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Introducción
La gestión de aprovisionamientos es un área estratégica de la cadena de suministros debido a su impacto en los costes totales y en la atención oportuna de la demanda, incluye todas las actividades requeridas para satisfacer la necesidad de una empresa a través de fuentes externas de suministro, desde que se origina el proceso hasta su cumplimiento. Comprende la planificación y gestión de las compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y con el menor coste posible 12.
La función de gestión de adquisiciones y suministros (PSM, del inglés Purchasing and Supply Management) ha sido definida por The Chartered Institute of Procurement & Supply (2020) citado por 28 como “la función de gestión empresarial que garantiza la identificación, el abastecimiento, el acceso y la gestión de los recursos externos que una organización necesita o puede necesitar para cumplir sus objetivos estratégicos”. Además, Tate et al. (2016) citados por 28 afirman que PSM es una función central para tomar decisiones y organizar la gestión de procesos y recursos entre funciones internas y proveedores externos.
De esta forma, la logística de aprovisionamientos se encarga principalmente de: anticiparse a las necesidades del usuario, negociar ampliamente con proveedores, garantizar el ciclo de entrega al cliente, interpretar las tendencias de precios y las alzas, localizar y determinar fuentes confiables de suministro a clientes 6, y la gestión y la toma de decisiones del proceso de compras con un enfoque logístico. El ciclo de compras, como una parte esencial del aprovisionamiento, ocurre en la interfaz cliente-proveedor e incluye todos los procesos necesarios para asegurar que los materiales estén disponibles para que la producción se lleve a cabo de acuerdo con lo programado. Durante el ciclo de compras, el fabricante ordena componentes desde sus proveedores quienes reabastecen los inventarios. La relación es similar a la existente entre un distribuidor y un fabricante, con una diferencia significativa: mientras que en la relación minorista-distribuidor las órdenes son motivadas por una demanda incierta del consumidor, las órdenes de componentes pueden ser determinadas de manera precisa una vez el fabricante ha decidido su programa de producción y son dependientes de este. En consecuencia, es importante que los proveedores se comuniquen directamente con el programa de producción del fabricante. Por supuesto, si los tiempos de proceso de un proveedor son grandes, el proveedor tiene que producir bajo pronóstico porque el programa de producción del fabricante no puede ser establecido con tanta antelación. En la práctica del funcionamiento de la cadena de suministro puede haber varios niveles de proveedores, cada uno produciendo un componente para el nivel siguiente 8.
Esta función de aprovisionamiento ha experimentado cambios significativos, pasando de un enfoque orientado principalmente por el precio de compra, hasta un escenario de alianzas, integración de procesos y de efectos sinérgicos de las relaciones entre la empresa cliente y la empresa proveedora. Así, por ejemplo, los sistemas para la planificación de los materiales han evolucionado acercando cada día más a los diferentes miembros de la cadena de suministros, desde la simple comunicación de necesidades detectadas hasta la interacción y cooperación, empleando tanto sistemas Kanban como sistemas de información integrados.
El entorno competitivo de finales del siglo XX, con respecto al mercado, se caracterizó por su saturación, su globalización y el aumento de la competencia, dando lugar a un consumidor cada vez más exigente en lo que tiene que ver con calidad, rapidez, personalización y servicios. Lo anterior conlleva a que los sistemas de producción en masa se vean relegados por sistemas más flexibles e integrados, capaces de adaptarse a la demanda cambiante y en los que el aprovisionamiento adquiere un rol estratégico.
Estas nuevas exigencias implican una necesidad de transformación de los procesos y de mejoramiento de las relaciones con los proveedores, proyectando alianzas de largo plazo. Se empieza a comprar productos más complejos que constituyen una parte importante del producto final, trasladando las exigencias de los clientes a los proveedores y, en otros escenarios, se presenta una extensión de la filosofía JIT a los aprovisionamientos y se configura la estrategia de cadena de suministros.
Las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones influyen en la forma en que se llevan a cabo las transacciones, la implementación de sistemas de compras electrónicos y automáticos y el aumento del intercambio de datos agilizan las transacciones comerciales con los proveedores.
De esta manera, ante la creciente importancia estratégica de la función de aprovisionamiento, se empieza a pensar en estrategias específicas para la misma, las cuales se consideran independientes y complementarias de la estrategia general de la empresa.
En este contexto, este trabajo tiene como finalidad revisar las nuevas dimensiones que ha adquirido la logística de aprovisionamientos desde una perspectiva estratégica en la cadena de suministros. Para cumplir con este propósito, el documento se estructura en dos apartados: el primero desarrolla las estrategias de organización y de aprovisionamiento, teniendo en cuenta su evolución y su relación con las tendencias del mercado; y el segundo identifica las principales tendencias, evidenciando las oportunidades de investigación en el área.
Metodología
La metodología empleada para revisión de los documentos académicos, utilizados como referentes teóricos para la recopilación de la información y la definición de los tópicos que delimitaron la reflexión presentada por los autores, se desarrolló en cinco fases.
La primera, orientada a la definición de las palabras clave que identifican el tema de la investigación y sus principales variantes teóricas, siendo estas: compras, gestión de adquisiciones y suministros, integración logística y cadena de suministro.
La segunda fase se centró en la definición de la base de datos utilizada para la recuperación de los documentos objeto de la revisión. Inicialmente se considera a Web of Science (WoS) y Scopus, que de acuerdo con Chadegani et al. Son las dos principales colecciones de la literatura académica, y se define a WoS como la colección a utilizar, toda vez que tiene una fuerte cobertura que se remonta a 1990 y la mayoría de sus revistas están escritas en inglés, por su parte Scopus cubre un número superior de revistas, pero con menor impacto y limitado a artículos recientes 7.
En la tercera fase se definieron los tópicos incluyentes y excluyentes que orientaron la reflexión de los autores y que hicieron parte de las ecuaciones de búsqueda avanzada junto con las palabras clave, el uso operadores boléanos, las etiquetas de campo y el filtro de exclusión de los artículos no disponibles en texto completo. Los antecedentes, el estado actual y las tendencias de la función de aprovisionamiento fueron definidos por los investigadores como los tópicos incluyentes, y las aplicaciones específicas del proceso de aprovisionamiento como tópico excluyente.
El diseño del instrumento que permitió recoger los metadatos y los principales aportes de los documentos revisados se realizó en la cuarta fase de la investigación. Este instrumento se denominó “Ficha de caracterización- producción académica en logística de aprovisionamiento”, y consta de los siguientes campos: número tónico del producto para la trazabilidad, título, tipo de artículo, autor(es), ano, palabras clave, resumen, objetivo, metodología, método, enfoque de la investigación y principal contribución.
En la quinta y última fase se realizó la lectura de los 34 documentos que fueron seleccionados como resultados de la fases anteriores y de la aplicación de la técnica “bola de nieve”, el diligencia- miento de cada una de las fichas de caracterización y la disertación de los autores sobre los mismos, que concluye) en la reflexión que se documenta en el presente artículo.
Estrategias de organización y aprovisionamiento
Los modelos de madurez han sido un enfoque ampliamente utilizado para comprender los cambios y avances hacia practicas cada vez más sofisticadas de compras y gestión del suministro (PSM) 3. Estos modelos de madurez se basan en el supuesto que la organización puede cambiar de un estado inicial a uno más avanzado en un aspecto específico, que se alcanza al atravesar un número de niveles o estados intermedios (15). En este contexto, se entiende el desarrollo de PSM como “el proceso de evolución de una función no sofisticada basada en acciones centradas en los costes, a una forma sofisticada en la que las decisiones de compra están directamente vinculadas a la necesidades estratégicas de la firma”, por lo cual la madurez es entendida como “los diferentes niveles de avance de este proceso” 2.
La discusión sobre los modelos madurez de PSM se inicia con los trabajos de Kraljic 21 y Van Weele 34 como se indica en 3. El primero es un antecesor de la idea de etapas de sofisticación de las prácticas y el segundo de la investigación relacionada con cómo medir el desempeño de la madurez de los procesos de PSM. A partir de estos trabajos se han desarrollado diferentes modelos, muchos de ellos conceptuales, sin validación empírica 3; en la revisión de literatura 32 se describen 20 modelos que configuran entre tres y diez niveles diferentes de madurez, evidenciando así que esta área es un tema de investigación vigente. El aspecto en el que sí confluyen los modelos es que en una etapa final se espera que una empresa alcance a ser de “clase mundial” 32.
Si bien, el enfoque de los modelos de madurez es ampliamente aceptado en PSM, no es posible analizar el cambio tónicamente como una trayectoria predeterminada entre diferentes niveles, sino que se debería tener en cuenta hasta qué punto los procesos de PSM en las organizaciones están sujetos a cambios adaptativos que dependen de la situación y del contexto 3. Por lo anterior, este documento parte del modelo interpretativo de Merli, basado en cuatro configuraciones que muestran periodos importantes de la historia industrial 23, para destacar los cambios que ha experimentado la función de aprovisionamiento. Este modelo se presenta en la Figura 1, en el, la dimensión vertical muestra dos posibles relaciones con el mercado: la primera es la orientación a las operaciones, que implica mejora o innovaciones del producto o de los procesos de la empresa, supone un resultado acumulado de respuestas ante las tendencias del mercado que genera transformaciones internas; la segunda es la orientación al mercado, tiene que ver con la habilidad para captar y manejar las oportunidades del negocio como la fuerza estratégica primordial.
Por su parte, la dimensión horizontal incluye los aspectos internos de la organización: la dinámica burocrática propia de una organización orientada al producto, en la que se presentan actividades estandarizadas (metódicas e impersonales) y se promueve una actividad lógica y eficiente, y la dinámica de grupos que se caracteriza por tener una orientación a los procesos de negocio y a las unidades de la organización que están a cargo de ellos, propone alto grado de motivación y respuestas autónomas a situaciones en todos los niveles de la organización entre los cuales se comparte información.
En este contexto se detallan los cambios más relevantes que ha tenido la función de aprovisionamiento en las diferentes configuraciones del modelo de Merli y que contextualizan sus tendencias de acuerdo con la estrategia de la organización.
El primer cambio se resume en la tabla I y se relaciona con la estrategia que desarrolla la función de aprovisionamiento para alinearse con la estrategia organizacional. En este sentido, se pueden observar desde relaciones basadas exclusivamente en el coste y en los acuerdos legales, hasta aquellas caracterizadas por la confianza y la cooperación.
Asociado con la estrategia de aprovisionamiento, existen cambios en las relaciones entre la empresa y sus proveedores como se observa en la Tabla II. Así se muestra una evolución desde la desconfianza, pasando por relaciones de corto plazo hasta llegar a procesos de sincronización, confianza mutua y alianzas de largo plazo.
La gestión de la calidad también sufre cambios importantes como se muestra en la tabla III, pues en una etapa temprana se limita al control de calidad de conformidad y evoluciona hacia la integración con actividades de trabajo conjunto.
Por último, el departamento de aprovisionamiento operacionalita en el desarrollo de sus funciones cada uno de los comportamientos descritos, los cuales se adaptan a las estrategias defensivas o cooperativas de la función de aprovisionamiento, tal como se presenta en la tabla IV.
Dimensiones de la logística de aprovisionamiento desde una perspectiva estratégica
La gestión de compras y suministros ha pasado de ser una función táctica a una estratégica en muchas organizaciones como consecuencia de la proporción de valor que agrega a la cadena de aprovisionamiento y que ante el auge de la tercerización ya no puede limitarse al mero ahorro de costes 18.
De acuerdo con 5, desde su perspectiva de la firma basada en recursos, las compras y la gestión de la cadena de aprovisionamiento permiten a una compañía alcanzar una ventaja competitiva, si no sostenible por lo menos temporal. Para el, en entornos de competencia perfecta no es suficiente conocer el mercado de los productos con los que compite la compañía, para comprender las fuentes de ventajas competitivas debe conocerse también el mercado de los factores (insumos), dado que este influye directamente sobre el beneficio económico. Además, el autor concluye que ante las imperfecciones del mercado de factores, que se dividen en las expectativas asimétricas sobre el valor futuro de los recursos y la suerte, una empresa que tiene expectativas más precisas sobre el verdadero valor de un recurso puede tener acceso a mejores precios de adquisición y por tanto a un mayor beneficio económico.
Preservar las ventajas competitivas, desde la gestión del aprovisionamiento, implica concentrar los recursos en el desarrollo de capacidades esenciales con las que se pueda aportar un valor único a los clientes y superior al de la competencia, lo que puede incluir subcontratar al exterior el resto de actividades periféricas a la actividad nuclear, en las que la empresa no tiene interés estratégico, ni muestra capacidades específicas que le permitan desarrollarlas mejor que la competencia. La decisión de hacer o comprar conlleva tres posibilidades: integración vertical (hacer), cuasi integración (asociarse) y acudir al mercado (comprar). En lo que respecta a la decisión de comprar, en este documento se presenta el modelo de Kraljic, no solo por ser el más citado en la literatura 3, sino porque se mantiene vigente. En el caso de la cuasi integración se abren las puertas a diversas formas de cooperación con los proveedores y para su ejemplificación se presenta el modelo de cofabricación, destacando la tendencia de la integración en los diferentes eslabones de la cadena de suministro.
Acudir al mercado: análisis de la cartera de compras
En vista de que la matriz de portafolio de Kraljic (KMP, por su abreviatura del inglés) fue el primer enfoque exhaustivo de portafolio para compras y gestión de suministros, y de que a pesar de la existencia de modelos de portafolio más recientes ha sido la metodología dominante 25, se presenta una síntesis de sus principales características.
El modelo de Kraljic para analizar la cartera de compras es matricial y tiene en cuenta dos dimensiones: la dimensión externa (complejidad/riesgo del suministro) relacionada con factores asociados a los proveedores y al mercado de suministros, y la dimensión interna (importancia de la compra) relacionada con la valoración del impacto de determinado producto. Tales dimensiones permiten clasificar los productos en cuatro categorías, cada una de las cuales requiere una estrategia de aprovisionamiento diferente; la metodología empleada al posicionar los elementos dentro de la matriz permite identificar candidatos óptimos para comenzar iniciativas de abastecimiento estratégico 21.
El análisis de riesgo del suministro implica aspectos de la complejidad del mercado fuente como el número de proveedores, la demanda de la competencia, las oportunidades de fabricar o comprar, el riesgo de almacenaje y las posibilidades de sustitución
El análisis de impacto en el beneficio considera el volumen comprado, el porcentaje del total de compras y el impacto en la calidad del producto o el crecimiento de la empresa
Cada dimensión es evaluada respecto a sus variables estableciéndose una clasificación desde el más bajo al más alto, como resultado se tiene una clasificación en cuatro categorías: no crítico, apalancamiento, cuello de botella y estratégico (ver figura 2).
Si bien la metodología KMP ha sido ampliamente usada como una herramienta de diagnóstico y prescriptiva, Montgomery et al. En 25 encuentran como su principal debilidad que la clasificación del portafolio resultado de su implementación es cualitativa y la ponderación que se hace de los productos para su ubicación en los respectivos cuadrantes es uno de sus elementos más subjetivos. Por ello proponen un enfoque de análisis de decisiones cuantitativo y objetivo para posicionar los diferentes productos dentro de la KPM.
La incorporación de análisis de decisiones provee un enfoque sistemático para obtener mejores decisiones, en dos vías: provee un enfoque novedoso para posicionar los productos y servicios objetivamente en la KPM, y provee a los tomadores de decisiones un enfoque para identificar productos y servicios candidatos para empezar iniciativas de aprovisionamiento estratégico 25.
Por lo tanto, para la organización ejemplar, 25 se enfocaron en dos objetivos fundamentales: minimizar la complejidad del mercado de suministro y maximizar el impacto estratégico, imple- mentando el análisis de decisión multi objetivo (MODA) como un marco para posicionar de manera cuantitativa los productos y servicios dentro de la KPM.
Cuasi integración: cofabricación
La cofabricación (comakership) es la integración entre varias empresas que constituyen diferentes eslabones de la cadena de suministros. Se requiere que varias empresas en una misma cadena colaboren en procesos tales como aprovisionamiento, diseño y desarrollo de nuevos productos, cumplimiento de pedidos, etc.
Al ser la empresa vista como un todo, la estrategia de aprovisionamientos estaría estrechamente ligada a la estrategia global. En un ambiente de cofabricación, la estrategia de aprovisionamientos de largo plazo va más allá de la reducción de proveedores. En una estrategia de cofabricación deben considerarse tanto las políticas de desarrollo de proveedores como la evolución cultural de la empresa y los proveedores en conjunto 23.
Las políticas de desarrollo son relaciones estables y de largo plazo, usualmente se busca contar con un número limitado de proveedores activos, un sistema de calificación global, una evaluación de proveedores sobre la base del coste total en lugar de considerar tónicamente el precio de compra, y una verdadera cooperación con los proveedores para hacer sus procesos más fiables. La evolución cultural es la adopción del control total de calidad y de un enfoque de cadena de valor, esto es una relación proveedor cliente concebida como una serie de conexiones.
La evolución de la organización en la cofabricación implica el tránsito de la empresa por diferentes niveles, partiendo del planteamiento convencional que carece de un enfoque holístico y caracterizado por una visión de la empresa como agregación de departamentos.
La cofabricación surge de conceptos como calidad total y sistemas de producción JIT, lo cual trajo consigo cambios importantes en los aprovisionamientos, requiriendo un sistema de producción flexible y unos acuerdos estables con los proveedores, que le permitieran actuar conjuntamente. El esquema de producción JIT implica un número limitado de proveedores integrados operacional- mente con el cliente, una conexión estrecha y un número reducido. Se busca reducir los riesgos asociados a cada proveedor individual, en cuanto a la influencia contractual, asignando mayores volúmenes a cada proveedor y haciendo uso de una creciente inteligencia de mercados.
Para Merli 23 existen tres niveles operacionales en función del grado de evolución de la relación de cofabricación (la tabla V presenta un resumen de los criterios y elementos de referencia en las relaciones con los proveedores en los tres niveles): clase III proveedor convencional, clase II proveedor asociado y clase I proveedor socio.
Con los cambios en las relaciones proveedor-cliente ha evolucionado la evaluación a los proveedores, Merli 23 identifica tres fases de desarrollo conceptual y lógico y seis niveles de evolución asociados, los cuales se sintetizan en la figura 3. Como se observa en la figura, las relaciones con los proveedores evolucionan progresivamente pasando de un nivel de negociación, que incluye una evaluación meramente técnica, hasta un nivel de fabricante en el cual se presenta una relación estratégica.
La lógica dominante en la producción de bienes se traslada a los servicios, lo que implica que las propiedades de estos últimos son estandarizadas y descritas a modo de especificaciones detalladas. El proveedor y el comprador son distantes en sus relaciones y por tanto los proveedores pueden ser sustituidos fácilmente 22.
En una lógica servicio dominante, el proceso de compras requiere que las necesidades se especifiquen conjuntamente, las especificaciones son con-creadas y las relaciones entre compradores y vendedores son cercanas y de largo plazo; una de las desventajas posibles es que el proceso se torna costoso y causa dependencia con el proveedor, por lo cual tiende a ser evitado por muchos compradores.
Tendencias
De acuerdo con 4, las principales competencias futuras que deben poseer los profesionales del área de PSM y que, de manera más amplia, se constituyen en aspectos de creciente interés en el contexto organizacional, se relacionan principalmente con las agendas de sostenibilidad, integración y digitalización (por ejemplo, tecnología e-procúrenme, automatización, análisis de Big Data). Estas tendencias también son reconocidas como áreas emergentes en la revisión realizada por 20. El orden en que se desarrollan las tendencias se basa, de una parte, en los resultados del estudio 4, según el cual las competencias más importantes son las relacionadas con la digitalización, y por otra, se considera que estas guardan una estrecha relación con la sostenibilidad y la integración.
Sostenibilidad
Ante la tendencia a considerar las implicaciones ambientales, el PSM ecológico, que puede con- centralizarse como “una práctica de compra respetuosa con el medio ambiente que reduce las fuentes de residuos y promueve el reciclaje y la recuperación de los materiales comprados sin afectar negativamente a los requisitos de rendimiento de dichos materiales” 24, cobra especial importancia hoy en día.
El valor residual de un producto es un activo ocioso y la eliminación de un producto (en lo que se conoce como economía circular) implica la necesidad de definir o aclarar dicho valor en un esquema para su reutilización. Para aprovechar tal valor residual, un producto o sus componentes deben diseñarse considerando las opciones de reutilización, re manufactura y actualización futuras 17.
En una situación ideal, el producto tiene un diseño modular apropiado y sus componentes se reutilizan en un producto ascendente u otra familia de productos o se reciclan al final de su vida útil, el diseñador debe considerar la eficiencia de los recursos no solo en la etapa de reutilización sino también en las etapas de producción y adquisición 17. La colaboración intrafuncional y del personal de compras con otras áreas tiene el objeto de mejorar la disponibilidad del producto, aumentar la velocidad del flujo, disminuir la necesidad de nuevas compras e incrementar la rotación del inventario y la utilización de la modularidad y la comunidad como ayuda para reducir los efectos de la incertidumbre y facilitar la función de aprovisionamientos son una tarea en desarrollo 13.
En el futuro, la investigación en PSM debe ir mas allá de las economías de reciclaje y recuperación, pues en una cadena de suministro interconectada, ya no es suficiente que una empresa sea consciente del medio ambiente, también debe garantizar lo mismo para varios niveles de su base de suministro. Además de garantizar la conciencia medioambiental de los proveedores de primer nivel, también se necesitan la trazabilidad y la transparencia en los proveedores de segundo y tercer nivel 30 citado en 31.
Cada vez es más relevante la inclusión de la sostenibilidad como criterio en las compras tanto públicas como privadas, en 9 se analizan procesos licitatorios en Canadá, encontrándose varios niveles de inclusión de la sostenibilidad en ellos, yendo desde la mera inclusión del termino hasta ser un criterio de peso en la evaluación de las propuestas.
La logística inversa (RL, del inglés reverse logísticas), considerada como el proceso de planeación, implementación y control de los flujos de materias primas, producto en proceso y bienes finales en sentido contrario desde un punto de fabricación, distribución o de uso a un punto de recuperación o de disposición apropiada 10, es una de las áreas que se deben considerar como parte del PSM ecológico.
La logística inversa por incluir actividades de recuperación (como reparación, reacondicionamiento, re fabricación, carnavalización y reciclaje, que implican flujos adicionales de materiales de entrada y demandas adicionales) es un tema de interés en la función de aprovisionamiento.
La logística inversa se caracteriza por su aleatoriedad tanto en el volumen como en las condiciones de los productos que regresan aguas arriba dentro del proceso productivo 26, la incertidumbre ligada al estado de un producto determina el lugar en el que se reincorporará a la cadena de suministros y si se hará en la misma cadena en la cual se originó el producto o en una diferente.
Herramientas tecnológicas de la industria 4.0, como el internet de las cosas, pueden servir a las empresas para supervisar el uso de productos y sugerir a los usuarios de opciones de ciclo de vida adecuadas 17.
Integración entre las operaciones del aprovisionamiento y la cadena de suministro dinámica
En la última década, una de las tendencias identificadas en la evolución de la logística de aprovisionamiento es la transición de una gestión de proveedores, orientada a garantizar calidad, capacidad técnica, precio y tiempos de respuestas adecuados 27, a un enfoque en donde se integran políticas internas de abastecimiento con los procesos de la cadena de suministro que son alineados por el comportamiento dinámico de los mercados.
Generar estos procesos de integración se convierte en una estrategia para lograr ventajas competitivas, ya que las organizaciones que reconocieron esta oportunidad y las implementaron, lograron minimizar costes, simplificar sus procesos, reducir en un 15 % sus niveles de inventarios y realizar alianzas estratégicas con sus proveedores y clientes; además de esperar un impacto directo en la competitividad y en la rentabilidad, ya que los fabricantes invierten aproximadamente el 50 % de sus ingresos operacionales en las compras de bienes y servicios necesarios para la obtención del producto final 29.
Sin embargo, algunas organizaciones no han tenido éxito en estos procesos de alineamiento, ya que adoptan en la gestión de aprovisionamiento una visión estática que se centra en la minimizaron de costes, mientras que la operación de la cadena de suministro se encuentra orientada por las características de un mercado dinámico. En consecuencia, la tendencia descrita propone adoptar un enfoque internacional y de colaboración que logre identificar los requisitos de toda la cadena de suministros antes de fijar las condiciones y relaciones con sus proveedores. Algunos de los elementos desde la perspectiva estratégica identificados en la revisión de fuentes secundarias para lograr una gestión dinámica e integrada del aprovisionamiento son: a) sincronización de las actividades de planificación de la demanda en toda la cadena para pronosticar conjuntamente; b) administración colaborativa de los inventarios; c) alineación de los tiempos de entrega; d) involucramiento de todos los socios de la cadena en la gestión del ciclo de vida del producto; e) alineación de la huella de cada proveedor con la estrategia de los clientes de la cadena de suministro; y f) alineación de los planes de capacidad a largo plazo entre proveedores y clientes para mitigar los riesgos de escasez de suministros 11.
Por otro lado, John Gattorna reconoce que estas unidades se encuentran en continua evolución debido a que son gestionadas y accionadas por los deseos cambiantes de sus clientes, por tanto reconocer esta dinámica significaría cambiar la forma de administrarlas y de gestionar sus procesos. En 16 también se identifica que el enfoque antiguo de gestionar las cadenas se basaba en pensar. En la logística como una función concentrada en infraestructura y operaciones, lo que se materializo en las organizaciones en una “excelencia operacional”; sin embargo, en el nuevo enfoque la gestión de la cadena de abastecimiento significa estratégicamente mucho más que controlar los bajos costes; se debe entonces, comprender la interacción entre el comportamiento humano, la tecnología de información y la infraestructura con la que cuenta cada uno de los actuantes. Es así como, para los procesos de aprovisionamiento y compra, este autor propone una estrategia de “alineación inversa” en la que los parámetros de integración del aprovisionamiento con la oferta, se establecen en coherencia con las conductas de los clientes y de proveedores, en interacción en una cadena de suministro dinámica (la imagen espejo del lado del cliente).
Digitalización
En 19 se presenta un marco de referencia del aprovisionamiento en la industria 4.0, el cual representa el solapamiento de diferentes desarrollos tecnológicos que mejoran tanto productos como procesos, siendo uno de sus principales conductores la reducción de costes, que liga la digitalización y su contribución a la disminución de uso de material y en consecuencia al aprovisionamiento. El aprovisionamiento es considerado una función primordial por asegurar la funcionalidad del proceso al proveer todo lo necesario que la compañía no puede producir.
En la cuarta revolución industrial, proclamada en 2011, previo a su realización, el aprovisionamiento forma parte importante de ella permitiendo la conexión de la organización con sus proveedores y habilitando la cooperación dinámica por medio de la tecnología.
Una revolución industrial se manifiesta a través de cambios en los componentes organizacional y tecnológico, “en el plano organizacional la industria 4.0 se caracteriza por una integración horizontal y vertical de empresas que permiten una producción individualizada, sostenible, flexible y resiliente entre empresas en una cadena de suministro descentralizada y auto organizada”, a través de la cual se pueden dar progresos en tiempos, costes y calidad; los cambios organizacionales en “los procesos de creación de valor son conducidos tecnológicamente por una red en tiempo real de sistemas ciberfísicos en el internet de las cosas (IoT, del ingles internet of things) y en servicios, resultando en compañas inteligentes y autónomas digitalmente integradas” 19. En la figura 4 se presentan los campos tecnológicos centrales de la industria 4.0 y por lo tanto, del aprovisionamiento 4.0.
En el nivel operativo, el aprovisionamiento 4.0 representa la determinación inteligente de los requisitos y el procesamiento autónomo de las adquisiciones a la vez que promueve la cooperación con los proveedores y la disponibilidad de toda la información relevante a nivel estratégico.
Personalización, reducción del ciclo de vida e innovaciones tecnológicas constituyen el nuevo paradigma de producción de la industria 4.0, en el que se superponen innovaciones debidas al desarrollo tecnológico.
El aprovisionamiento en la industria 4.0 puede ser visto como un proceso de digitalización definida como “la forma en que muchos aspectos de la vida social son reestructurados en torno a las infraestructuras de comunicación digital y de medios” 33, en la tabla VI se presentan a modo de resumen los efectos de la digitalización en los costes del proceso de aprovisionamiento y las tecnologías asociados.
Conclusiones
El aporte al conocimiento del trabajo realizado se materializa en ofrecer un referente académico de carácter reflexivo e interpretativo que estudia las nuevas dimensiones que ha adquirido la logística de aprovisionamientos desde una perspectiva estratégica en la cadena de suministros, en el que se reconoce que la función de aprovisionamientos tiene un impacto creciente en la estrategia de la compañía, principalmente en lo que respecta al coste total y a la satisfacción oportuna de las necesidades del cliente. La evolución, desde una lógica del precio más bajo hacia una lógica del coste total más bajo, implica la consideración de los proveedores como actores claves en el proceso de aprovisionamientos y en la estrategia de la empresa 14. Así, hay una tendencia de pasar a un número reducido de proveedores y vincularlos al desarrollo conjunto de productos o procesos, en el cual se eliminan ineficiencias que no son visibles fácilmente si se tiene en cuenta la lógica del precio más bajo.
Esta nueva lógica lleva a una mayor integración intra e inter empresarial, debido a la necesidad de reducir los despilfarros asociados a la adquisición de materiales. Asimismo, una integración con los proveedores en un ambiente de cofabricación permite delegar en ellos etapas del proceso de fabricación que antes era imposible y produce, por tanto, una transformación de toda la cadena de suministros. Un sistema integrado permite a las compañías beneficiarse de reducción de inventarios, reducción de costes, incremento en el valor agregado de bienes y servicios para el consumidor final y relaciones más cercanas con los socios. La gestión de la cadena de suministros debe direccionar entonces interdependencias complejas, creando así una empresa extendida.
Ante el auge de la sostenibilidad de la cadena de suministro, la tarea de aprovisionamiento (productos o servicios) debe demostrar cómo puede afectar la línea estratégica de la empresa, contribuyendo al crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado a través de su relación con la calidad y la innovación de los productos, pero también sobre su impacto en las características ambientales del producto y los procesos responsables de producción. Esto hace que la gestión de aprovisionamientos sea cada día más compleja, pues la consideración de las tendencias como la logística inversa conlleva un aumento en las fuentes de recursos y unas variaciones en la demanda que presentan una aleatoriedad mucho mayor que la que se identifica en la logística de aprovisionamientos tradicional.
Como futuras áreas de investigación es importante evaluar la influencia de las diferentes formas de recuperación que implican las actividades de logística inversa, en el abastecimiento de recursos y en la cuantificación de la demanda en los diferentes eslabones de la cadena de suministros, incluyendo proveedores. El enfoque de cooperación con su implícita utilización de herramientas tecnológicas basadas primero en la comunicación punto a punto y luego a través de redes de información, como estrategia de integración entre las empresas cliente y proveedor, y la digitalización que implica cada día un mayor número de aplicaciones de tipo tecnológico como soporte de la función de aprovisionamiento. Asimismo, la investigación en PSM debe tener en cuenta que esta ya no es una función que se limita exclusivamente a la compra de productos o servicios, y que por tanto debe centrarse en comprender el suministro de conocimientos, capacidades e innovación que se traducen en un mejor rendimiento y nuevas oportunidades comerciales 31.
En lo que respecta a la sostenibilidad, se sugiere investigar el impacto que esta tiene, en sus dimensiones social, ambiental y económica, en las decisiones de PSM. Lo anterior implica definir los criterios de sostenibilidad en PSM (p. ej. evaluación de proveedores basada en métricas de sostenibilidad, análisis de costos del ciclo de vida en la gestión de suministros), su enfoque de implementación y la evaluación de su impacto (p. ej. impacto en la imagen de marca, compensaciones de innovación e impacto financiero) 31. Asimismo, caracterizar las prácticas de PSM ecológicas en sectores industriales específicos, abarcando la trazabilidad no solo para los proveedores de primer nivel sino para la cadena de suministros extendida, es considerado un trabajo pendiente en el ámbito académico con alto valor para la toma de decisiones de las empresas.
Finalmente, los autores reconocen que es posible complementar los hallazgos con análisis bibliomeítricos que den cuenta de la dinámica del dominio de conocimiento de PSM, lo que se configura como una vía de investigación futura.
