negocio, pero esta pasión puede hacer que cometa errores en su proceso de emprender o que tome decisiones apresuradas. Lo anterior fue mencionado por ^{Sharma y Rautela (2022}), al indicar que el emprendedor siente total apego por su proyecto, lo que lo lleva a ser obstinado e incluso a no recibir consejos de mentores o recomendaciones desde los procesos de acompañamiento y asesoría. El emprendedor puede tener barreras emocionales en el proceso de iniciar un proyecto empresarial que puede generarle desmotivación, por su mismo afán de querer sacar a flote su proyecto y luego darse cuenta que debe realizar pasos previos para saber si funciona. Además, en la mayoría de los casos busca tener la aprobación de su círculo más cercano (amigos, familia y pareja), y no recibe una respuesta muy favorable, incluso esto puede hacer que desistan de su deseo de emprender (Sharma & Kumar, 2023).

En relación al conocimiento del mercado para que la startup tenga éxito, el emprendedor debe definir una propuesta de valor única para sus productos o servicios y crear un modelo de negocio sólido, el cual valide en el mercado para identificar la necesidad de mejoras. Este proceso le permite al emprendedor comprender las necesidades del mercado, adaptarse a ellas, explorar nuevos mercados, establecer conexiones con contactos clave y expandir su modelo de negocio.

La importancia de la estructura en proyectos empresariales ha crecido con el tiempo y más porque en este momento el ecosistema propicia espacios de interacción, donde el emprendedor puede buscar infinidad de servicios según las necesidades del mercado. Esto es vital en países como Colombia, donde la mortalidad de empresas está en aumento debido a la falta de planeación estratégica, de mercado y financiera, así como a la baja generación de valor agregado y la ausencia de gestión del conocimiento, en especial en las startups y los spin-off (^{Vargas-García et al., 2020}). ^{Reis et al. (2021}), mencionan que el conocimiento del emprendedor no solo debe ser técnico, sino que también es crucial comprender su entorno, incluyendo a los clientes y sus referencias para que su proyecto se destaque y sea competitivo al satisfacer las necesidades del consumidor.

En este sentido, los procesos de preincubación construyen una ruta en la que el emprendedor podrá redefinir su idea de negocio, a través de un análisis profundo del contexto y de sus clientes potenciales. Asimismo, podrá orientarse en un espacio de oportunidad, generando alternativas de solución y definiendo una propuesta de valor de la cual se pueda dar línea para el desarrollo de un modelo de negocio (^{Parra et al., 2022}).

Estrategias para potencializar Startups con Alto Potencial de Crecimiento

En cuanto a las estrategias necesarias para fomentar el surgimiento y el fortalecimiento de nuevas startups, los resultados convergen en que estas empresas se originan a través de la colaboración de tres actores cruciales: Universidad, Empresa y Estado. Estos actores desempeñan un papel activo en el ecosistema de emprendimiento de Medellín, Colombia, al construir una red social y empresarial que contribuye al desarrollo del país.

En cuanto a la Universidad, la primera estrategia se refiere a la manera en que los procesos de preincubación categorizan el tipo de proyecto que están acompañando, ya sean de subsistencia, tradicional o una Startup con alto potencial de crecimiento, lo cual permitirá implementar un plan de acompañamiento ajustado a las necesidades del emprendimiento. Lo anterior es consistente con ^{Castro et al. (2017}), quienes indican que la universidad debería ofrecer asesoramiento especializado a los emprendedores, de acuerdo con el tipo de producto o servicio que deseen comercializar. Esto implica que existen servicios profesionales altamente específicos que no son necesarios de manera constante para los emprendedores, sino que se deben suministrar según la necesidad.

La segunda estrategia identifica que las universidades deben contar con profesionales aptos para acompañar Startups. Es decir, que no solo tengan el conocimiento técnico en áreas como mercadeo, finanzas y administración, sino que este debe tener el conocimiento de lo que es una Startup e implementar procesos de acompañamiento acordes a sus características (rodríguez-Zubieta, 2018).

En relación con la Empresa, los hallazgos revelan como primera estrategia definir retos empresariales internos que pueden ser abordados por un emprendedor al identificar oportunidades de negocio. Los retos ofrecen un entorno enriquecedor al promover la innovación colaborativa en diversas áreas, como: marketing, comercio internacional, recursos humanos, gestión, contabilidad, finanzas, logística nacional e internacional, y proyectos, entre otras (^{Ly-Le, 2023}). Otra estrategia es la inversión en capital de riesgo, donde las empresas pueden también apoyar este tipo de procesos desde la financiación de nuevas Startups. Asimismo, se requiere que el sector financiero se involucre de forma activa con el apoyo financiero, lo cual es complicado ya que los bancos encuentran en el proyecto emprendedor un alto nivel de riesgo (Colombia FinTech, 2020).

En lo que respecta al Estado, los resultados revelan que entre las estrategias que se deben promover y fortalecer, se tienen dos alternativas: fomento del desarrollo de capacidades a través de los procesos de preincubación, y abordar los desafíos específicos de la ciudad. Entre los recursos destinados a la preincubación, se identificaron estrategias como los espacios para diseño y validación de prototipos, financiación para proyectos que requieren mayor capital y capital para el fortalecimiento de unidades de emprendimiento, todo esto en etapa temprana. En cuanto a los espacios para diseño y validación de prototipos, además de entidades como Tecnoparque del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), se deberían brindar capacidades físicas de carácter más industrial y de investigación en áreas más especializadas. Lo anterior con el acompañamiento de expertos a los emprendedores. Este proceso es algo difícil para una Startup en su etapa inicial por los altos costos en validaciones, como las pruebas de laboratorio, pruebas de resistencia y durabilidad, diseño de maquinaria, entre otros.

En cuanto al capital para el fortalecimiento de unidades de emprendimiento, si bien Medellín tiene una reglamentación para incentivar el emprendimiento desde las universidades, no tienen recursos destinados para que las universidades fortalezcan sus capacidades para el acompañamiento efectivo de los emprendimientos. En este sentido, es muy pertinente el acompañamiento del Estado para fortalecer dichas unidades, ya que la semilla del emprendimiento puede dar buenos frutos en el mediano y largo plazo (^{Capolupo, 2023}). El Estado debería pensar en un sistema de gestión del conocimiento que pueda llevar la trazabilidad del emprendedor por el ecosistema de emprendimiento de la ciudad. Esto beneficiaría al emprendedor al facilitar los procesos de acompañamiento posteriores a los que se presente inicialmente, diseñando un plan de acompañamiento orientado a sus necesidades actuales. El sistema de información también le permitiría al Estado evaluar su gestión, cumplimiento de políticas y la incorporación de nuevos programas y estrategias.

El valor agregado de este trabajo radica en que destaca la importancia de los factores externos e internos en el desarrollo de las startups y proporciona una visión más clara de los desafíos y oportunidades que enfrentan. Además, ofrece una base sólida para la toma de decisiones y la formulación de políticas que pueden impulsar el emprendimiento y la innovación en el contexto de mercados emergentes, a partir de la experiencia de algunas universidades en el proceso de emprender. Las implicaciones prácticas derivadas de este estudio pueden guiar a emprendedores, inversores, instituciones académicas y gobiernos en la creación de un entorno más propicio para el crecimiento de las startups y el desarrollo económico.