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Introdução
Filosofias empresariais podem ser estudadas tanto em seu contexto teórico quanto no contexto da organização em si, visando aprofundar e validar o projeto de uma empresa. Dessa forma, um estudo de caso permite verificar como os conceitos teóricos são compreendidos e adaptados para um projeto organizacional concreto.
Há um número reduzido de trabalhos empíricos que avaliam a tecnologia empresarial Odebrecht (TEO); do ponto de vista da gestão, somente o trabalho de Lamb (2013) foi identificado. Nesse estudo, uma série de conclusões foi inferida sobre essa filosofia empresarial, o que possibilitou uma maior compreensão de como ela pode ser aplicada em projetos organizacionais, conforme os princípios do modelo estrela (Galbraith, Downey, & Kates, 2011). Isso possibilitou a realização de um estudo de caso em uma empresa do grupo Odebrecht, cujo objetivo foi analisar a aplicação da TEO em uma organização real.
Um estudo de caso realizado no grupo Odebrecht se justifica por ela figurar entre as organizações mais importantes do Brasil (Vieira, 2011), com uma receita bruta de quase 100 bilhões (Odebrecht, 2013). Portanto, com base na análise de conteúdo da TEO (Lamb, 2013), estuda-se o caso de sua aplicação em uma unidade da Braskem/Odebrecht com o intuito de completar e aprofundar o entendimento da teoria sobre projeto organizacional.
O objetivo de estudar a TEO por meio da perspectiva de quem a pratica em uma organização é compreender melhor como aplicá-la e adaptá-la em um projeto organizacional, conforme a análise de Lamb (2013). Desse modo, um caso real pode indicar de que maneira os conceitos, valores e princípios da filosofia empresarial de Odebrecht são efetivamente utilizados no funcionamento de uma organização respaldada pela TEO, como a Braskem. A partir dessa análise, é possível compreender qual a real aplicação da filosofia de Odebrecht na realidade de um projeto organizacional em prática.
Seguindo a linha da análise da TEO, o estudo de caso também utiliza os critérios de Galbraith et al. (2011) para analisar o projeto organizacional da Braskem. Nesse sentido, se estabelece a seguinte questão de pesquisa: a TEO pode ser utilizada como um modelo para a arquitetura organizacional segundo os princípios do modelo estrela? Assim, a filosofia empresarial é estudada para identificar as contribuições a organizações no Brasil, utilizando a TEO como fornecedora de conceitos e princípios do projeto organizacional.
Desse modo, este artigo está dividido em 5 seções. Na primeira secção, são explicitados os principais conceitos teóricos relativos à TEO (Odebrecht, 2011) e ao modelo estrela (Galbraith et al., 2011). Em seguida, são apresentados os procedimentos metodológicos adotados para condução desta pesquisa. Posteriormente é apresentado o estudo de caso em si, bem como os resultados obtidos a partir da condução do trabalho. Em seguida, são indicadas propostas para o projeto de organizações. Por fim, são apresentadas as conclusões e limitações deste estudo, bem como algumas oportunidades para trabalhos futuros.
A tecnologia empresarial Odebrecht
Em 1983, Norberto Odebrecht publica sua obra Sobreviver, Crescer, Perpetuar, na qual expõe os conceitos, princípios e valores da TEO. Dentre os princípios, destacam-se a educação pelo trabalho, o espírito de servir, o empresariamento e a marca grande empresa com espírito de pequena empresa (GEPE). Toda a filosofia da TEO foi baseada na experiência de vida empresarial na organização Odebrecht e passou a ser o fundamento de elaboração e projeto das empresas que compõem o grupo (Odebrecht, 1991).
Análise de conteúdo da tecnologia empresarial Odebrecht
A técnica de análise de conteúdo, fundamentada nos conceitos da Bardin (1993), foi utilizada para analisar o conteúdo dos textos que abordam a TEO (Lamb, 2013). A partir deste estudo, Lamb afirmou que o programa de ação é o elemento central da TEO. Aliado a isso, o líder é a figura principal na organização que é projetada considerando a TEO. Assim, o programa de ação é usado para modelar a estrutura em torno da figura do líder, definir recompensas e gerenciar pessoas (Lamb, 2013).
Além disso, Lamb (2013) declara que a marca GEPE em conjunto com a relação entre líder, clientes e acionistas deve servir de base para o projeto da estrutura da organização, incluindo a definição dos processos laterais. Dessa forma, pequenas células da organização, com autonomia de decisão para atender clientes específicos, operam como pequenas empresas para atingir o resultado da organização. O princípio da descentralização e da delegação, unido a um conceito de empresariamento, devem ser usados para garantir essa autonomia para cada pequena empresa. Além disso, também devem influenciar o projeto no que tange a formação da cultura e da gestão de pessoas na organização (Lamb, 2013).
Portanto, conforme a análise da TEO, todos os integrantes da organização devem perceber e utilizar o programa de ação como ferramenta de disseminação da estratégia e da cultura, e da determinação de recompensas e processos laterais (Lamb, 2013). Além disso, a estrutura deve permitir aos líderes uma atuação descentralizada e com delegação de responsabilidades, aplicando o conceito de pequena empresa.
Projeto organizacional
O projeto de organizações brasileiras utiliza, em geral, um método que se divide nas etapas de definir as diretrizes da estratégia, modelar a situação presente, estudar e analisar os processos modelados, elaborar as diretrizes para o redesenho dos processos e, por fim, remodelar esses processos (Santos, Cameira, Clemente, & G., 2002). Dentre os modelos existentes pode-se destacar o McKinsey 7S, que desmembra a organização em estrutura, estratégia, sistema, estilo, funcionários, e habilidades, todos convergindo para valores compartilhados (Dutra, 2005); o modelo 6 caixas de Weisbord, que separa o projeto em propósito, estrutura, relacionamentos, recompensas, mecanismos auxiliares, e liderança (Verghese, 2007); e a rede fractal de McMillan, que planeja a organização baseando-se num modelo biológico de câmaras e artérias (McMillan, 2002).
Dentre os modelos estudados observa-se, também, as 5 vias de Kilmann, o AQAL de Wilber, o de performance e mudança organizacional de Burke-Litwin, e a inteligência organizacional de Falletta (Lamb, 2013). Todavia, o modelo selecionado como base de projeto organizacional para este estudo é o modelo estrela de Jay Galbraith.
A modelo estrela
Galbraith et al. (2011) propõem um padrão de projeto organizacional que contempla estratégia, estrutura, processos laterais, recompensas e pessoas, ao qual chamam modelo estrela. Assim, cada um desses elementos é uma ponta da estrela de seu modelo e deve ser projetado conforme a sua proposta.
A estrela de 5 pontas do modelo estrela (fig. 1) ilustra o direcionamento do projeto organizacional: um vértice indica a estratégia como direção; outro, a estrutura como a organização do poder; a terceira ponta mostra os processos de fluxo de materiais e informação, e a cadeia de valor; na outra ponta, as recompensas às pessoas, como forma de motivar e realizar os objetivos estratégicos; e, por fim, a ponta dos recursos humanos a serem geridos pela organização (Lima, 2001). Embora todos os elementos do modelo estrela sejam interligados e se influenciem diretamente, é possível utilizar e aplicar cada ponta individualmente, de acordo com a necessidade do projeto.
O modelo estrela pode ser empregado para condução de um conjunto de análises referentes ao projeto organizacional. Um exemplo é a sua utilização para a descrição de como o Big Data pode impactar nos elementos centrais de uma organização (estratégia, pessoas, estrutura, sistema de recompensas e processos) (Galbraith, 2014). Outro trabalho busca identificar problemas no projeto organizacional, considerando, inclusive o modelo estrela (Levin, 2005). Golden (2006), por sua vez, propõe um modelo para a líderes da área de healthcare, baseado no modelo estrela. Uma outra aplicação do modelo estrela refere-se a um estudo de caso desenvolvido em uma pequena empresa de hortaliças, a fim de propor melhorias organizacionais para o seu projeto organizacional (Arend, Tomaszewski, Veit, Lima, & Trapp, 2014).
Nesse sentido, o desenvolvimento de cada ponta do modelo estrela pode utilizar uma filosofia organizacional como a TEO. Essa filosofia organizacional pode oferecer os conceitos e princípios necessários para elaboração do projeto organizacional.
Procedimentos metodológicos
Conforme Dresch, Lacerda e Cauchick Miguel (2015) o estudo de caso é um método de pesquisa indicado quando os objetivos da investigação são de natureza exploratória/descritiva, como nesse trabalho. O estudo de caso tem princípio pela revisão da bibliografia e da base conceitual a respeito do tema de pesquisa (Lacerda, Dresch, Proença, & Antunes Jr., 2013). Neste caso, a revisão fundamentou-se, especialmente, na análise do conteúdo da TEO realizada por Lamb (2013). Os resultados da análise e o estudo do modelo estrela permitiram elaborar um protocolo de estudo de caso, a partir do qual foram realizadas as entrevistas e pesquisas em documentos na empresa estudada. De posse das análises das entrevistas e documentos, foi possível compará-los com os resultados da análise de conteúdo da bibliografia, gerando as discussões e conclusões da pesquisa. A seguir, na figura 2, será apresentado o detalhamento do método de trabalho utilizado. O método de trabalho foi desenvolvido com o intuito de explicitar, claramente, cada uma das decisões tomadas pelos pesquisadores para condução da pesquisa (Dresch, Lacerda, & Antunes Jr., 2015).
Coleta de dados
A unidade de análise (amostra) escolhida é a Braskem S.A., petroquímica pertencente ao grupo Odebrecht. O fato de a Braskem ser uma empresa do ramo petroquímico torna possível avaliar o quanto a TEO - desenvolvida inicialmente para a construção civil - foi adaptada ao projeto de uma organização distinta do inicialmente previsto pelo seu autor. Devido à magnitude da empresa, os dados foram coletados na central de matérias-primas do Rio Grande do Sul - Braskem UNIB 2 RS - que conta com 850 integrantes (Beuter Jr., Rocha, & Cidade, 2015).
A decisão de quais dados coletar parte dos resultados da análise de conteúdo de Lamb (2013), a partir da qual são formuladas as questões aplicadas em entrevistas. Essas entrevistas foram gravadas ou redigidas, conforme a conveniência do entrevistado. Além disso, foram aplicadas em diferentes níveis hierárquicos, em integrantes da Braskem com diferentes tempos de contrato. Foram aplicadas entrevistas junto a 80 integrantes de nível operacional dentre técnicos, engenheiros e cargos administrativos sem posição de liderança, e com 8 integrantes de nível gerencial, que podem incluir líderes técnicos, coordenadores, gerentes e diretores. Dessa forma, a amostragem fica em torno de 10% das pessoas que integram a unidade de análise.
A base teórica para a realização do estudo de caso e formulação das questões aplicadas junto aos entrevistados foi a análise da teoria da TEO feita por Lamb (2013). A partir das suas conclusões, busca-se responder as seguintes questões:
Como o programa de ação integra as 5 pontas do modelo estrela?
Qual o papel do líder na construção da estrutura e na formulação da estratégia?
Como a TEO define cada ponta do modelo estrela em função do comportamento e da atitude das pessoas?
Como é o sistema de recompensas baseado no programa de ação e como depende do acompanhar, avaliar, julgar?
Em que sentido a estratégia da organização depende da relação entre pessoas e estrutura? E da estrutura com o cliente?
Como é desenhada a estrutura da organização a partir do princípio GEPE?
Como é aplicado na prática o conceito de pequena empresa direcionada a um cliente individual, em especial na indústria petroquímica?
Qual a relação do líder com o cliente e o impacto dessa relação na estratégia?
Como a estrutura é desenhada seguindo o princípio de descentralização?
De que forma o programa de ação, o empresário e a delegação/descentralização moldam a cultura da organização?
A fim de responder às questões propostas, a tabela 1 foi elaborada com as perguntas utilizadas nas entrevistas. Nesse quadro também estão detalhados os papéis dessas perguntas para a pesquisa como um todo.
Após realizada a coleta de dados da entrevista, as devidas análises foram conduzidas. As técnicas utilizadas para análise estão detalhadas na seção a seguir.
Análise dos dados
A estratégia analítica empregada é a de confrontar os dados coletados com a teoria obtida na análise de Lamb (2013). O estudo de caso em questão emprega a técnica de classificar os dados em categorias e dispor os resultados em quadros, a fim de facilitar a análise (Yin, 2010). Após a aplicação das técnicas necessárias, os resultados da análise podem ser comparados à teoria, quando então se identificam concordâncias e conflitos (Oliveira, Maçada, & Goldoni, 2006).
Para que os dados pudessem ser analisados conforme as técnicas de Bardin (1993)), o software Atlas.ti foi utilizado. Esse software oferece uma série de técnicas de marcação de texto e contagem de indicadores, que permite diferentes análises qualitativas (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014). Assim, cada segmento da entrevista com um significado equivalente a uma lista pré-determinada (termos da TEO) foi marcado e depois relacionado com os demais, e a contagem e visualização dessas marcações permitiu a realização de inferências e conclusões. Para a definição de cada código de análise no software, foram utilizados os capítulos do livro de Odebrecht (2011)), da mesma forma que na análise qualitativa de Lamb (2013)).
Apresentação e análise do caso
O estudo de caso foi aplicado na Braskem, empresa que possui receita bruta de R$ 54 bilhões (aproximadamente US$ 174), 7.995 integrantes e 40 unidades industriais, sendo 29 no Brasil (Braskem, 2016). A empresa compartilha os valores oriundos da Odebrecht, controladora da empresa. Esse é, portanto, o cenário no qual as entrevistas foram aplicadas.
Análise das entrevistas
A análise das respostas da primeira questão da entrevista mostra que, apesar da pergunta referir-se apenas a estratégia e programa de ação, muitos outros termos da TEO são lembrados e relacionados, como cliente, líder, liderado e estrutura. Além disso, as respostas demonstram a inserção da estratégia no programa de ação, que é usado justamente para sua disseminação na organização.
As respostas relevantes obtidas para a segunda questão indicam que a relação entre o programa de ação e a estrutura organizacional não aparece de maneira clara aos entrevistados. Apesar disso, não houve resposta negativa, apontando que a relação entre programa de ação e estrutura é percebida na organização, ainda que de maneira confusa.
A terceira questão tem respostas que evidenciam a relação entre a estratégia e programa de ação, ainda que a pergunta aborde, na verdade, o sistema de comunicação. É possível inferir, portanto, que o programa de ação é utilizado, nesse contexto, apenas na comunicação da estratégia entre os níveis da organização.
A quarta e a quinta questões foram elaboradas para se obterem informações relativas à influência do líder na organização. As 2 pontas do modelo estrela abordadas - a estratégia na questão quarta e a estrutura na questão quinta - são escolhidas por não estarem claramente relacionadas com o líder na TEO, e por reunirem, ainda que indiretamente, as demais pontas.
Como resultado, é possível inferir que existe conexão entre líder e estratégia, conforme inferido na análise de conteúdo realizada por Lamb (2013). Quando a TEO afirma que o centro da estratégia são as pessoas, está considerando a realização das metas da organização como que dependentes do líder. Isso reforça a posição central desse elemento na TEO.
Por sua vez, os entrevistados percebem também a ligação do líder com a estrutura organizacional. Conforme visto nas respostas, não parece concebível a realização de um desenho da organização que não envolva o líder, sendo que muitas vezes a estrutura é construída em torno dele, constituindo assim a pequena empresa da TEO. É provável, portanto, que muitos termos ficariam sem sentido caso não se considerasse a dependência e relação com o líder, e a atuação que dele é esperada na organização.
As respostas à sexta questão da entrevista indica que a gestão de pessoas é elemento primário na TEO e na organização. No entanto, a ligação da estratégia com as pessoas parece ser melhor percebida pelo nível gerencial, enquanto que as respostas do nível operacional focam em itens específicos da vivência na empresa. Isso não refuta a inferência de Lamb (2013)), antes demonstra a diferença de visão entre os níveis da organização em relação à estratégia organizacional. Possivelmente, a TEO não exije percepção estratégica dos integrantes nos âmbitos inferiores da hierarquia da empresa.
Na sétima questão, os entrevistados mostram que os processos laterais têm, na TEO, objetivo de melhor atender às expectativas do cliente. Dessa forma, o sistema de comunicação e as equipes de apoio são construídos com foco no produto final e no atendimento ao cliente, pois são as 2 maneiras da organização servir a este último.
As respostas à oitava questão confirmam que o sistema de recompensas está ligado ao conceito de acompanhar, avaliar, julgar, conforme a análise da TEO (Lamb, 2013). Ademais, percebe-se também que o sistema de recompensas e o conceito de acompanhar, avaliar, julgar estão ligados entre si pelo programa de ação. O fato desse último ter sido citado em várias respostas ressalta sua importância também para a ponta de recompensas do modelo estrela.
A questão nona da entrevista foi elaborada para verificar se a estratégia é baseada no cliente e em sua ligação com o líder. As respostas - não obstante apresentarem relação com os termos da inferência da análise de conteúdo - não esclarecem se a estratégia é dependente ou baseada na relação entre líder e cliente. Mostram, no entanto, que a relação existe no sentido do líder desenvolver essa relação justamente para atender as metas estratégicas da organização, o que difere em parte do inferido na análise de conteúdo.
A décima questão tem o objetivo de verificar, na organização, a conclusão da análise de Lamb (2013)) referente à ligação entre a estrutura e os conceitos de grande e pequena empresa. Conforme verificado, o desenho de cargos e funções não parece ser influenciado diretamente pela marca GEPE, pois ela reflete especificamente a divisão da organização em unidades de negócio. Todavia, essa divisão acaba, por fim, sendo utilizada para definir a macroestrutura de cargos dentro da empresa.
A análise das respostas para a décima primeira questão mostra que o conceito de pequena empresa da TEO sofre adaptações de acordo com o ramo de atuação da empresa. Assim, esse termo não é aplicado exatamente conforme originalmente planejado por Odebrecht (2011)) para a construção civil, pois pode inviabilizar negócios diferentes. Na indústria petroquímica, portanto, a pequena empresa é construída não apenas em relação ao cliente, mas também relação aos parceiros internos, ou seja, às demais pequenas empresas. Isso não exclui a aplicação do conceito do projeto organizacional, mas o adapta para as necessidades do negócio.
A questão 12 da entrevista se refere ao princípio da descentralização na TEO. As respostas mostram que esse princípio é confundido com o conceito de delegação, o que leva a crer a organização os utilize com certa interdependência entre ambos. Também é visto que a aplicação da descentralização não é percebida por todos na organização.
As respostas à questão 13 da entrevista permitem inferir que o programa de ação influencia na cultura organizacional apenas no sentido de formalizar certos quesitos, principalmente em conceitos e princípios da TEO. Exemplo disso é o termo empresário, encontrado em uma das respostas. Portanto, o programa de ação traduz em metas tangíveis alguns valores da cultura organizacional, facilitando sua aplicação e avaliação nas pessoas.
Quanto à questão 14, as respostas demonstram que o conceito de empresário é percebido em toda organização como parte da cultura. Pelas informações obtidas, é possível mesmo afirmar que o conceito é um dos pilares da cultura organizacional. Assim, os valores da TEO são sugeridos como modelo de atitude do empresário, orientando, portanto, o comportamento de todos os integrantes da empresa.
As respostas à questão 15, por sua vez, mostram que o conceito de delegação está unido ao líder e rmpresário, pertencendo assim à cultura da organização. Por isso, a delegação influencia principalmente a relação entre o líder e o liderado, moldando assim a cultura de relações hierárquicas da empresa.
A partir dos dados obtidos com as respostas a todas as perguntas da entrevista, a primeira análise possível de ser realizada é a diferenciação entre as respostas de cada nível hierárquico. Isso permite uma verificação de divergências ou convergências dentro da própria prática organizacional, conforme percebido pelos entrevistados em cada cargo.
Divergências entre níveis hierárquicos
Algumas das questões de entrevista apresentam, em suas respostas, diferenças significativas entre as percepções do nível gerencial e operacional. A observação dessa discrepância pode identificar aplicações incompletas da TEO, ou conceitos e princípios que são válidos apenas para determinado nível hierárquico ou, então, apenas uma falta de conhecimento e percepção dos entrevistados em certo nível.
Com as informações obtidas nas entrevistas, é possível inferir que o nível gerencial trata da relação da estratégia com o líder sob o ângulo deste último, enquanto o nível operacional percebe a questão com a visão do liderado. Esse fato é explicado, em parte, pela própria posição hierárquica dos entrevistados, que necessariamente influencia sua visão da organização. Entretanto, também mostra que o liderado percebe pouco o papel do líder na estratégia nas esferas mais elevadas da empresa.
De acordo com as respostas, percebe-se que o nível gerencial relaciona a ponta pessoas com a ponta estratégia do modelo estrela de uma forma geral e abrangente. Por sua vez, o nível operacional responde à questão com itens específicos em que a gestão de pessoas influencia a estratégia na organização. Assim, os níveis hierárquicos mais baixos parecem perceber estritamente o que lhe causa impacto, em detrimento de uma visão mais ampla da questão na empresa.
A questão 11 indica que o nível operacional percebe a questão da pequena empresa unicamente em relação ao cliente externo. O nível gerencial, por sua vez, ressalta a necessidade da relação entre pequenas empresas, na chamada parceria interna. De fato, essa relação interna na organização é percebida como vital entre os líderes e gerentes, inclusive para viabilizar a implantação do conceito na indústria petroquímica.
Enfim, a questão 12 permite visualizar que o nível operacional, ao contrário do gerencial, não identifica claramente o princípio da descentralização em aplicação na organização. Isso leva a crer que esse princípio é pouco aplicado nos níveis hierárquicos mais baixos, ou que não é clara a forma como é utilizado na empresa, especialmente nos setores operacionais. Portanto, é necessário considerar as divergências entre as respostas de cada nível hierárquico para a obtenção de conclusões no estudo das entrevistas. Além disso, técnicas de análise similares às utilizadas por Lamb (2013) para analisar a teoria são aplicadas para aprofundar a compreensão e análise das entrevistas.
Análise conjunta das respostas
Do mesmo modo que a técnica de Bardin (1993) foi aplicada aos livros da TEO por Lamb (2013), também pode ser utilizada para analisar as respostas obtidas a partir da realização de entrevistas. Assim, podem-se encontrar padrões, ordenações, ou termos que evidenciem sentidos obscuros ou faltantes ao conteúdo das respostas.
A tabela 2mostra uma classificação inicial do conteúdo das entrevistas, com a lista das palavras mais utilizadas nas respostas. É possível perceber que líder é o termo com maior quantidade, o que já havia ocorrido na análise de conteúdo dos livros da TEO. Por isso, a constatação de importância do líder verificada na teoria é também percebida e confirmada na prática da organização.
Além do líder, alcança destaque entre as palavras mais utilizadas (tabela 2) o programa de ação, que também é um conceito da TEO. Nota-se que a realidade da organização comprova a teoria nesse ponto, já que o programa de ação é um conceito central na TEO (Lamb, 2013). Desse modo, o termo revela sua importância na teoria e na prática, demonstrando que ambas convergem nesse ponto.
A tabela 2 exibe também - dentre os termos que correspondem a conceitos da TEO - a estratégia e o cliente entre as palavras mais utilizadas, bem como comunicação, pessoas e cultura. Todos esses termos são, portanto, percebidos e considerados pelos entrevistados como pertencentes à prática organizacional, e pode-se concluir que estão presentes no projeto da organização estudada.
Outra análise passível de ser realizada com as respostas das entrevistas é a de coocorrências de termos. Pode-se, assim, verificar os conceitos que estão relacionados, segundo a visão dos integrantes da organização. A tabela 3 elenca as principais correlações encontradas com uso do software Atlas.ti.
Dentre os termos que apresentam maior quantidade de coocorrências, destaca-se o líder, que está presente em 4 das 5 primeiras. Novamente comprova-se a importância desse conceito para a TEO, sendo que muitos termos relacionamse com dependência ou associação ao líder. O que se verifica na prática é o mesmo que nas conclusões teóricas da análise de Lamb (2013).
Quanto ao programa de ação, novamente percebe-se que está presente entre as correlações mais frequentes, demonstrando sua importância e relevância na organização. Confirmam-se, assim, as inferências que colocam esse conceito como centro da TEO e do projeto organizacional (Lamb, 2013). A partir destes dados e dos já descritos, é possível realizar inferências e induzir resultados.
Discussão dos resultados
Os dados obtidos nas entrevistas permitem verificar que até mesmo conceitos pouco claros na TEO - conforme a análise teórica - são vistos na prática, o que comprova sua aplicação no projeto da organização. Embora as percepções entre os níveis hierárquicos da organização apresentem divergências, os resultados obtidos tendem a corroborar a análise da teoria. As 3 primeiras perguntas que abordam o programa de ação comprovam que o mesmo está no centro da organização. Portanto, as pontas do modelo estrela são unidas por esse elemento da TEO, que serve de vínculo entre os componentes do projeto organizacional e a TEO.
Por sua vez, o líder, abordado na quarta, quinta e, também, na nona questão, é visto nas entrevistas com a importância que se esperava dentro da organização. Assim, o líder é o elemento do qual dependem todos os demais e a aplicação de cada conceito da TEO no projeto organizacional está relacionada com a sua atuação.
Um conceito que na TEO é essencial é o cliente, que é tema das questões 7, 9 e 13. Esse foi o elemento que provocou maior dificuldade aos entrevistados em relacionar a prática com a teoria, que afirma que a estratégia e a estrutura também se baseiam nesse conceito. Mesmo assim, os entrevistados percebem a importância do cliente e de sua relação com o líder na prática organizacional.
A marca GEPE é o tema das questões 10 e 11. Assim, os entrevistados do nível gerencial percebem mais claramente o modo de aplicação desse conceito, enquanto o nível operacional visualiza com dificuldade. Conclui-se que, para observar a aplicação do conceito na organização, é necessária uma visão abrangente da mesma, que supere a simples divisão de setores e unidades.
A relação entre pessoas e estratégia é diretamente tratada na sexta questão da entrevista. As respostas demonstram coerência com a conclusão da análise de conteúdo de Lamb (2013), ainda que haja divergência entre os níveis hierárquicos. Entretanto, é justamente o nível gerencial - responsável pela gestão de pessoas - que possui maior contato com o planejamento estratégico da organização, o que explica a melhor percepção da relação entre as 2 pontas do modelo estrela tratadas nessa questão.
A ponta denominada Estrutura pelo modelo estrela é abordada nas questões 2, 5 e 12, e indiretamente na questão 7, onde é relacionada com a ponta processos laterais. De modo geral, percebe-se que a estrutura da Braskem está de acordo com a teoria da TEO analisada por Lamb (2013), embora adaptações tenham sido realizadas na empresa. Assim, tanto a estrutura quanto os processos laterais são adequados para as particularidades do ramo econômico em que a organização atua.
A ponta recompensas é abordada na questão 8. Embora o tema esteja claro na teoria, a análise de conteúdo de Lamb (2013) e a entrevista ressaltam o uso da prática chamada acompanhar, avaliar, julgar. É significante, também, que o termo recompensa seja substituído, tanto nas respostas quanto na TEO, pelo termo partilha, que já transmite o caráter financeiro do sistema de recompensas da organização. Essa prática alinha-se também com a proposta de Galbraith et al. (2011) para essa ponta do seu modelo estrela.
As 3 últimas questões, que tratam da cultura organizacional, apresentaram menor clareza nas respostas. A dificuldade reside na falta de uma definição objetiva de cultura pelos entrevistados, pois há percepção dos termos analisados, como delegação, empresário e programa de ação. Todavia, ainda que subjetivamente, os entrevistados percebem a influência de cada conceito na cultura organizacional.
Portanto, os dados obtidos por meio das entrevistas demonstram que várias conclusões obtidas com a análise de conteúdo de Lamb (2013) se comprovam na prática organizacional. Prova disso é que não foi encontrada resposta às perguntas que contradissesse a teoria. Portanto, o estudo de caso comprova praticamente todas as conclusões da análise de conteúdo realizada na pesquisa de Lamb (2013), bem como a relevância de suas inferências para o projeto de organizações.
Propostas ao projeto de organizações
As conclusões obtidas a partir da análise de conteúdo de Lamb (2013) e do estudo de caso permitem construir uma proposta concernente ao projeto organizacional. Assim, qualquer organização pode, a partir do que foi analisado e estudado, ser projetada de acordo com a TEO. Para tanto, a modelo estrela foi redesenhado - conforme a figura 3 - de modo que integre a teoria estudada, mostrando assim os conceitos relevantes da TEO e indicando a ponta aonde devem ser aplicados.
A figura 3, portanto, tem por objetivo mostrar a junção da TEO com o modelo estrela. Além das 5 pontas características - estratégia, estrutura, processos, eecompensas e pessoas -, fazem parte da ilustração os conceitos encontrados nas conclusões do estudo.
A leitura da figura 3 é feita considerando, no interior de cada ponta do modelo, o conceito-chave para sua aplicação na organização. Dessa forma, a estratégia deve se basear no papel do líder; a estrutura deve ser construída a partir do cliente e da melhor maneira de atendê-lo; os processos são implementados através da relação de parceria interna, que se inclui a própria comunicação da organização; as recompensas são dependentes da prática de acompanhar, avaliar e julgar os integrantes; e as pessoas são geridas influenciando o comportamento e a atitude dos liderados.
Existem ainda, na figura 3, termos externos à estrela, que são os conceitos responsáveis por unir diferentes pontas do modelo. Assim, a estratégia e a estrutura devem seguir o conceito de GEPE, o que deve influenciar as metas e o desenho da organização. A relação entre estrutura e processos, por sua vez, é marcada pelo princípio da descentralização, que orienta como os últimos devem ser posicionados dentro da primeira. Ainda sobre conceitos externos à estrela (fig. 3), a estratégia se une às pessoas pelo conceito de empresário. Isso indica como a estratégia deve ser utilizada na organização pelos liderados e como o conceito de empresário deve auxiliar o planejamento estratégico relativo à gestão de pessoas. Esta última está ligada à ponta recompensas pelo termo partilha, indicando como o sistema de recompensas opera focando resultados obtidos pelos integrantes da organização.
Enfim, a ponta recompensas está unida à ponta processos pelo conceito da delegação, indicando a origem da avaliação dos resultados dos integrantes dos processos da empresa, que resultam na partilha. Assim, é pela delegação que as pessoas recebem responsabilidade pela tarefa empresarial e podem, assim, ser avaliadas e julgadas.
Constam também, na figura 3, linhas de relacionamento entre os conceitos internos das 5 pontas. Isso demonstra a dependência e a comunicação entre esses conceitos e a influência que cada um exerce sobre o outro. Dessa forma, o líder é ligado ao liderado (relação interna à organização) e ao cliente (relação externa à organização). Por sua vez, o liderado é ligado à ponta recompensas pelo conceito de acompanhar, avaliar, julgar e o cliente é ligado à ponta processos pelo conceito de parceria, que define como é construído o apoio e a comunicação com o cliente.
Por fim, no centro da estrela está o programa de ação, unindo todos os conceitos e pontas da estrela. Conforme verificado na análise de conteúdo e no estudo de caso, é pelo programa de ação que todas as pontas se relacionam, que os conceitos são aplicados, e que os princípios são avaliados e integrados à cultura. Somado a isso, e ainda conforme as conclusões anteriores, o líder aparece no topo da estrela. A tabela 4 apresenta um padrão de aplicação da TEO no projeto organizacional, considerando os elementos do modelo estrela.
A tabela 4 procurou sintetizar as principais relações existentes entre a TEO e as 5 pontas do modelo estrela. Demonstrando, assim, as conclusões do estudo em relação ao modelo estrela, permitindo a verificação do que a TEO oferece a cada uma das pontas. Por fim, na seção a seguir, serão apresentadas as considerações finais deste estudo.
Considerações finais
A TEO ainda carece de estudos empíricos que analisem em profundidade a manifestação dos conceitos no contexto organizacional, e a partir da leitura e da ação dos agentes organizacionais. Essa pesquisa se inseriu nesse esforço de investigação procurando identificar os principais elementos da TEO do ponto de vista de seu projeto/modelo de organização. Assim sendo, foi utilizado o modelo estrela para posicionar, simultaneamente, os conceitos da TEO em termos teóricos e no contexto real analisado.
Em consequência, essa pesquisa oferece algumas conclusões iniciais (tendo em vista seu caráter exploratório) que identificam contribuições da filosofia de Odebrecht oferece ao projeto organizacional, conforme a lógica do modelo estrela. Tal aspecto se constitui inovador tanto do ponto de vista das recomendações realizadas por (Galbraith, 2014), quanto dos estudos prévios relativos a TEO.
Dessa forma, alguns resultados merecem destaque. Primeiro, o principal conceito da TEO é o programa de ação, que é percebido como vínculo entre os elementos da organização em todas as 5 pontas do modelo estrela. Esse aspecto é negligenciado no modelo Estrela e abre espaço para novas reflexões. Em geral, o programa de ação está associado a organizações que se organizam por meio de projetos. Adotar a lógica do programa de ação complementa a interrelação entre processos e pessoas, por exemplo. Adicionalmente, essa lógica pode, ainda, ser desdobrada no reforço da conexão entre o subsistema de pessoas, processos e recompensas. Embora o modelo estrela trate de cada um dos elementos individualmente e a consequente necessidade de integração, ainda negligencia ferramentas ou ações que possam reforçar as interações entre os elementos.
Segundo, o líder é um elemento que repercute no conjunto restante dos conceitos, princípios e valores da TEO. No entanto, um aspecto que se diferencia na TEO e contribui para a lógica do modelo estrela é a necessidade de aproximação do líder ao cliente. Assim sendo, não há uma visão da interação organização-clientes, mas da necessidade de desenvolver uma interação líderes-cliente. Essa perspectiva personaliza a organização em relação aos clientes. Originalmente, o modelo estrela (em termos de estrutura organizacional) pode recomendar uma orientação das unidades organizacionais por cliente. Contudo, a personalização da relação não é um aspecto central. Em organizações que atuem na indústria de serviços tal aspecto pode ser determinante tanto para o desenvolvimento de novos negócios, quanto para a manutenção de relacionamentos de longo prazo. Logo, em conjunto com o líder, o cliente é utilizado no projeto para definição dos processos laterais da organização, o que reforça tais características.
Terceiro, a TEO pode contribuir para o projeto organizacional em cada elemento do modelo estrela. Todavia, são necessárias adaptações contingenciais em função da natureza da atividade e do ramo de atuação da organização. Nesse trabalho, não foram identificadas as atividades e ramos nos quais os conceitos da TEO teriam maiores contribuições. Uma hipótese a ser avaliada é sua maior adequabilidade para a atuação na indústria de serviços. Nesse sentido, historicamente, cabe destacar que a origem da Odebrecht é a construção civil, onde há uma forte vinculação entre o cliente e a organização. Portanto, os princípios da TEO não se constituem regras gerais para o projeto organizacional, mas elementos orientativos que podem enriquecer os argumentos apresentados no modelo estrela.
Por fim, os princípios de descentralizar e delegar, ou dividir a estrutura em pequenas empresas, pode trazer prejuízos a alguns tipos de organização, embora haja formas diferenciadas de aplicalos no projeto organizacional. Portanto, a TEO não pode ser tida como um modelo rígido de regras e ideias a serem aplicadas, mas sim como filosofia que guie a definição de cada elemento do projeto. Em uma orientação da estrutura organizacional voltada a clientes, esses princípios podem ser relevantes fornecendo a flexibilidade, velocidade e confiabilidade necessária para incremento da competitividade da empresa. Eventualmente, para organizações nas quais a interação com os clientes não seja tão importante, esses princípios poderiam ser relativizados em termos de importância.
A partir das adaptações necessárias, o projeto organizacional deve ser adequado à ilustração que mostra a TEO integrada ao modelo estrela (fig. 3) e ao padrão da tabela 4. Desse modo, é possível efetuar comparações entre diferentes empresas que apliquem a TEO, possibilitando uma análise mais complexa de sua efetividade. O aspecto cultural não pode ser negligenciado em nenhuma organização (Lacerda, 2011). Assim sendo, um elemento facilitador é a constituição da cultura da empresa a partir da TEO, nesse contexto os integrantes da organização podem perceber seus princípios e conceitos cotidianamente.
A partir do modelo estrela e da teoria empresarial de Norberto Odebrecht tanto o projeto quanto o reprojeto das organizações podem ser realizados, desde que criticamente avaliados. Nesse sentido, se procurou esclarecer como os componentes organizacionais podem ser planejados, a partir da TEO no projeto das distintas organizações. Novas pesquisas necessitam ser realizadas para complementar e aprofundar o tema estudado, ao analisar diferentes organizações que se fundamentam nos conceitos da TEO.
Em termos de novos estudos, a TEO poderia ser avaliada no conjunto de outros modelos de projeto organizacional. A avaliação de eficiência das organizações geridas com esses princípios de gestão comparativamente a outras organizações poderia ser realizada. A própria inferência causal em uma organização que adote os princípios e conceitos da TEO poderia ser avaliada. Estudos comparativos entre as diversas organizações que compõem o grupo Odebrecht poderiam, também, ser realizados para avaliar o efeito do setor econômico na organização. Ainda, a análise da TEO a partir da teoria das configurações (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000) e no papel do gestor (Mintzberg, 2011) poderiam contribuir para sua melhor compreensão. Enfim, há um horizonte de pesquisas a partir de uma abordagem de gestão desenvolvida no contexto brasileiro (potencialmente similar a outras economias emergentes).
