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Introducción
Las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) son consideradas un segmento importante para la economía latinoamericana, pues representan más del 90% de las empresas en la región y contribuyen en gran medida a la generación de empleo, dinamizando el crecimiento económico y la innovación (Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL], Banco Interamericano de Desarrollo [BID] & Organización de Estados Americanos [OEA], 2011; Katz & Campos, 2009). Las mipymes mejoran la distribución de los ingresos al interior de los países, ayudan a desconcentrar la producción, fomentan la competencia y conducen a equilibrios más eficientes (Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones [CCIT] & Fedesarrollo, 2013). En Colombia, las mipymes corresponden al 99% de las empresas, generan aproximadamente el 37% del PIB total, y concentran el 81% de los empleos (CCIT & Fedesarrollo, 2013).
Múltiples son los beneficios del uso de tecnologías de información (ti) en las organizaciones (Díaz-Pinzón, Gómez-Medina, García-González, Melo-Román, & Sanabria-Villamizar, 2017), así como los factores que afectan el aprovechamiento de estas (Salahshour Rad, Nilashi, & Mohamed-Dahlan, 2017). Particularmente, las mipymes presentan muchos retos en relación con la apropiación de las TI (Afolayan, Plant, White, Jones, & Beynon-Davies, 2015; Eze, 2018). En Colombia, el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (Mintic) ha desarrollado diferentes programas para fomentar el acceso y el uso de tecnologías de la información por parte de las mipymes (Mintic, 2019). Cinco componentes principales conforman la estrategia Mipyme Digital 2016-2018: capacitación, acompañamiento, soluciones TIC, incentivos al desarrollo de apps a la medida y mentalidad y Cultura.
Gracias a estas estrategias diferentes, en los últimos años el acceso a las ti ha aumentado favorablemente (Mintic, 2018). Indicadores como la conectividad y la visibilidad a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se encuentran altamente cubiertos, lo que no ocurre con indicadores como el uso de herramientas para soportar procesos organizacionales (por ejemplo, ventas y compras por Internet) (gráfica 1).
Claramente ha habido una evolución en el uso y acceso de TI por parte de las mipymes colombianas; no obstante, se requiere seguir potenciándolas para mejorar su habilidad para aprovechar estos recursos de TI e incrementar sus beneficios (Díaz-Pinzón, Rodríguez-Villabona, Espinosa-Moreno, & Peña-Reyes, 2017). Sin embargo, la sola implementación de infraestructura de TI no le garantiza a la organización alcanzar ventajas competitivas sostenibles (Bharadwaj, 2000; Bhatt & Grover, 2005; Ion & Andreea, 2008), por lo que las organizaciones deben ir más allá en el sentido de identificar y aprovechar el papel que desempeñan las TI en aspectos estratégicos como habilitadoras e impulsoras de innovación y diferenciación (Carcary, Doherty, & Thornley, 2015). El desarrollo de otros recursos alrededor de la infraestructura de TI, en asociación con prácticas de gestión y conocimientos técnicos y del negocio, es lo que facilita la generación de valor para las organizaciones (Rodríguez Villabona, Espinosa Moreno, Díaz-Pinzón, & Peña-Reyes, 2013).
Los recursos y habilidades de ti de las organizaciones confluyen en el constructo de capacidad en tecnologías de información (ITC, por sus siglas en inglés), que hace referencia “al conjunto de recursos en ti y la habilidad que posee la organización para adquirir, aprovechar e implementar dichos recursos con el fin de obtener sus objetivos de negocio” (Zhang, Sarker, & McCullough, 2008, p. 5). La importancia de la ITC radica en su influencia sobre el desempeño financiero de las organizaciones (Ashrafi & Mueller, 2015; Kim, Shin, & Kwon, 2012), la agilidad en los procesos de negocio (Chen et al., 2014; Lu & Rammamurthy, 2011), la competitividad (Ashrafi & Mueller, 2015; Bhatt & Grover, 2005) y la innovación (Lyver & Lu, 2018; Raymond, Uwizeyemungu, Fabi, & St-Pierre, 2018).
Múltiples dimensiones son consideradas en la evaluación de la capacidad en ti de una organización, tales como la infraestructura de ti; el conocimiento de ti en relación con el negocio; las relaciones internas entre las unidades de negocio y el área de ti en la empresa; las relaciones externas con consultores y proveedores de ti; la alineación entre la planeación de las ti y los objetivos estratégicos de la organización, entre otras. Identificar cuáles de estas dimensiones, y en qué grado, definen la capacidad de ti en mipymes colombianas ayudaría a comprender cómo se podría mejorar la habilidad de nuestras empresas para aprovechar sus recursos de ti y desarrollar capacidades organizacionales que les permitan obtener beneficios a partir del uso dichas tecnologías. El objetivo de este artículo es presentar y validar un modelo de la capacidad en ti en el contexto de mipymes colombianas.
La capacidad en tecnologías de información: revisión conceptual1
La habilidad con la que una organización aprovecha las TI se ha estudiado a través de los constructos de recursos en TI, competencias en TI y capacidades de TI, términos que en muchas ocasiones son utilizados indistintamente cuando en realidad son diferentes (Butler & Murphy, 2009; Gordon & Tarafdar, 2007; Mikalef & Pateli, 2016). Los recursos de ti son los bienes tangibles e intangibles de ti que una organización controla; las competencias de TI se refieren a las actividades y rutinas para la gestión de los recursos de TI; y la capacidad de ti se refiere a la aplicación estratégica de recursos y competencias de TI (Mikalef & Pateli, 2016; Peppard & Ward, 2004). La capacidad en TI se ubica entonces en un macronivel, orientada a la realización de objetivos estratégicos y soportada por los recursos y competencias en TI de la organización. De acuerdo con Bharadwaj (2000), la ITC se define como "la habilidad de la organización para movilizar e implementar recursos basados en TI en combinación o copresentes con otros recursos y capacidades" (p. 171).
La ITC se presenta como un constructo multidimensional (Bharadwaj, 2000; Lu & Rammamurthy, 2011; Tippins & Sohi, 2003; Zhang et al., 2008); aunque algunas dimensiones, como la infraestructura de TI, son reconocidas en la mayoría de estos, las definiciones de las dimensiones son aún diversas. Por ejemplo, para Bharadwaj (2000) las dimensiones de la ITC corresponden a la infraestructura de TI, los recursos humanos y habilitadores intangibles, mientras que Peppard y Ward (2004) proponen un marco de capacidad en los sistemas de información (SI), en donde identifican 26 competencias de SI agrupadas en los dominios de estrategia, contribución de los SI, capacidad en TI, explotación, y desarrollo de aplicaciones y proveedores. A pesar de en aspectos físicos, aspectos humanos y aspectos organizacionales (Kim, Shin, Kim, & Lee, 2011) (tabla 1).
Aspectos físicos en la ITC
Los aspectos físicos en la ITC se refieren directamente a los elementos de la infraestructura de TI con los que cuenta la organización. En esta dimensión se incluyen hardware, software y tecnologías de comunicación que la empresa posee o controla. La infraestructura es la base para el desarrollo de la capacidad en TI, administrada por el grupo de sistemas de información, y constituye la plataforma para la construcción de las aplicaciones de negocio y el entrenamiento de los empleados (Zhang et al., 2008).
Características importantes de la infraestructura de ti se relacionan con su modularidad, compatibilidad y flexibilidad (Bharadwaj, 2000; Zhang, Li, & Ziegelmayer, 2009; Kim et al., 2012). Adicionalmente, se evalúa el grado de sofisticación de la plataforma tecnológica (Ravinchandran & Lert-wongsatien, 2005) y la percepción favorable en cuanto a servicios de integración a través de las redes de comunicación y bases de datos (Jiao, Chang, & Lu, 2008) (tabla 2).
Tabla 2 Aspectos evaluados en las dimensiones estudiadas de ITC.
Fuente: elaboración propia con base en Rodríguez-Villabona et al. (2013) y Rodríguez-Villabona (2013).
Aspectos humanos en la ITC
En la ITC se incluyen no solo aspectos físicos, como la dimensión de infraestructura, sino también aspectos humanos, como el conocimiento de los individuos en la organización. Las dimensiones dentro de los aspectos humanos han tenido diferentes denominaciones: recursos humanos de ΤΙ (Ashrafi & Mueller, 2015; Bharadwaj, 2000; Zhang et al., 2008), conocimiento de ΤΙ (Crawford et al., 2011; Tippins & Sohi, 2003), capacidad del personal de ΤΙ (Kim et al., 2012), experticia del personal de ΤΙ (Bhatt & Grover, 2005; Kim et al, 2011), entre otros.
Desde una perspectiva funcional, en esta dimensión se incluye el conocimiento del grupo que administra las ΤΙ en la organización. Este conocimiento involucra no solo al aspecto técnico, sino también el conocimiento de dicho personal sobre el negocio y la gestión de las ΤΙ (Bharadwaj, 2000; Kim et al, 2012). A nivel organizacional, el conocimiento en ΤΙ se refiere a la capacidad de identificar oportunidades para el negocio a través del aprovechamiento de las ΤΙ (Crawford et al, 2011), relacionando la estrategia del negocio con la estrategia de τι en la empresa (Bhatt & Grover, 2005). Se requiere, entonces, que la organización sea consciente de las posibilidades que brindan las tecnologías disponibles y las emergentes en relación con el negocio particular (Crawford et al, 2011). En este último sentido, Lu y Rammamurthy (2011) identifican la actitud proactiva de ΤΙ como una dimensión de la ITC que caracteriza las empresas que siempre buscan formas de explorar y explotar sus recursos de ΤΙ para crear y capitalizar las oportunidades de negocio.
Cabe resaltar que, en la mayoría de estudios sobre la ITC, la dimensión de conocimiento se centra en el departamento de TI, evaluando el conocimiento técnico, de gestión tecnológica, y del negocio en cuanto a sus políticas, oportunidades y estrategia del personal de ΤΙ (Ashrafi & Mueller, 2015; Jiao et al, 2008; Kim et al, 2012) (tabla 2).
Aspectos organizacionales en la ITC
La planeación estratégica en ΤΙ
La planeación estratégica de ΤΙ es un proceso de alineación entre la estrategia de ΤΙ con las metas y objetivos del negocio (Ashrafi & Mueller, 2015), identificando y evaluando las implicaciones de las oportunidades basadas en ΤΙ como parte integral en la formulación de la estrategia del negocio (Peppard & Ward, 2004). Adicional a la planeación, los aspectos organizacionales de la ITC involucran rutinas de gestión de TI, como el proceso de decisión de inversión, la coordinación y las rutinas de control de las ΤΙ (Kim et al, 2012).
La calidad de las relaciones internas y externas de ΤΙ
Las relaciones son uno de los recursos intangibles que se identifican como fuente de ventaja competitiva de la organización (Gottschalk, 2007; Wade & Hulland, 2004). Estas relaciones pueden estudiarse desde dos perspectivas: la gestión de relaciones externas y la relación de socios entre la función de ΤΙ y el negocio (Wade & Hulland, 2004). La perspectiva interna se refiere a la colaboración e integración entre las áreas de negocio y la de tecnología (Wade & Hulland, 2004). La construcción de estas relaciones toma tiempo, llevando a desarrollar una mayor comprensión del contexto del otro, lo que facilita superar los conflictos que puedan presentarse y, finalmente, aportar en el mejor desempeño de la empresa (Ravinchandran & Lertwongsatien, 2005; Wade & Hulland, 2004). A través de la interacción se promueve el respeto y la confianza entre las áreas de ΤΙ y de negocio, creando con el tiempo un ambiente en el que se fomenta la transferencia de conocimiento, lo que lleva a mejorar el proceso de toma de decisión para un uso estratégico de la tecnología (Lu & Rammamurthy, 2011).
El respeto y las habilidades de comunicación y negociación son importantes para el desarrollo de estas relaciones (Zhang et al, 2008), en las que la gerencia de ΤΙ y las áreas de negocio comparten el riesgo y la responsabilidad de la implementación de tecnologías (Bhatt & Grover, 2005). Adicionalmente, la interacción entre las áreas estimula el desarrollo de un lenguaje común a través del apoyo y soporte que la gerencia brinda a los proyectos de ΤΙ y, por otra parte, debido a la participación del usuario en la implementación de estas tecnologías (Karimi, Somers, & Bhattacherjee, 2007). La construcción de este lenguaje compartido beneficia a la organización al facilitar la comunicación efectiva entre sus áreas (Crawford et al, 2011).
La evaluación de la calidad de las relaciones internas entre las unidades de negocio y el área de ΤΙ involucra los aspectos de comunicación (Ashrafi & Mueller, 2015; Bharadwaj, 2000; Jiao et al, 2008), confianza (Bhatt & Grover, 2005; Ravinchandran & Lertwongsatien, 2005), resolución de conflictos, colaboración entre las áreas (Zhang et al, 2008), identificación clara de responsabilidades para cada área (Ashrafi & Mueller, 2015), entre otras (tabla 2).
Metodología
A partir del instrumento de medición de la capacidad de ΤΙ en mipymes validado por Rodríguez-Villabona et al. (2013), se realiza un análisis factorial confirmatorio de primer orden (incluyendo la dimensión de infraestructura de TI) sobre los datos recolectados en 517 mipymes (tabla 3).
Tabla 3 Tamaño de la muestra.
Como resultado de este proceso, se obtiene el modelo de primer orden presentado en la figura 1, obteniendo como indicadores de ajuste los siguientes: CFI: 0,987; TLI: 0,985; RMSEA: 0,072.
Fuente: elaboración propia.
El modelo de primer orden obtenido (figura 1) muestra índices altos para cada uno de los ítems en relación con la respectiva dimensión explicada, salvo para los ítems IN1 y IN4. Adicionalmente, dicho modelo muestra una alta correlación (0,89 y 0,84, respectivamente) entre las dimensiones CE y PE y entre las dimensiones CP y RI (tabla 4).
Figura 1 Modelo de Análisis factorial confirmatorio para la capacidad en tecnologías de información (primer orden). Variables: CE: Conocimiento Estratégico; PE: Planeación Estratégica; CP: Conocimiento del Personal de ΤΙ; RI: Calidad de las relaciones internas; RE: Calidad de las relaciones con los proveedores de ΤΙ; INF: Infraestructura.
Continuando con la definición del modelo y considerando los estudios revisados, se evaluó un segundo orden en el análisis factorial (figura 2), teniendo como factor subyacente la capacidad en ΤΙ a partir de las 6 variables latentes del análisis factorial confirmatorio (AFC) de primer orden. Los indicadores de ajuste de este modelo son los siguiente: CFI: 0,976; TLI: 0,973; RMSEA: 0,104.
Fuente: elaboración propia.
Figura 2 Modelo de segundo orden de la capacidad en tecnologías de información.
El modelo planteado en la figura 2 muestra cómo la capacidad de ΤΙ es explicada a través de las seis dimensiones evaluadas: RI (0,9), CP (0,89), PE (0,88) y CE (0,84), respectivamente explican de manera significativa la capacidad en ΤΙ.
Basados en la figura 1, la figura 2 y la tabla 4, se plantea un modelo de tercer orden que describa la capacidad de ΤΙ en función de la agrupación de las variables latentes correlacionadas fuertemente (figura 3). Los resultados de los indicadores para este modelo presentan un ajuste aceptado: CFI: 0,98; TLI: 0,98; RMSEA: 0,071.
Fuente: elaboración propia.
Figura 3 Modelo de tercer orden de la capacidad en tecnologías de información.
El modelo resultante, representado en la figura 3, explica la capacidad tecnológica a través de las variables de capacidad estratégica en ΤΙ (CNE), de capacidad de cohesión organizacional del área de ΤΙ (CPRI), de capacidad de relacionamiento externo (RE) y de infraestructura de ΤΙ (INF) (0,85, 0,93, 0,48, 0,61, respectivamente). Sin embargo, son las variables CNE y CPRI las que explican de manera más significativa la capacidad en ΤΙ. A su vez, la variable CNE es explicada significativamente por las variables CE y PE (0,92 y 0,96, respectivamente). Asimismo, la variable CPRI es explicada por las variables CP y RI (0,9 y 0,94).
Resultados
A partir del análisis factorial exploratorio y confirmatorio (figura 1), se validaron las medidas de medición de las seis dimensiones de la capacidad en ΤΙ planteadas. Las variables de conocimiento estratégico y planeación estratégica, así como el conocimiento del personal de ΤΙ y el relacionamiento al interior de la organización del área de ΤΙ, presentan una alta correlación entre sí (figura 1). El resto de las otras variables presenta una correlación débil entre ellas.
La capacidad en τι se encuentra representada por seis dimensiones (figura 2): en menor medida, por las dimensiones de relacionamiento externo y de infraestructura y, en mayor medida, por las dimensiones relacionamiento del área de ΤΙ, conocimiento del personal de ΤΙ, planeación estratégica y conocimiento estratégico.
El modelo final resultante (figura 3) explica la capacidad tecnológica en ΤΙ a través de las dimensiones capacidad de cohesión organizacional del área de ΤΙ, capacidad estratégica en ΤΙ, relacionamiento externo e infraestructura. Por una parte, la variable latente capacidad de cohesión organizacional del área de ΤΙ es explicada fuertemente a través de las dimensiones de conocimiento del personal de TI y calidad de las relaciones internas. Por otra parte, la variable latente capacidad estratégica en ΤΙ es explicada fuertemente a través de las dimensiones de conocimiento estratégico en ΤΙ y la planeación estratégica. Finalmente, la capacidad de ΤΙ también está representada, en un menor grado, por la infraestructura y por la calidad de las relaciones con los proveedores de ΤΙ.
La capacidad en tecnologías de información para mipymes está definida por estas seis dimensiones agrupadas en cuatro categorías (figura 4).
Conclusiones y discusión
La capacidad en ΤΙ de una mipyme es multidimensional y dinámica. Su medición va a depender de varios factores: por una parte, de las dimensiones que definen la capacidad de ΤΙ y, por otra, del peso de esas dimensiones en relación con la capacidad en ΤΙ. Cuatro categorías principales van a definir la habilidad con la que una organización aprovecha las ΤΙ.
En primer lugar, la capacidad de cohesión organizacional del área de TI (categoría 1) es el factor que más influye para el aprovechamiento de los recursos de ΤΙ en las mi-pymes. Múltiples estudios señalan la importancia del área de TI en el desarrollo organizacional a diferentes niveles (Corsi & Trucco, 2016; Koelbl, Lehner, & Mathew, 2018; Tarafdar & Tanriverdi, 2018). Guillemette y Pare (2012) resaltan diferentes roles del área de ΤΙ en una organización: socio, proveedor de servicios, constructor de arquitecturas, líder tecnológico y coordinador de proyectos; cada uno de ellos tiene un impacto diferente en las organizaciones. Dentro de las dimensiones fundamentales que potencian un impacto estratégico del área de ΤΙ los autores señalan la relación del área de ΤΙ con las otras dependencias de la organización; el conocimiento del personal de ΤΙ y la sinergia entre las unidades de negocio; el área de ΤΙ y la alta gerencia. Esto va en la misma vía que los resultados obtenidos en la presente investigación: la capacidad de cohesión del área de ΤΙ está determinada de manera significativa por el conocimiento organizacional del personal de TI y por la capacidad de trabajo colaborativo entre personal de ΤΙ, gerencia y demás áreas de la organización (capacidad de relacionamiento interno). Esto concuerda también con estudios como el de Bharadwaj (2000) y Kim et al. (2012), que resaltan la importancia del conocimiento del negocio y las capacidades de gestión del personal de TI sobre el conocimiento técnico, que desde la perspectiva de Crawford et al. (2011) permite a una organización entender las tecnologías de la información en función de las particularidades del negocio y de su contexto.
Otra categoría que tiene una influencia considerable en la capacidad organizacional de gestionar y aprovechar los recursos de ΤΙ es la capacidad estratégica en TI (categoría 2), entendida como la capacidad que tiene la organización para comprender el impacto de las tecnologías de información en el desarrollo de su negocio (conocimiento estratégico en TI), identificar el lugar y el momento adecuado para implementarlas y poder planear y gestionar la incorporación de estas dentro de la organización (planeación estratégica en TI). Esto resulta evidente para las grandes empresas, pero es más difícil de lograr en las mipymes (Padukkage, Hooper, & Toland, 2015). La importancia de la planeación estratégica en ΤΙ y particularmente la alineación entre la estrategia del negocio y la estrategia en ΤΙ han sido bastante estudiadas en las últimas décadas (Jia, Wang, & Ge, 2018), evidenciando su importancia e impacto a nivel organizacional, planeación estratégica que debe tener en cuenta los objetivos del negocio, las fuerzas externas y las restricciones del negocio (Ashrafi & Mueller, 2015).
Adicional a estas dos capacidades, es necesario que la organización cuente con una infraestructura tecnológica (categoría 3) adecuada y con un socio externo (categoría 4) dispuesto a apoyar su desarrollo tecnológico. Este resultado se alinea con lo señalado por Zhang et al. (2008) en relación con el rol fundamental de la infraestructura como base para el desarrollo de la capacidad en ΤΙ. Para poder aprovechar al máximo los recursos tecnológicos, será necesario poder hacer un uso estratégico de estos (Mikalef & Pateli, 2016). La infraestructura resulta entonces un elemento necesario, pero no el más determinante, de la habilidad de una organización para aprovechar las tecnologías de la información.
Para sacar provecho de su infraestructura en ΤΙ, una organización deberá desarrollar un alto grado de coordinación y colaboración entre las unidades de negocio y el área de ΤΙ (o de las personas que asumen esas funciones), tener una claridad del uso potencial y estratégico de las tecnologías de la información en su negocio, y desarrollar su capacidad para implementar dichas tecnologías de manera directa o a través de terceros.
Un elemento de gran utilidad para cualquier organización, y en particular para una mipyme, será el poder evaluar su capacidad en ΤΙ a partir de las cuatro categorías descritas anteriormente. Esto le permitiría ser consciente del grado de desarrollo en el que se encuentra para cada una de estas categorías y, de esta manera, trabajar en su desarrollo de acuerdo con su situación particular. Lo primero que debería evaluar la mipyme es el grado de cohesión organizacional del área o unidad de ΤΙ en la organización o de las personas que asumen esas funciones de ΤΙ (así sea como función secundaria) con el resto de la organización. También deberá evaluar su capacidad de pensar estratégicamente las ΤΙ. En el caso de las empresas muy pequeñas es el gerente la persona encargada de impulsar esta planeación estratégica de τι en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización.
El reto para las mipymes pasará de ser el de tener acceso a las tecnologías de la información a ser el de desarrollar capacidades complementarias para poder tomar decisiones acertadas de acuerdo con las realidades de cada organización y generar oportunidades de negocio a partir de las tecnologías de la información que se tengan a la mano. Un autoconocimiento de su capacidad en ΤΙ le permitirá a una mipyme entender el momento tecnológico en el que se encuentra y, de esta manera, tomar decisiones en relación con el periodo adecuado de emprender una implementación tecnológica, la mejor manera de hacerlo y la tecnología apropiada que implementar (en el caso en que fuera necesario).
Con el presente modelo, el Mintic podrá evaluar la capacidad tecnológica de las mipymes colombianas y generar programas de apropiación de ΤΙ focalizados en cada una de las cuatro categorías de la capacidad en ΤΙ: crear programas que ayuden a fortalecer el conocimiento estratégico en ΤΙ de los gerentes, las habilidades gerenciales y organizacionales del personal ΤΙ; sensibilizar a todos los actores en relación con la importancia de la planeación estratégica en τι y del trabajo colaborativo en la incorporación de tecnologías de información en las organizaciones.
