1. Introducción

En los últimos años las empresas han estado inmersas en constantes cambios, dado que operan en contextos dinámicos y competitivos (^{Al Zefeiti, 2017}). En el ámbito organizacional es importante que los líderes desarrollen habilidades con la finalidad de lograr un desempeño eficiente en los trabajadores, dado que estos son parte significativa en la operación de la firma (^{Oliva-Abusleme y Molina-Fuentes, 2016}). Esto quiere decir que, las competencias laborales de cada empleado se ven reflejadas en los indicadores tanto individuales como organizacionales, ya que un empleado motivado está en mejores condiciones de alcanzar un buen desempeño (^{Cubillos-Rivera, Velásquez-Muriel y Reyes-Nova, 2014}).

Cabe resaltar que las capacidades, las habilidades y las cualidades se consideran características individuales que tienen interacción con el trabajo y la organización, y que estas producen comportamientos y actitudes que, a su vez, tienen efecto sobre los resultados (^{Chiang, Méndez y Sánchez, 2010}). En la misma vertiente, es importante entender que los recursos y las capacidades distintivos de cada persona permiten a las organizaciones tener un desempeño superior al de sus competidores (^{Ynzunza e Izar, 2013}).

En las últimas décadas, la industria manufacturera de exportación mexicana se ha destacado por introducir mejores prácticas en los diversos sistemas de la organización y, en particular, en el sistema productivo. En este sentido, cabe resaltar que las empresas manufactureras cuentan con talento humano calificado. Además, este tipo de industria se encuentra en constante cambio con la finalidad de demostrar que es competitiva (^{Carrillo, 2014}).

Dado que, por la naturaleza de su mercado, estas organizaciones se encuentran constantemente bajo presión por reducir sus costos, mejorar la calidad de sus productos y el servicio al cliente, ya que de esta forma se logra mantener su competitividad (^{Villa y Márquez, 2016}), el objetivo de este trabajo de investigación fue analizar el impacto que tiene el liderazgo transformacional sobre el desempeño operativo, a través de la mediación de la transferencia de conocimiento en los empleados de mandos medios que laboran en la industria automotriz de la frontera norte.

Esta investigación se organizó en cuatro apartados: en el primero se abordan algunos antecedentes de liderazgo transformacional, transferencia de conocimiento y desempeño operativo; en el segundo se presenta el método de investigación; en el tercero se muestran los resultados y finalmente, se presentan la discusión y las conclusiones.

2. Marco teórico

3. Método

Este trabajo de investigación es de tipo cuantitativo, no experimental, transversal, descriptivo y correlacional causal. La muestra fue no probabilística, pues se consideró como sujetos de estudio a empleados que laboran como mandos medios en la industria maquiladora de exportación, específicamente en el sector automotriz; en total se obtuvieron 300 cuestionarios, los cuales fueron aplicados de forma directa a cada uno de los participantes en el entorno laboral.

Los ítems del cuestionario se valoraron con una escala tipo Likert de cinco puntos de asignación de respuesta para liderazgo transformacional y transferencia de conocimiento, la escala fue: nunca, raras veces, algunas veces, muchas veces y siempre. El liderazgo transformacional se midió con 17 ítems, a través de la escala validada por ^{Vargas-Salgado et al. (2016)}. Por su parte, la transferencia de conocimiento se valoró con cinco ítems (^{Máynez, 2011}). Finalmente, el desempeño operativo se evaluó con un instrumento de ocho ítems, construido a partir de los ya existentes (^{Bowersox et al., 2000}; ^{Boyer y Lewis, 2002}; ^{Chang et al., 2003}; ^{Ward y Duray, 2000}).

Con respecto a los indicadores operativos de la empresa, para los primeros tres ítems, la escala fue: totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de acuerdo, totalmente de acuerdo; para el resto de los ítems en relación con el desempeño operativo, tomando como base de comparación los competidores en la misma industria, la escala fue: muy pobre por debajo de la industria, inferior a la competencia, equivalente a la competencia, mejor que el promedio de competidores y muy superior a la competencia. La estadística descriptiva se analizó mediante el software SPSS versión 21, mientras que la estadística inferencial a través de la herramienta Modelo de Ecuaciones Estructurales, mediante la estimación de mínimos cuadrados parciales (PLS). El modelo se corrió con el software SmartPLS3.

4. Resultados

En la tabla 1 se presentan los resultados demográficos referentes al perfil de los sujetos de estudio y de los puestos de trabajo. Se muestra que casi el 64 % de los participantes son hombres, mientras que el 70 % tiene entre 20 y 39 años. El 85 % cuenta con una carrera profesional terminada y alrededor del 88 % de los sujetos de estudio tienen más de un año de antigüedad en la organización.

Por otra parte, con respecto al perfil de los puestos, los datos revelan que el 53,4 % laboran en los departamentos de ingeniería y administración, mientras que en el puesto que ocupan los sujetos de estudio se destaca el de ingeniero con un 54,7 % y el de supervisor con un 30,3 %. De acuerdo con el perfil de las organizaciones, el 100 % corresponde a la industria automotriz.

En el modelo de ecuaciones estructurales se valoró la validez convergente y la validez discriminante. En la primera, se evaluó la fiabilidad compuesta, el alfa de Cronbach y el análisis de varianza extraída (véase la Tabla 2). Se puede observar que la mayoría de los ítems exhiben cargas aceptables, dado que son mayores a 0,70, lo cual indica que existe mayor varianza compartida entre el constructo y las variables latentes (^{Bagozzi y Fornell, 1982}; ^{Hulland, 1999}). Aunque no para los ítems D1 -0,565-, D2 -0,670-, D3 -0,638-, L1 -0,655- y L16 -0,697-, los cuales revelan valores menores a 0,70; pero, puesto que estos cumplen con una carga mayor a 0,50, se consideran aceptables dado que en el constructo existen otros indicadores que presentan cargas altas (^{Chin, 1998}). Con respecto a los valores t se puede apreciar que estos se encuentran en un rango de 11,140 a 56,754, por lo que puede afirmarse que todas las cargas resultaron estadísticamente significativas -valores t significativos al 99,9 %, ya que estos son superiores a 3,291-.

La fiabilidad comúnmente se mide a través del alfa de Cronbach. Se recomienda que este indicador exhiba valores superiores a 0,70, lo cual muestra que los indicadores son consistentes en su medida (^{Fornell y Bookstein, 1982}; ^{Hair et al., 2007}; ^{Oviedo y Campo-Arias, 2005}). Los resultados de cada uno de los constructos cumplen con el criterio señalado, dado que superan el punto de corte: desempeño operativo -0,880-, liderazgo transformacional -0,954-, transferencia de conocimiento -0,959-.

Por otra parte, la fiabilidad compuesta se considera una mejor medida de consistencia interna, la cual representa el grado en el cual cada una de las variables latentes indican al constructo (^{Hair et al., 2007}; ^{Máynez, 2011}). Los resultados de fiabilidad compuesta de cada una de las variables latentes exceden el punto de corte: desempeño operativo -0,904-, liderazgo transformacional -0,958-, transferencia de conocimiento -0,926-. En todos los casos los indicadores exceden el punto de corte de 0,70.

Con respecto al análisis de varianza extraída -AVE por sus siglas en inglés para Average Variance Extracted-, se calcula la cantidad de varianza que un constructo obtiene a través de sus indicadores, respecto a la varianza del error de medida (^{Chin, 1998}); se recomienda que el indicador de la varianza extraída sea superior a 0,50, lo cual implica que más del 50 % de la varianza se explica mediante los indicadores de las variables latentes (^{Chin, 1998}; ^{Fornell y Bookstein, 1982}; ^{Gefen y Straub, 2005}).

Los resultados revelados en la tabla 3 evidencian que también en este criterio se exceden los puntos de corte: desempeño operativo -0,543-, liderazgo transformacional -0,575- y transferencia de conocimiento -0,714-. Se puede afirmar que existe validez convergente, dado que los indicadores del alfa de Cronbach, fiabilidad compuesta y análisis de varianza extraída exceden los puntos de corte.

Con respecto a la validez discriminante, esta indica en qué medida un constructo es diferente de otros en el mismo modelo (^{Bagozzi y Fornell, 1982}). Además, muestra cuando cada uno de los elementos de un constructo se correlaciona débilmente con el resto (^{Gefen y Straub, 2005}). La validez discriminante se puede determinar a través del criterio de la varianza extraída (AVE) y el Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT).

En referencia al primer criterio, este tipo de validez se determina calculando la varianza compartida entre el constructo y el resto de las variables latentes del modelo de medición, además, se explora si la varianza extraída es mayor que la varianza compartida (^{Fornell y Bookstein, 1982}). En la tabla 3 se exhibe la matriz de correlaciones entre los constructos, en la cual, en la diagonal, se aprecia que la raíz cuadrada de la varianza extraída es mayor que la varianza compartida, por lo cual se puede afirmar que existe validez discriminante.

Con respecto al criterio Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT), utiliza el promedio de las correlaciones heterotrait-heteromethod, el mismo que evalúa las correlaciones entre los indicadores que valoran constructos distintos. La validez discriminante puede establecerse como criterio o como prueba estadística, en este trabajo de investigación se analiza como criterio y usualmente el punto de corte es 0,85 o 0,90, el mismo que se contrasta con los heterotrait-monotrait ratios, los cuales deben de ser menores que el punto de corte. En la tabla 4 se exhiben los indicadores que presentan valores menores al punto de corte, por lo cual se puede confirmar que existe validez discriminante (^{Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015}).

En la figura 1 se muestran los coeficientes de los tres paths planteados, en los cuales los tres cumplen con el valor mínimo aceptable de 0,20: liderazgo transformacional ( desempeño operativo -0,291-, liderazgo transformacional ( transferencia de conocimiento -0,464- y transferencia de conocimiento ( desempeño operativo -0,381-; en los tres casos el valor t es superior a 3,291, por lo cual se puede afirmar que los valores son fiables, es decir, estadísticamente significativos con un nivel de confianza del 99,9 %.

En lo que respecta al coeficiente r², este indica que las variables endógenas reciben influencia explicativa de otra variable predictora, en el cual, de forma moderada, el liderazgo transformacional predice a la transferencia de conocimiento -0,215- y el liderazgo transformacional, conjuntamente con la transferencia de conocimiento, predicen el desempeño operativo -0,33-.

Fuente. Elaboración propia a partir de resultados de Smart PLS.

Figura 1 Modelo estructural 

Los resultados obtenidos con respecto a las hipótesis planteadas, revelados en la tabla 5, permiten afirmar que estas son estadísticamente significativas a un nivel de confianza del 99,9 % -alpha del 0,001-, ya que sus valores t son superiores a 3,291, donde: H1 -t = 10,976-, H2 -t = 5,587- y H3 -t = 6,776. Por tanto, no se rechaza ninguna de las hipótesis planteadas, dado que es posible reafirmar que el liderazgo transformacional incide positiva y significativamente sobre la transferencia de conocimiento. El liderazgo transformacional tiene un efecto positivo y significativo sobre el desempeño operativo y la transferencia de conocimiento influye positiva y significativamente sobre el desempeño operativo.

5. Discusión

En el contexto de la industria manufacturera de exportación, esta investigación tuvo como objetivo analizar el impacto que tiene el liderazgo transformacional sobre el desempeño operativo, a través de la mediación de la transferencia de conocimiento en los empleados de mandos medios que laboran en la industria automotriz de la frontera norte. Los resultados revelan que en este contexto las relaciones son significativas, se reafirma que el liderazgo transformacional influye de forma significativa y directa sobre el desempeño operativo, y de forma indirecta a través de la mediación de la transferencia de conocimiento.

De acuerdo con los resultados, se afirma que el constructo de liderazgo transformacional es de gran relevancia en el contexto estudiado, pues es claro que este tipo de líder coadyuva en gran medida en los objetivos organizacionales y que, además, este constructo impacta significativamente sobre la transferencia de conocimiento de los empleados.

Los resultados coinciden con trabajos teóricos previos (^{Delgado-Almonte, Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2010}; ^{Durán y Castañeda, 2015}; ^{Song et al., 2012}) que señalan cómo los líderes se preocupan por compartir y transferir conocimiento con los seguidores, con la finalidad de generar nuevas ideas en el ámbito estudiado. Es decir, que gracias a los conocimientos compartidos por parte de los trabajadores las actividades cotidianas son más eficientes, además, esto permite que los empleados realicen cambios en la forma de trabajar, ya que compartir conocimiento se considera una parte esencial de la rutina laboral.

En relación con la influencia del liderazgo transformacional sobre el desempeño operativo, los resultados muestran también resultados significativos, es decir, los líderes se enfrentan a diversas situaciones organizacionales, con la finalidad de que los trabajadores puedan lograr las metas proyectadas a partir de las actividades que desarrollan en el contexto laboral (^{Al Zefeiti, 2017}). Esto es, los sujetos perciben que tienen un buen desempeño, dado que las entregas se cristalizan a tiempo, además consideran que en el contexto automotriz existe flexibilidad para realizar cambios en la mezcla de productos y cambios en el volumen de producción, sin afectar el desempeño de la organización. Cabe resaltar que tanto el líder como los seguidores están comprometidos con la visión a futuro, además de que el líder brinda la confianza que le permite a los empleados tomar decisiones con respecto al trabajo que realizan.

Referente a la influencia de la transferencia de conocimiento sobre el desempeño operativo, los resultados revelan que la transferencia de conocimiento incide fuertemente en el desempeño operativo. Es decir, en la industria manufacturera de exportación, los líderes enfatizan en el desarrollo de competencias y habilidades, dado que esto es importante para que los mandos medios de este entorno usen el conocimiento y lo transfieran, y este se vea reflejado a su vez en el desempeño de las actividades (^{Paz, 2017}).

6. Conclusiones

Los hallazgos indican que, en el sector automotriz de la frontera norte de México, el liderazgo transformacional influye favorablemente en el desempeño operativo, a través de la mediación de la transferencia de conocimiento en los empleados de mandos medios. En este entorno de industria el líder transformacional refuerza en los seguidores la visión de los problemas desde diferentes puntos de vista, así como el panorama de los beneficios que tendrán si alcanzan los metas organizacionales. Además, a los empleados les gusta compartir sus conocimientos, ya que a través de este renuevan y mejoran las prácticas laborales.

Por lo tanto, es común ver que las empresas automotrices están orientadas a diseñar estrategias de manufactura que les permitan lograr un destacado desempeño basado en el tiempo, la entrega y la flexibilidad operacional, y con esto lograr ventajas competitivas en un contexto globalizado.

Por último, este trabajo tiene sus limitantes. Si bien cabe destacar que esta investigación contribuye con evidencia empírica al contexto estudiado, no se pueden generalizar los resultados, dado que es un estudio transversal, con una muestra no probabilística y realizado en la industria automotriz. Se recomienda en futuros estudios considerar contextos diferentes y estudios longitudinales, además de vincular los constructos estudiados con otras variables -tales como antecedentes o consecuentes- que permitan avanzar en el conocimiento y el éxito organizacional.