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Introducción
El acto de emprender desde el interior de las organizaciones ha sido un tema de interés para la comunidad empresarial, científica y académica a lo largo de las últimas cuatro décadas (Antoncic, 2007; Kearney, Hisrich, & Roche, 2010; Kuratko, 2010; Miller, 1983; Turró, Urbano, & Peris-Ortiz, 2014). Este acto ha sido representado en diferentes términos, entre los que destacan emprendimiento estratégico (Ketchen, Ireland, & Snow, 2007), emprendímiento corporativo (Dess, Lumpkin, & Covin, 1997; Kuratko & Audretsch, 2013), emprendimiento corporativo interno (Ellis & Taylor, 1987; Schollhammer, 1982; Jones & Butler, 1992), emprendimiento organizacional (Kearney, Hisrich, & Antoncic, 2013) empresas riesgo (Altman & Zacha-rakis, 2003; Hornsby, Naffziger, Kuratko, & Montagno, 1993; Parker, 2011), intensidad emprendedora (De Villiers-Scheepers, 2012) e intraemprendimiento (Pinchot, 1985), por lo que, en el presente, se reconocerán los términos referidos de forma indistinta.
Independientemente del término y referencia conceptual con que se reconozca, el cúmulo de conocimientos que constituyen la base teórica sobre la que se sustenta el emprendimiento corporativo crece rápidamente (Kuratko & Audretsch, 2013). Diversos autores atribuyen lo anterior a la importancia social y económica clave que representa a nivel país (Minniti, 2008; Rubio, 2015; Turró et al., 2014), y más específicamente a la innovación, la revitalización, la competitividad, el crecimiento, la productividad, la reducción de riesgos y la mejora del rendimiento financiero de la empresa (Antoncic & Hisrich, 2001; Baruah & Ward, 2015; Parker, 2011; Zahra, 1991).
Los anteriores resultados fundamentan las investigaciones que han tratado de identificar aquellos factores que determinan el nivel de intraemprendimiento de una firma (Turró et al., 2014), sobre todo en aquellas empresas que forman parte de las llamadas "economías emergentes", caracterizadas por presentar altos grados de hostilidad ambiental (De Viellers-Sheepers, 2012; Weeks, 2008). No obstante, a pesar de la importancia en términos de desarrollo social y económico de las actividades intraemprendedoras en el desempeño de las empresas, se sabe relativamente poco acerca de los factores internos que determinan el emprendimiento corporativo y cómo una empresa puede explotar sus capacidades y aprovechar sus recursos a fin de mejorar su desempeño (Carrier, 1996; Parker, 2011).
Algunos años atrás, Zahra (1991) planteó que la proliferación de los estudios sobre el comportamiento innovador y de emprendimiento en la empresa podría convertir dichos tópicos en una moda de gestión; sin embargo, a pesar de la existencia de literatura en la materia, aún son pocos los estudios que han analizado empírica y sistemáticamente los factores organizacionales que explican la presencia de este comportamiento en el contexto de las economías emergentes (e. g., Alpkan, Bulut, Gunday, Ulusoy, & Kilic 2010; De Viellers-Sheepers, 2012).
Autores como Kantis y Drucaroff (2009), por ejemplo, enfatizaron la importancia del estudio de elementos que promueven el emprendimiento corporativo en América Latina, en donde existen numerosos factores internos que impiden el desarrollo de esta conducta en la región; entre sus aportaciones, los autores señalaron algunas disparidades con respecto a los elementos del contexto de las economías desarrolladas, como el aporte desigual de los elementos que conforman la estructura jerárquica de la empresa; las actitudes de la gerencia a las nuevas ideas; las deficiencias comunicacionales o formas de comunicación rígida y burocrática; la escasez de tiempo en la identificación de proyectos potencialmente rentables, y la disparidad en los niveles de autonomía en los empleados.
Al diferir los elementos del entorno entre las regiones y sectores, como señalan Kantis y Drucaroff (2009), resulta primordial la generación de conocimiento por medio de la exploración de los dominios del intraemprendimiento en diversos contextos. La obtención de datos empíricos bajo tales condiciones representa, a su vez, un paso importante para generar una comprensión profunda del fenómeno y subrogar con ello las capacidades incipientes de la empresa actual (Kuratko & Audretsch, 2013; Kuratko, Hornsby, & Covin, 2014; Parker, 2011).
Por eso, reconocemos los desafíos que se presentan en materia de investigación del intraemprendimiento, tales como la comprensión profunda de sus condicionantes internas (Antoncic & Hisrich, 2001; Antoncic, 2007; Hornsby, Kuratko, & Zahra, 2002; Kearney et al., 2013; Kuratko & Audretsch, 2013; Schindehutte, Morris, & Kuratko, 2000), para enriquecer la asimilación de la naturaleza contingente de las teorías desarrolladas hasta hoy, así como la escasa investigación en el contexto de países emergentes como México. En este sentido, el objetivo de la presente investigación recae en analizar la relación de elementos identificados en el entorno interno de la empresa con su nivel de intraemprendimiento, desde el análisis del sector de servicios de transportación de pasajeros en el noreste de México.
Con la finalidad de dar cumplimiento a este objetivo, se presenta en primera instancia una breve retrospectiva del fenómeno basada en el análisis literario y la identificación de modelos pioneros del intraemprendimiento; más adelante, se plantean algunos factores organizacionales que promueven el comportamiento intraemprendedor; en un tercer apartado, los supuestos enunciados en el análisis de literatura son contrastados mediante una serie de análisis estadísticos, como el análisis factorial exploratorio y otros análisis multivariantes como técnicas de correlación y de regresión lineal múltiple; por último, se presentan los resultados y reflexiones en torno a los análisis y las relaciones encontradas entre los factores, así como las implicaciones teórico-prácticas de los hallazgos de la investigación.
Modelos de intraemprendimiento
En la literatura se plantea una serie de dimensiones que caracterizan al intraemprendimiento. Se sabe que la postura de la organización en cuanto a la obtención de beneficios diversos, también llamada "asunción de riesgos" (Kearney et al., 2013); la utilización de métodos proactivos o "proactividad"; el grado de "innovación" que posee; la capacidad de transformar las ideas fundamentales sobre las que fue construida o "autorrenovación", y el desarrollo de nuevas empresas, productos o servicios, conocido también como "empresas riesgo", son elementos que, operacionalmente, determinan el nivel de intraemprendimiento de una firma (Covin & Slevin, 1991; De Viellers-Sheepers, 2012; Kearney et al., 2013; Moriano, Topa, Molero, & Lévy, 2011; Schindehutte et al., 2000; Zahra, 1991), y que condicionan consecuentemente la mejora o no del desempeño general de la empresa (Knight, 1997; Rutherford & Holt, 2007; Turró et al., 2014).
En materia de intraemprendimiento, son múltiples los modelos teóricos o empíricos que se han planteado para describir las causas o las consecuencias de dicho comportamiento. Algunos pioneros como Guth y Ginsberg (1990) comenzaron a delinear representaciones teóricas del fenómeno a partir de otros modelos conocidos de la administración estratégica, y plantearon algunos elementos de entrada, como aquellos relacionados con el ambiente o entorno competitivo, tecnológico, social y político; el liderazgo estratégico, comprendido por sus características, su comportamiento y los valores o creencias de la organización; y la forma organizacional, es decir, su estrategia, estructuras y procesos.
Un año más tarde, Zahra (1991) creó un modelo de emprendimiento corporativo basado en evidencia empírica. Entre los constructos de entrada de este modelo, el autor propuso, al igual que Guth y Ginsberg (1990), elementos del ambiente externo e interno. Entre estos últimos, consideró las estrategias corporativas -de crecimiento o de estabilidad- y los factores organizacionales, que podrían ser tangibles o intangibles. Los primeros hacen alusión a propiedades de la estructura formal de la organización, como la cantidad y calidad de la comunicación entre los diferentes niveles jerárquicos; la integración entre los departamentos; la división del trabajo en la empresa, y la cantidad de controles formales que existan. Los segundos, hacen referencia a los valores organizacionales dominantes, como filosofías e ideales de gestión.
Por su parte, Covin y Slevin (1991) crearon una representación teórica para el intraemprendimiento según las siguientes variables: 1) externas, tales como la sofisticación tecnológica, el dinamismo ambiental, la hostilidad ambiental y el ciclo de vida de la industria; 2) estratégicas, como la misión estratégica, las prácticas de negocio y las tácticas competitivas, y 3) internas, como la filosofía, los recursos organizacionales, la cultura organizacional y la estructura organizacional. Los autores señalan que dichos elementos originan actos de intraemprendimiento, que derivan en un mejor rendimiento o desempeño financiero, tal como lo planteaba Zahra (1991) en su anterior modelo.
Más adelante, Kuratko, Ireland, Covin y Hornsby (2005), apoyados en las investigaciones previas, propusieron un modelo teórico enfocado tan solo en la medición de los factores organizacionales que promueven el intraemprendimiento. Su propósito era integrar el conocimiento en torno al fenómeno, por medio de los comportamientos de los gerentes de nivel medio. En este sentido, se identificaron como factores organizacionales el soporte de la administración, el nivel de autonomía, las recompensas, la disponibilidad de tiempo que se otorga a los empleados y la estructura organizacional de apoyo; este último elemento fue integrado también en el modelo de Rutherford y Holt (2007) como una "variable de contexto". El sistema de recompensas, por su parte, fue adoptado por Ireland, Covin y Kuratko (2009) en un modelo posterior, como parte de la arquitectura organizacional pro-emprendimiento.
Muy similar al modelo propuesto por Kuratko et al. (2005), tanto Alpkan et al. (2010) como De Villiers-Sheepers (2012) trabajaron sobre representaciones del fenómeno que permitieron dimensionar los efectos directos de los antecedentes al intraemprendimiento según evidencia empírica. En lo que respecta al trabajo de Alpkan et al. (2010), se reconocieron como factores organizacionales el soporte de la administración, la disponibilidad de tiempo, la autonomía, el desarrollo basado en recompensas y la tolerancia a la toma de riesgos. Por su parte, De Villiers-Sheepers (2012) planteó factores internos y externos: los primeros suponen el estudio de las variables propuestas por Kuratko et al. (2005) y consideradas por Alpkan et al. (2010); los segundos, la munificencia y la hostilidad, retomadas de las investigaciones de Zahra (1991), Covin y Slevin (1991) y Antonic y Hisrich (2001).
Factores organizacionales para el intraemprendimiento
En diversas aportaciones teórico-científicas se señala la importancia de elementos internos que inciden de forma directa en el comportamiento intraemprendedor (e. g.,Alpkan et al., 2010; Antoncic, 2007; Ireland et al., 2009; Kearney et al., 2010, 2013; Kuratko & Audretsch, 2013; Kuratko et al., 2014). Estas variables involucran el cúmulo de actos o conductas surgidas en el interior de la empresa, entre los que destacan aspectos culturales y filosóficos, de estructura y de estrategia, o de estilos gerenciales y métodos de toma de decisión (Antoncic & Hisrich, 2001; De Villiers-Scheepers, 2012).
Algunos autores que abordan la cuestión afirman que las creencias, los valores y las actitudes emprendedoras reflejan una disposición positiva al comportamiento in-traemprendedor. En una empresa, una conducta intraemprendedora puede ser fomentada cuando a los empleados perciben que sus ideas serán valoradas. Con lo anterior, los gerentes de mandos superiores o líderes estratégicos que posean disposición y pensamientos favorables con respecto al emprendimiento pueden fomentar este comportamiento, trasladando sus creencias a sus subordinados (De Villiers-Scheepers, 2012; Guth & Ginsberg, 1990; Ireland et al., 2009; Kuratko et al., 2005; Moriano et al., 2011).
En cuanto a otros factores organizacionales que inciden en el desarrollo de la conducta intraemprendedora, Kuratko, Montagno y Hornsby (1990) reconocieron originalmente tres categorías: el apoyo a la gestión o soporte de la administración, la estructura organizativa de apoyo y las recompensas. Más adelante Hornsby, Kuratko y Montagno (1999) identificaron dos nuevos elementos que influían en el comportamiento emprendedor de los mandos medios, ampliando su modelo con el nivel de autonomía y la disponibilidad de tiempo que se concedía a los empleados para el desarrollo de nuevas ideas. Dicha investigación derivó en el 2002 en el desarrollo de la escala de medida llamada "Instrumento de Evaluación de Emprendimiento Corporativo" (CEAI), que fue perfeccionada en trabajos posteriores por Kuratko et al. (2014).
Soporte de la administración
El soporte de la administración, uno de los primeros factores considerados por Kuratko et al. (1990), se refiere a la voluntad de los mandos superiores en la promoción del intraemprendimiento, incluyendo las ideas emprendedoras que sugieran los empleados y la gestión adecuada de los recursos para que estas sean llevadas a cabo (Kuratko et al., 2005; Kuratko et al., 2014; Moriano et al., 2011). Un ambiente interno que posea altos grados de soporte organizacional es un buen facilitador para el comportamiento intraemprendedor (Antoncic & Hisrich, 2001; Alpkan et al., 2010; Covin & Slevin, 1991; Kuratko et al., 2005; Lee & Tsai, 2005; Moriano et al., 2011). Autores como Alpkan et al. (2010) definen dicho factor organizacional como "[...] un entorno [...] en el que los emprendedores pueden acceder fácilmente a los recursos y condiciones de organización necesarios para desarrollar e implementar ideas y proyectos innovadores" (p. 733).
El soporte administrativo se ha reconocido como el antecedente organizacional más importante (Antoncic & Hisrich, 2001; Hornsby et al., 2002; Kuratko et al., 1990; Moriano et al., 2011); este incluye la percepción de los empleados sobre la participación de la administración, el apoyo de la dirección, su compromiso y el resguardo de ideas que deriven en nuevas empresas (MacMillan, 1986; Rutherford & Holt, 2007; Schindehutte et al., 2000), así como su estilo en la toma de decisiones y la confianza depositada en los empleados (Stevenson & Jarillo, 1990). Con respecto al soporte administrativo, De Villiers-Scheepers (2012) plantea que los mandos superiores representan un papel clave en la percepción de los empleados con respecto al intraemprendimiento, ya que ellos son capaces de generar la creencia de que se espera que estos aporten propuestas innovadoras.
Duncan, Ginter, Rucks y Jacobs (1988) argumentan lo siguíente: "El CEO y otros altos directivos deben hacer declaraciones públicas frecuentes que refuercen la importancia de la innovación para la empresa" (p. 18). Para Moriano et al. (2011), el soporte de la administración y específicamente el estilo de liderazgo de los altos mandos están positivamente asociados al comportamiento proactivo e innovador de la plantilla laboral. Además, Pearce, Kramer y Robins (1997) encontraron que el comportamiento emprendedor de los líderes organizacionales era trasladado a sus subordinados.
Con respecto a la medición de dicha variable, Rutherford y Holt (2007) afirman que "puede evaluarse en términos de la percepción de los empleados de la adecuación de los programas que proporcionan el reconocimiento del empleado, la ayuda de resolución de problemas y condiciones de trabajo seguras" (p. 433). Para Alpkan et al. (2010), en empresas privadas que poseen recursos limitados, los altos mandos evalúan si el soporte al emprendimiento generaría efectos sinérgicos y benéficos para la empresa. Duncan et al. (1988) concluyen que el capital resulta ser un recurso crítico y que la única vía para que los ejecutivos se aventuren a proyectos nuevos resulta en el beneficio que estos supondrían a la empresa. No obstante, el soporte de la administración al emprendimiento debe ser eximido para algunos departamentos, como aquellos inmersos en actividades operativas, de manufactura o de control de calidad, en los que se deben seguir protocolos prefijados de estandarización de actividades (De Villiers-Scheepers, 2012). Con respecto a lo anterior, se plantea el siguiente supuesto:
H1. El soporte de la administración influye positiva y significativamente en el intraemprendimiento en términos de innovación y proactividad.
Autonomía
Otro factor organizacional presente en la literatura es el llamado "discreción del trabajo" o "autonomía". Dicho elemento se refiere al "compromiso de los gerentes de alto nivel de tolerar el fracaso, proporcionar libertad de decisión y libertad de supervisión excesiva, y delegar autoridad y responsabilidad a los gerentes de nivel intermedio" (Kuratko et al., 2005, p. 703). La autonomía, al igual que el soporte de la administración, es medida de acuerdo con las percepciones de los empleados. Un ambiente organizacional que sea percibido con ciertos niveles de autonomía es capaz de retener y explotar el talento innovador del recurso humano, pues una fuerte motivación emprendedora es el hecho de brindar a los empleados cierto grado de libertad (Morse, 1986).
Para Kuratko (2010), el compromiso de los altos mandos con respecto a la empresa no puede afectar la falta de libertad ni la delegación de responsabilidades a los subordinados, quienes no deberían estar sujetos a una excesiva supervisión. Según Duncan et al. (1988), el intraemprendimiento se basa en la confianza; además, el estimular y fomentar este comportamiento requiere la flexibilidad de los directivos, y el que los empleados sean motivados a tomar decisiones con respecto a su trabajo es un factor importante de la autonomía (Alpkan et al., 2010; Covin & Slevin, 1991).
La autonomía descentraliza el poder de decisión a los mandos de niveles inferiores y promueve comportamientos proactivos y de iniciativa para la resolución de los problemas o para el aprovechamiento de las oportunidades en el ambiente externo (Tatikonda & Rosenthal, 2000). La discreción del trabajo permite la oportuna respuesta a situaciones adversas, ya que está asociada a la motivación del empleado y a su compromiso en relación con la visión de la organización para la que labora (Felício, Rodrigues, & Caldeirinha, 2012).
Investigaciones en la materia sugieren que los empleados que poseen mayores niveles de libertad suelen desarrollar mayor cantidad de ideas creativas (Kuratko et al., 2014). Hornsby, Kuratko, Shepherd y Bott (2009) encontraron que la autonomía o discreción del trabajo estaba correlacionada positiva y significativamente con el número de ideas implementadas en la empresa. Wyk y Adonisi (2012) también encontraron que la autonomía se correlacionaba positiva y significativamente al intraemprendimiento. Cuando los empleados perciben que están facultados para tomar decisiones o llevar a cabo acciones que beneficien a la empresa en la que laboran, tenderán a desarrollar un comportamiento intraemprendedor (De Villiers-Sheepers, 2012). Por tanto, se supone lo siguiente:
H2. La autonomía concedida a los empleados influye positiva y significativamente en el intraemprendimiento en términos de innovación y proactividad.
Recompensas
Desde 1990, Kuratko y sus colaboradores identificaron el uso de recompensas como un factor organizacional directamente relacionado al emprendimiento corporativo. Gracias a este tipo de trabajos pioneros, ahora se sabe que el adecuado uso de recompensas es un factor organizacional que permite el desarrollo de un comportamiento intraemprendedor en términos de innovación y proactividad (De Villiers-Sheepers, 2012; Monsen, Patzelt, & Saxton, 2010).
Un sistema efectivo de recompensas, con metas, retroalimentación e incentivos basados en resultados, ha sido propuesto en múltiples modelos de intraemprendimiento, y existe una extensa literatura que relaciona un sistema integral de incentivos al emprendimiento como uno de los principales alicientes a la actividad intraemprendedora (Hornsby et al., 2002; Kanter, 1985). Para Duncan et al. (1988), los sistemas de recompensas exitosos "promueven un comportamiento seguro y conservador, suscitando, con responsabilidades ampliadas y recompensas más altas, atracción y motivación a los empleados a convertirse en gerentes" (p. 19).
El modelo propuesto por Rutherford y Holt en el 2007 sugiere que dicha variable forma parte de un conjunto de "variables de procesos", entre las que se encuentran también el estilo de liderazgo de los gerentes y las decisiones que estos toman con respecto a los estímulos o recompensas para el comportamiento emprendedor en la firma. Por otra parte, Alpkan et al. (2010) opinan lo siguiente acerca de la postura de estos líderes organizacionales: "Si la gerencia intenta convencer a los empleados de que actúen como intraemprendedores, también debe estar dispuesta a pagarlos como emprendedores" (p. 736).
Como se ha mencionado, los altos mandos de la organización esperarían por cada acción la obtención de efectos sinérgicos a la empresa, dado que estas cuentan con recursos limitados (Alpkan et al., 2010). Según los planteamientos de Morse (1986), las recompensas que esperan los emprendedores -dentro y fuera de la firma- por sus ideas están relacionadas con una ganancia financiera; por lo tanto, este tomaría sus decisiones en función de la certeza que posea sobre los resultados más probables, es decir, se emprende no solo por la certeza de éxito, sino por los resultados económicos implícitos por dicha elección.
Estudios recientes, como el de Hornsby et al. (2009), han identificado correlaciones positivas y significativas entre el nivel de recompensas y el número de ideas implementadas en una empresa. Wyk y Adonisi (2012) encontraron que la satisfacción extrínseca en el empleo, en cuyas subescalas se incluían los sistemas de recompensas, se correlacionaban positiva y significativamente al intraemprendimiento. Por su parte, Hornsby, Kuratko, Holt y Wales (2013) también encontraron correlaciones significativas entre las recompensas y el emprendimiento corporativo. Con lo anterior, nuestra investigación presume que:
H3. Los sistemas de recompensas influyen positiva y significativamente en el intraemprendimiento en términos de innovación y proactividad.
Disponibilidad de tiempo
La disponibilidad de tiempo para el desarrollo de nuevas ideas también es una variable organizacional que ha sido estudiada en el fenómeno del intraemprendimiento dentro de los modelos planteados para economías desarrolladas (Antoncic, 2007; De Villiers-Sheepers, 2012; Hornsby et al., 1993, Hornsby et al., 2002; Kuratko et al., 1990; Kuratko & Audretsch, 2013). En una organización, "para que las ideas nuevas e innovadoras prosperen, las personas deben tener tiempo para incubar sus ideas" (De Villiers-Sheepers, 2012, p. 410). El proporcionar tiempo libre alienta a los empleados a llevar a cabo innovaciones (Burgelman, 1984). La disponibilidad de tiempo es una variable que puede ser medida de acuerdo con la percepción de los empleados en relación con la carga de horarios que estos poseen para el desarrollo de sus actividades laborales diarias y el tiempo libre que les queda disponible para procurar nuevas ideas (Kuratko et al., 2014).
La disponibilidad de tiempo sugiere una evaluación personal de los individuos sobre la posibilidad de contar con lapsos suficientes para perseguir innovaciones (Kuratko et al., 2005). Duncan et al. (1988) argumentan la dificultad del desarrollo de actitudes intraemprendedoras en empleados que forman parte de empresas con altos controles o muy burocratizadas; para dichos autores, el éxito de la cultura emprendedora de empresas como 3M radica en el porcentaje de tiempo que sus empleados dedican al desarrollo de nuevas ideas, poniendo como ejemplo el renombrado éxito del lanzamiento de la marca Post-It®. Una recomendación de Hornsby et al. (2002) para las empresas que pretenden desarrollar una cultura de intraemprendimiento es el razonamiento y planeación de las cargas de trabajo que derogan a sus empleados. Kuratko et al. (2005) sugieren que se debe permitir a los empleados la utilización de un porcentaje del tiempo en que permanecen en la empresa para la realización de experimentos creativos.
Debido a que no todas las empresas destinan tiempo para el desarrollo de nuevas ideas en sus empleados, los intra-emprendedores entusiastas pioneros son orillados a realizar sus ideas creativas fuera de horarios preestablecidos. Para Alpkan et al. (2010), los emprendedores de la organización necesitan tiempo para imaginar, crear, observar y experimentar. Investigaciones sugieren que la disponibilidad de tiempo es un recurso valioso en la generación de iniciativas emprendedoras. El tiempo libre permitiría que los empleados captaran oportunidades del entorno que, de otra manera, no habrían podido haber percibido (Kuratko et al., 2014). Autores como Hornsby et al. (2013), por ejemplo, encontraron correlaciones positivas y significativas entre la disponibilidad de tiempo y el intraemprendimiento. Estos resultados originan la siguiente conjetura:
H4. La disponibilidad de tiempo otorgada a los empleados influye positiva y significativamente en el intraemprendimiento en términos de innovación y proactividad.
Límites organizacionales o estructura organizacional de apoyo
Una estructura organizacional de apoyo puede ser definida como "la forma en que se da el flujo de información en el trabajo, la comunicación y las relaciones de autoridad en la organización" (Covin & Slevin, 1991, p. 17). Algunos autores señalan la relación de la estructura organizacional de apoyo con el comportamiento emprendedor en las empresas (Zahra, 1991). A la estructura organizacional se le conoce también como "cadena de mando"; cuando esta es adecuada, la información fluye de forma efectiva en todos los niveles de la organización, siendo este un aliciente para el reconocimiento de oportunidades del entorno y la conversión en acciones de las ideas desarrolladas en torno a dichas oportunidades (Kearney et al., 2010).
Esta variable es un mecanismo administrativo para la gestión efectiva de las ideas en la empresa, y debería estar ordenada de forma descentralizada, con escasos procedimientos formales, con múltiples canales de comunicación y menores controles o reglamentaciones (Ireland et al., 2009; Kearney et al., 2010). Por el contrario, los límites organizacionales o controles formales representan un obstáculo que impide la evaluación, selección e implementación de las ideas (De Villiers-Sheepers, 2012; Hornsby et al., 2002). Un límite organizacional es la no existencia de mecanismos de comunicación efectivos o la existencia de estructuras burocráticas (Kuratko, 2010). El desarrollo de la actividad intraemprendedora en estructuras organizacionales complejas y muy burocratizadas sería una labor prácticamente imposible, pues evita que los empleados perciban las oportunidades ambientales (Kearney et al., 2010; Morse, 1986). Por lo anterior, Duncan (1988) planteó la necesidad de otorgar libertad en los empleados, a fin de romper viejas tradiciones que impidan la innovación en la empresa. Esto origina la siguiente presunción:
H5. La estructura organizacional de apoyo influye positiva y significativamente en el intraemprendimiento en términos de innovación y proactividad.
Método
Con el propósito de probar la relación de los constructos enunciados con anterioridad y el intraemprendimiento en términos de actos proactivos e innovadores en la empresa, se realizó una serie de análisis: el primero consistió en un análisis factorial exploratorio, para corroborar que efectivamente el instrumento utilizado agrupaba los datos de manera tal que resultaran en factores comparables al intraemprendimiento; el segundo análisis consistió en la medición de la fiabilidad de los constructos de la escala por medio del métrico de alfa de Cronbach; por último, se realizaron dos análisis multivariantes por medio de las técnicas de correlación y regresión lineal múltiple.
Las observaciones para el estudio fueron recolectadas en marzo del 2017, siendo aplicado el instrumento a empleados de nivel medio del sector de servicios de transporte de pasajeros en el noreste de México. Con fundamento en la literatura, no se consideraron empleados de áreas operativas, ni del área de calidad (De Villiers-Scheepers, 2012). El número de observaciones totales fue originalmente de 151 encuestas, correspondiente al 59% de la población objetivo. No obstante, los valores perdidos en la encuesta u otras irregularidades redujeron las observaciones a 144, es decir, 57% de la población.
El instrumento de medición utilizado consistió en la adecuación de dos herramientas. La primera, llamada "Instrumento de Evaluación de Emprendimiento Corporativo" (CEAI), fue desarrollada y validada Kuratko et al. (1990), y mejorada en posteriores investigaciones por Hornsby et al. (2002) y Kuratko et al. (2014). Dicha herramienta, medida a través de una escala de Likert, ha sido utilizada en múltiples estudios que pretenden la medición de los factores organizacionales: soporte de la administración, autonomía, recompensas, tiempo disponible y estructura organizacional de apoyo (De Villiers-Scheepers, 2012; Hornsby et al., 2002; Kuratko, 2010; Kuratko et al., 1990, 2014; Moriano et al., 2011). El CEAI consta originalmente de 48 ítems; no obstante, las cargas factoriales no resultaron significativas en su totalidad, por lo que algunos ítems fueron eliminados y no se utilizaron en posteriores análisis.
El nivel de intraemprendimiento se midió gracias a la escala de medida Entrescale, desarrollada por Khandwalla (1973) y modificada y validada algunos años después en una investigación croscultural por Knight (1997). La Entrescale evalúa, por medio de ocho ítems, el nivel de intraemprendimiento de las organizaciones. Knight (1997) sostiene que el emprendimiento a nivel organización "refleja la disposición innovadora y proactiva de la dirección..." (p. 213); por lo tanto, la Entrescale mide dos dimensiones: la orientación a la innovación y el grado de proactividad.
Resultados
El análisis factorial exploratorio del conjunto de datos arrojó cinco factores, permitiendo la generación de grupos homogéneos de variables con 32 de los ítems del instrumento. Cada factor se encuentra sustentado en la literatura (e. g., De Villiers-Scheepers, 2012; Hornsby et al., 2002; Kuratko, 2010; Kuratko et al., 1990, 2014; Moriano et al., 2011). No obstante, entre los componentes arrojados se tiene que la variable soporte organizacional fue agrupada en dos factores, y que la variable estructura organizacional de apoyo no logró la agrupación de sus diferentes ítems, por lo que la H5 no pudo ser evaluada. Adicionalmente, se procedió al uso del factor de soporte organizacional, cuyas cargas resultaran más significativas.
La prueba Kayser-Meyer-Olkin (KMO) y el contraste de esfericidad de Barlett, para el conjunto de factores agrupados, indicaron el grado de pertinencia y las correlaciones entre las variables en un valor muy encima del mínimo aceptable para esta prueba (KMO > 0,5), adecuando la muestra global del modelo factorial en KMO = 0,728, es decir, un valor catalogado como "sobresaliente" (Hair, Anderson, Thatam, & Black, 1999; Pérez, 2009). La prueba de esfericidad de Barlett sugiere en una primera instancia la existencia de correlaciones significativas en las variables en 0.
El análisis de prueba de la varianza total explicada indica la agrupación de factores basada en salidas diferenciadas de la varianza de los datos. Para los factores agrupados, la prueba arrojó los siguientes porcentajes: recompensas, 26%; soporte de la administración, 10 y 7% en dos agrupaciones -cuya última no se considera en posteriores análisis-; autonomía, 8%, y tiempo libre, 5,66%. El total de la varianza explicada por el modelo es de un 57%, y cada uno de los factores presenta un autovalor inicial total por encima de 1.
Después de la construcción y elección de los factores organizacionales relevantes en el estudio, se realizó un análisis de fiabilidad de la escala por medio del alfa de Cronbach, cuyos resultados fueron los siguientes: recompensa, 0,874; autonomía, 0,842; soporte de la administración, 0,839, y tiempo libre, 0,724. Estos resultados corroboran que los ítems de los factores se encuentran correlacionados y que miden un mismo constructo de forma fiable y consistente.
Para la variable resultado intraemprendimiento, medida acorde a la Entrescale en su versión propuesta por Knight (1997), la prueba KMO muestra un valor de 0,769, catalogado como "sobresaliente" (Hair et al., 1999; Pérez, 2009). Para dicha variable, la prueba de esfericidad de Barlett también sugiere la existencia de correlaciones significativas en un 0, y la varianza total explicada de los datos se situó en 48%, cuyos ítems fueron agrupados en un único factor, por lo que, al ser ambas escalas fiables y consistentes en su medición, se procedió a la realización de los análisis multivariantes.
Por su parte, el análisis de correlación de los componentes señala la existencia de correlaciones positivas y significativas entre el nivel de intraemprendimiento y los factores organizacionales propuestos. Entre los coeficientes de correlación se observa que tanto el soporte administrativo como las recompensas, es decir, la voluntad de los altos mandos en la promoción del comportamiento intraemprendedor y la gestión adecuada de los recursos que le faciliten, se encuentran fuertemente vinculadas a este comportamiento, corroborando de tal forma planteamientos teórico-empíricos propuestos en modelos de economías desarrolladas (e. g.,Kuratko et al., 2014; Moriano et al., 2011).
Adicionalmente, se observa que, en el caso de las variables autonomía y disponibilidad de tiempo, la correlación es pequeña y significativa al intraemprendimiento. Este resultado se asemeja al modelo resultante de Aplkan et al. (2010), quienes evaluaron el efecto de las variables en el caso de empresas manufactureras en Turquía, demostrando que el tiempo libre no tenía una relación determinante en el desarrollo e implementación de nuevos emprendimientos en la empresa.
Tabla 1 Correlaciones.
Nota. * representa una correlación significativa en el nivel 0,05 (bilateral). ** representa una correlación
Fuente: elaboración propia a partir de datos estadísticos, utilizando SPSS en su versión 24.
El análisis de regresión lineal múltiple permitió determinar el nivel de influencia de los factores organizacionales sobre el intraemprendimiento. Los resultados de este método se obtuvieron introduciendo las variables dependientes de acuerdo con su importancia relativa al fenómeno. Se evaluó la relación entre el intraemprendimiento (Yi) con las recompensas (X1), el soporte a la administración (X2), la autonomía (X3) y el tiempo libre (X4) según Yi = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + ει, donde b0 representa el punto de origen en el modelo -el resumen del modelo se explica conforme a los datos contenidos en la tabla 2-. El objeto de analizar las variables en diferentes niveles ha sido ilustrar el comportamiento del modelo y los cambios que se han producido al incorporar cada una de ellas.
Tabla 2 Resumen del modelo.
Nota. El modelo 1 incluye la interacción de Yi cuando solo se incorpora X1. El modelo 2, considera X1 y X2. El modelo 3 incorpora X1, X2 y X3. El modelo 4 incluye la interacción de Yi con la totalidad de las predictoras X1, X2, X3 y X4.
Fuente: elaboración propia a partir de datos estadísticos, utilizando SPSS en su versión 24.
Se tiene, por tanto, que en el modelo 1 las recompensas (X1 ) explican el 19% del intraemprendimiento. Incluyendo la variable soporte a la administración (X2), tenemos que el modelo explica el fenómeno en un 29%; tras la incorporación de la variable autonomía (X3), se explica un 30% del intraemprendimiento (Y1), que no se puede catalogar significativa con respecto a la variable resultado sino hasta la adición de tiempo libre (X4). Con lo anterior, el modelo 4, que incorpora la totalidad de los factores internos, explica el comportamiento intraemprendedor en un 35%. Si el modelo derivara de la población total y no del número de observaciones realizadas, se tendría una variación para el modelo 1, de un -0,6%; para el modelo 2, de un -1%; para el modelo 3, de un -1,6%, y para el modelo 4, de un 2%; es decir, el nivel de cambio en R2 disminuirá a medida en que se incorporan más variables predictoras. Es importante señalar que estos resultan significativos en un 0,003 para el modelo 4.
La tabla 3, por su parte, expone los resultados del ajuste general del modelo (Anova), donde F está representando el índice de mejora de predicción de los tres modelos presentados, es decir, la variación sistemática dividida por la varianza no sistemática. Es importante señalar que el nivel de predicción de los modelos es bueno, dado que en todos los casos F es mayor que 1. El nivel de significatividad de los resultados del Anova indica que los cuatro modelos mejoran la habilidad de pronosticar el comportamiento de Yi.
Tabla 3 Anova.
Fuente: elaboración propia a partir de datos estadísticos, utilizando SPSS en su versión 24.
En la tabla 4, los valores B del modelo 4 muestran que el incremento en las recompensas, en una desviación estándar de 1,017, incrementaría el intraemprendimiento en un 0,164, desviación estándar de Y1 que es de 1,008. Asimismo, un incremento en una desviación estándar de 1,000 en el soporte de la administración incrementaría un 0,394 el intraemprendimiento con respecto a su desviación estándar. Adicionalmente, aumentos de 0,973 y 1,019, correspondientes a las desviaciones de la autonomía y el tiempo disponible, incrementarían en un 0,062 y 0,218 con respecto a la desviación estándar de Y1. Es importante señalar que el modelo no arroja una colinealidad entre las variables, al presentarse índices de tolerancia superiores al 0,2.
Tabla 4 Coeficientes.
Fuente: elaboración propia a partir de datos estadísticos, utilizando SPSS en su versión 24.
De acuerdo con el análisis de correlación, en el que los factores organizacionales se muestran significativos con respecto al intraemprendimiento (tabla 2), así como los coeficientes beta del análisis de regresión, debe señalarse que el soporte de la administración está relacionado con un factor positivo de 0,398 al intraempendimiento, y este efecto es significativo en 0, por lo que la H1 no se rechaza. La autonomía es un predictor no significativo del comportamiento intraemprendedor con un coeficiente de 0,064, por lo que la H2 se rechaza. Los sistemas de recompensas impactan de forma positiva al intraemprendimiento; sin embargo, el efecto no resulta significativo, pero se acerca a los umbrales de la significatividad con un p valor de 0,070, por lo que H3 se rechaza parcialmente. Finalmente, la disponibilidad de tiempo para el desarrollo de ideas es un predictor del comportamiento intraemprendedor en un factor positivo del 0,216 y una significatividad del 0,01, por lo que H4 no se rechaza.
Conclusiones
El objetivo de la presente investigación fue analizar la relación de elementos identificados en el entorno interno de la empresa con su nivel de intraemprendimiento. En este sentido, se probaron algunas relaciones existentes entre factores organizacionales normativos o gerenciales con el nivel de intraemprendimiento en empleados de rangos medios del sector de servicios de transporte en el noreste de México. Si bien el modelo que se plantea posee algunos precedentes en la literatura sobre innovación y emprendimiento corporativo (e. g.,De Villiers-Scheepers, 2012; Hornsby et al., 2002; Kuratko, 2010; Kuratko et al., 1990, 2014; Moriano et al., 2011), se identificó un área de oportunidad importante en un sector y un contexto que ha sido rezagado hasta el momento en el estudio del fenómeno.
Existe una relevancia implícita en el desarrollo de una mayor cantidad de precedentes empíricos sobre elementos que derivan en conductas de intraemprendimiento en empresas de economías emergentes, en el sentido de que se cree que dichos contextos poseen altos índices de hostilidad y que sus elementos internos difieren en gran medida de aquellas empresas que, aún pertenecientes a un mismo sector, se desenvuelven en entornos económicos munificentes, en los que las características internas se ven influidas, entre otras cosas, por aspectos culturales propios de economías desarrolladas (Kantis & Drucaroff, 2009) . De ahí que el desarrollo de investigaciones sobre este comportamiento en empresas que interactúan en entornos hostiles y de economías emergentes es necesario y crítico, considerando la escasez de evidencia empírica que demuestre los supuestos bajo tales condiciones.
En este sentido, el análisis de factores como la estructura organizacional de la empresa; el soporte administrativo a las nuevas ideas de los empleados; el nivel de autonomía que se les brinda para la toma de decisiones; el tiempo que se les otorga para el desarrollo de sus propias iniciativas, y las recompensas asociadas a la creación de innovaciones no siempre resultan en condiciones favorables al emprendimiento corporativo como se ha argumentado en modelos propios de economías desarrolladas. Valdría la pena señalar, como ejemplo, que en determinados sectores de economías emergentes, como el caso del sector manufacturero, el tiempo libre resulta contraproducente para el desarrollo de emprendimientos internos (e. g.,Alpkan et al., 2010). Tales precedentes se fundamentan en el hecho de que en sectores específicos no todas las acciones de los gerentes para mejorar los resultados empresariales pueden resultar favorecedoras.
En el caso específico de esta investigación, se evaluó una serie de modelos de intraemprendimiento (e. g.,Alpkan et al., 2010; Covin & Slevin, 1990; De Villiers-Sheepers, 2012; Guth & Ginsberg, 1990; Ireland et al., 2009; Kearney et al., 2013; Kuratko et al., 2005; Rutherford & Holt, 2007; Zahra, 1991) que, basados en sus niveles de pronunciamiento entre la comunidad científica o sus índices de citación, pueden ser considerados modelos pioneros o más representativos en el estudio del fenómeno. En este sentido, se identificaron cinco elementos clave o recurrentes del entorno interno de la empresa, que pueden afectar su nivel de intraemprendimiento, por lo que se consideraron como constructos del modelo propuesto a las recompensas, la disponibilidad de tiempo, el soporte administrativo, la autonomía y la estructura organizacional de apoyo. No obstante, los resultados del análisis estadístico de este último constructo, aun cuando se planteó con el soporte de investigaciones precedentes, indicaron que su medición no podía ser validada, por lo que se eliminó de posteriores análisis.
Adicional al reconocimiento de estos factores, el presente trabajo permitió comprobar cuáles de estos elementos sí impactan de forma positiva y significativa en el desarrollo de una conducta intraemprendedora. Se pudo contrastar que, aun cuando algunos autores como Douglas y Fitzsimmons (2013), Felício et al. (2012) o Kuratko et al. (2005) hablan de que la autonomía es un elemento fundamental para lograr el intraemprendimiento debido a la necesidad de ciertos grados de libertad en la toma de decisiones, este resultado no fue el encontrado en la presente investigación, puesto que el elemento no posee una relación significativa con el comportamiento intraemprendedor. Esto concuerda con investigaciones como las de Alpkan et al. (2010) y Dess, Lumpkin y Eisner (2008), en las que se indica que lo anterior puede deberse a que en ocasiones los individuos con mayores niveles de libertad en la toma de decisiones tienden a descartar nuevas ideas al no coincidir con el núcleo central del negocio.
En cuanto a las recompensas, se encontró una relación moderada, que se explica en razón a que el estudio de las mismas debe ser analizado desde la perspectiva de las retribuciones de carácter intrínseco y extrínseco, ya que autores como Ryan y Deci (2000), quienes propusieron la Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la Motivación Intrínseca, el Desarrollo Social, y el Bienestar, indican que en determinados sectores la persistencia y la proactividad de los individuos, es decir, aquello que los inclina a actuar o adoptar un comportamiento, pueden ser motivados por factores muy diversos entre sí. La investigación de los mencionados autores reveló que tanto las recompensas tangibles como las amenazas, las fechas límite de cumplimiento, las constantes evaluaciones y las metas impuestas pueden reducir la motivación intrínseca en el sentido de que "conducen a un locus de causalidad percibida externo" (Ryan & Deci, p. 72); en contraste, cuando los individuos poseen un sentimiento de autodirección, su motivación intrínseca se amplía, reconociéndose como individuos con mayor nivel de autonomía.
Por otra parte, en cuanto al soporte administrativo y la disponibilidad de tiempo, los resultados probaron algunas de las propuestas teóricas o respaldaron estudios empíricos significativos (e. g., Antoncic & Hisrich, 2001; Hornsby et al., 2002; Kuratko et al., 2005; Moriano et al., 2011). El apoyo brindado por los altos mandos en la promoción a las ideas innovadoras, la gestión adecuada de los recursos para su realización y el brindar tiempo a los empleados para la exploración y explotación de sus ideas creativas conllevaron, finalmente, al desarrollo de la conducta intraemprendedora en el contexto que atañe a las empresas del noreste de México.
Lo anterior resalta la importancia de la adopción de medidas estratégicas que permitan el aprovechamiento de los mencionados factores en beneficio de la empresa en esta región, considerando que el intraemprendimiento se reconoce ampliamente como un motor clave de desarrollo económico en los entes que le generan; por esta razón, es necesario que los administradores de empresas lo valoren con respecto a sus resultados en materia de crecimiento y rendimiento o desempeño financiero (Kearney et al., 2013; Kuratko, 2010).
La identificación de un conjunto de posibles prácticas internas, cuya implementación derive en el desarrollo de innovaciones o comportamientos proactivos, es sin duda una fuente potencial de conocimiento que realza las habilidades gerenciales e, incluso, la totalidad de la cultura organizacional, al ser el intraemprendimiento parte de la inteligencia y participación colectiva. Por tanto, en este punto resulta importante destacar que la principal motivación de este estudio fue en razón de la necesidad latente de aportar al conocimiento evidencia empírica que permita a los administradores evaluar posibles estrategias que promuevan un comportamiento proactivo y de innovación en la empresa.
Los diferentes factores organizacionales analizados representan una aproximación al estudio de tal comportamiento que, finalmente, se traducen en elementos de intervención o de buenas prácticas para la empresa conforme a los resultados positivos que empíricamente han sido demostrados. No obstante, estamos conscientes de que el intraemprendimiento involucra aspectos más allá de la empresa. En este sentido, la comprensión holística del fenómeno sugiere una invitación a desarrollar nuevas propuestas en la identificación de los factores que le impulsan y que son ajenos a los recursos propios de la empresa, es decir, elementos externos, tanto aquellos que pueden ser aprovechados tras su reconocimiento como los que pudiesen surgir como respuesta a un entorno turbulento o poco predecible.
En consonancia con lo expuesto, se sugiere profundizar en el estudio de la variable de estructura organizacional de apoyo, ya que se encuentra sustentada en la literatura como un elemento indispensable del comportamiento intraemprendedor. Asimismo, una posible línea de estudio puede ser la identificación y evaluación de elementos por medio de métodos de investigación inductivos, que permitan la adecuación de nuevos constructos desde la perspectiva propia de los sujetos inmersos en la dinámica comercial; investigar nuevos sectores o bien evaluar el fenómeno a partir de estudios de caso en las empresas más innovadoras en México, con el fin de reconocer nuevas y mejores prácticas que pudiesen implementarse en aquellos sectores más tradicionalistas.
