Los sistemas de información contable en la administración estratégica organizacional^*

Accounting Information Systems in Organizational Strategic Management

Os sistemas de informação contábil na administração estratégica organizacional

^*Artículo científico. El presente artículo es producto del proyecto de investigación radicado en la Vicerrectoría Académica de la Pontificia Universidad Javeriana identificado con el código PS 082, denominado Propuesta de modelo técnico de integración de sistemas de información y prácticas de auditoría y transparencia para la pyme colombiana que participa en mercados globales, presentado y desarrollado por el Grupo de Investigación Departamento de Ciencias Contables. Fecha de inicio: 01-08-06, fecha de terminación: 01-08-09. El proyecto pretende formular un modelo contable que integre diferentes prácticas y regulaciones de contabilidad y auditoría que sea útil y adecuado a las necesidades de las organizaciones.
^**Contador público, Universidad Nacional de Colombia. Ex director del Departamento de Ciencias Contables y docente de tiempo completo, Pontificia Universidad Javeriana, PUJ. Director e investigador principal del proyecto Propuesta de modelo técnico de integración de sistemas de información y prácticas de auditoría y transparencia para la pyme colombiana que participa en mercados globales, cofinanciado por la Vicerrectoría Académica de la PUJ. Estudiante del doctorado de Ciencias Sociales y Humanas en la Pontificia Universidad Javeriana, PUJ.
Correo electrónico: gabriel.rueda@javeriana.edu.co.
^***Contadora pública, Pontificia Universidad Javeriana. Profesora investigadora de la misma universidad y coinvestigadora del proyecto Propuesta de modelo técnico de integración de sistemas de información y prácticas de auditoría y transparencia para la pyme colombiana que participa en mercados globales, cofinanciado por la Vicerrectoría Académica de la PUJ.
Correo electrónico: liliana.arias@javeriana.edu.co.

Fecha de recepción: 02 de marzo de 2010 Fecha de aceptación: 30 de marzo de 2010

Rueda-Delgado, Gabriel; Arias-Bello, Martha Liliana (2009). Los sistemas de información contable en la administración estratégica organizacional. Cuadernos de Contabilidad, 10 (27), 247-268.

Resumen

Las circunstancias que caracterizan el actual ambiente de negocios, que pueden resumirse en la internacionalización y la globalización de los mercados, junto al pleno desarrollo de la denominada sociedad de la información, han obligado a las empresas a mejorar su competitividad. Ante tal panorama, la información aparece como un recurso estratégico de primer orden, cuya adecuada administración puede aportar a las empresas nuevas fórmulas de competir (Paños, 1999).

Obtener competitividad organizacional, desde una óptica interna, soportada en la Teoría Basada en Recursos y Capacidades (TBRC) requiere responder a determinadas variables que permitan su desarrollo y su sostenibilidad en entornos tan cambiantes. La generación de competencias organizacionales, el manejo de incertidumbre y racionalidad, control y reacción, e innovación y adaptación, se definen como variables características de la competitividad y fundamentos de los componentes o aportes de los sistemas de información.

La interrelación entre las variables para la competitividad y el aporte de los sistemas de información contable, se establece mediante los componentes que el desarrollo de los sistemas de información contable y su pertinencia con las necesidades organizacionales deben contemplar. Significa lo anterior que parte de lo que caracteriza a la información contable -desde el punto de vista del mensaje financiero, de gestión y gerencial, y las prácticas de control entre otras- proviene de "presiones", desarrollos, cambios, concepciones, etc., desde la administración, entendida ésta como la gestión y distribución de recursos para la obtención de resultados de diverso orden (Munch, 2006).

Caracterizados los contextos, y determinados los componentes que debe tener el sistema de información, se identifica la contribución que los mensajes o subsistemas (Jarne, 1997, p. 38) de la contabilidad financiera, la contabilidad gerencial, la administración financiera, la auditoría y la transparencia (prácticas de buen gobierno) pueden hacer de manera integrada para el beneficio de las organizaciones.

Palabras clave autor: Teoría organizacional, Teoría Basada en Recursos y Capacidades, TBRC, competitividad, componentes de los sistemas de información contable, prácticas contables nacionales e internacionales.

Palabras clave descriptor: sistemas de información en contabilidad, sociología organizacional, sistemas de información en administración.

Abstract

The circumstances that characterize the current business environment, which can be summarized in internationalization and market globalization, together with the development experienced by the information society, have boosted the need for companies to improve their competitiveness. In view of this prospect, information becomes a vital strategic resource whose adequate management can provide companies with new tools for competition (Paños, 1999).

Seen from inside, the search for organizational competitiveness, under the light of the Resource and Capability- Based Theory, requires reacting to specific variables that permit its development and sustainability within changing environments. The development of organizational skills, the management of uncertainty and rationality, the capacity to control and react, as well as the skills related to innovation and adaptation, are variables that characterize competitiveness, and are likewise the foundation of information- system components and outcomes.

The interrelation between competitiveness-related variables and the contribution by Accounting information systems is established through components that should be kept in mind when developing Accounting information systems, as well as through their relevance to organizational needs.

Therefore, control practices partially characterize accounting information from the point of view of financial, administrative and managerial communication. They come from management-generated "pressure", developments, changes, and conceptions, which seek to control and distribute resources in order to attain goals of different kinds (Munch, 2006.)

Once the contexts and components that information systems must have are determined, it is necessary to identify the comprehensive contribution by messages or subsystems in financial accounting, management accounting, financial management, auditing, and transparency (good government practices) in the development of organizations.

Key words author: Organizational theory, Resource and Capability-Based Theory, Competitiveness, Accounting information system components, national and international accounting practices.

Key words plus: Information Systems in Accounting, Organizational Sociology, Management Information Systems.

Resumo

As circunstâncias que caracterizam o atual ambiente de negócios, que podem se resumir na internacionalização e a globalização dos mercados, junto ao pleno desenvolvimento da denominada sociedade da informação, têm obrigado às empresas a melhorar sua competitividade. Ante tal panorama, a informação aparece como um recurso estratégico de primeira ordem, cuja adequada administração pode aportar às empresas novas fórmulas de competir (Paños, 1999).

Obter competitividade organizacional, desde uma óptica interna, suportada na Teoria Baseada em Recursos e Capacidades (TBRC), requer responder a determinadas variáveis que permitam seu desenvolvimento e sua sustentabilidade em ambientes tão mutáveis. A geração de competências organizacionais, o manejo de incerteza e racionalidade, controle e reação, e inovação e adaptação, se definem como variáveis características da competitividade e fundamentos dos componentes ou aportes dos sistemas de informação.

A inter-relação entre as variáveis para a competitividade e o aporte dos sistemas de informação contábeis, se estabelece mediante os componentes que o desenvolvimento dos sistemas de informação contábil e sua pertinência com as necessidades organizacionais devem contemplar.

O anterior significa, que parte do que caracteriza à informação contábil -desde o ponto de vista da mensagem financeiro, de gestão e gerencial, e as práticas de controle entre outras-, provem de "pressôes", desenvolvimentos, mudanças, concepçôes, etc., desde a administração, sendo entendida como a gestão e distribuição de recursos para a obtenção de resultados de diversa ordem (Munch, 2006).

Caracterizados os contextos, e determinados os componentes que deve ter o sistema de informação, se identifica a contribuição que os mensagens ou subsistemas (Jarne, 1997, p. 38) da contabilidade financeira, a contabilidade gerencial, a administração financeira, a auditoria e a transparência (práticas de bom governo) podem fazer de maneira integrada para o benefício das organizaçôes.

Palavras-chave autor: Teoria organizacional, Teoria Baseada em Recursos e Capacidades, TBRC, competitividade, componentes dos sistemas de informação contábil, práticas contábeis nacionais e internacionais.

Palavras chave descritor: sistemas de informação em contabilidade, sociologia da organização, sistemas de informação em administração.

Presentación

Este documento se sustenta en el desarrollo de un proyecto de investigación, que propone un esquema en el cual la información contable financiera, gerencial, de control interno externo y algunos elementos de gobierno y transaparencia se integran para aumentar la competividad de las organizaciones y favorecer sus niveles de competencia en un mercado abierto.

La propuesta supone una secuencia como la descrita en la figura 1:

Con esa estructura, los sistemas de información contable (algunos de ellos incluidos en la regulación) consideran como punto de partida las necesidades de las organizaciones, las cuales provienen -al menos para efectos del presente trabajo- de los ambitos económicos y de las organizaciones. Estos ámbitos generan una serie de dimensiones o temas a los cuales los sistemas de información deben aportar componentes relevantes y pertinentes para su desarrollo.

En esa medida, este artículo es una revisión a la literatura para identificar aquellas dimensiones que la teoría de los recursos aporta, como parte del marco de la economía de empresa, a un sistema de información contable y los componentes que ello genera sobre la información y el papel que cada subsistema o mensaje contable puede tener en dicha estructura.

El documento se complementa con otros productos elaborados por investigadores del Proyecto y que abordan las variables aportadas por el contexto económico y las propias necesidades de las organizaciones para la construcción integral de un sistema de información contable.

Introducción

La contabilidad, como campo del conocimiento, se ha nutrido de diversas disciplinas y saberes que han contribuido y determinado no sólo sus referentes teóricos y normativos sino sus prácticas mismas. Uno de esos vínculos determinantes es el que existe entre contabilidad y administración y en particular, del surgimiento y posterior fortalecimiento y extensión del contrato de agencia (Tua, 1995, pp. 161-163).

Como lo señala José Antonio Laínez-Gadea (2001), en la medida en que el entorno no requiere o no exige muchos cambios en la información, ésta se mantendrá estática y muy vinculada al cumplimiento de la norma. Si el entorno cambia y es dinámico y altamente competivivo, la información se verá presionada a cambiar y a ser flexible. Parte de esas presiones proviene del entendimiento y concepción organizacional para la competitividad.

Como consecuencia de lo anterior, la teoría de la contabilidad ha evidenciado una doble relación entre lo administrativo y lo contable, que corresponde a momentos históricos distintos de la disciplina. Un primer estado demuestra que lo administrativo determina o influencia lo contable, mientras que uno posterior ha evidenciado que lo contable ayuda a impulsar a las organizaciones (Hernández, 2006, pp. 206-208).

En el mismo sentido, Jorge Tua-Pereda (1995, p. 155) ha planteado que el desarrollo histórico de la contabilidad se ha ligado a la realidad empresarial y hacendal para servirles más recientemente como soporte en la toma de decisiones a usuarios específicos al dar alcances en torno a la responsabilidad social de la información contable.

En consecuencia, para contribuir al mejoramiento de la competividad empresarial, las organizaciones y la administración de recusos en su interior requieren ciertas características e imponen requisitos a la información y al control empresariales y, en particular, sobre los contables. Por ello, para efectos del presente trabajo se ha asumido como perspectiva teórica de la economía de empresa la Teoría Basada en los Recursos, que define a la empresa en función de sus inputs, en lugar de sus outputs (Perdomo, 2003, p. 59).

Consideramos más pertinente una mirada y explicación interna de la organización (como la TBRC) en la que medida en que, siguiendo a John Richard Edwards (1992), los sistemas de información cuando son creados y adoptados por convicción o necesidad, tienen un mayor y más rápido impacto que los que son ordenados por la regulación que, en efecto, se adoptan de forma más ágil pero provocan una menor transformación en la entidad.

El presente artículo ha sido dividido en tres capítulos. El primero explora una breve descripción de la Teoría Basada en los Recursos, como punto de partida para efectos del trabajo y otros referentes teóricos que ligan estas propuestas con la información contable. El segundo capítulo explora el tema la competitividad organizacional, especifica las dimensiones que la hacen posible, como una de las principales opciones que desde esta teoría existen para el mejoramiento de la competitividad y, a su vez, define los componentes que debe tener el sistema de información contable para responder a los componentes previamente identificados y cómo puede direccionarse su aporte a la competitividad. Por último, se desarrolla una reflexión sobre el alcance de las prácticas contables actuales y su afinidad con los objetivos de competitividad organizacional.

1. Teoría basada en Recursos y Capacidades (TBRC)

1.1. Antecedentes

Siguiendo el trabajo de López y Sabater (2002) del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Murcia, España, mencionan que la TBRC surge de la dirección estratégica que supone que las organizaciones disponen de distintos recursos cada una que las hacen diferentes entre sí y que, a su vez, conllevan la generación de resultados diversos en un mismo nicho de mercado. Un breve recuento, expuesto por estos autores se puede sintetizar de la siguiente manera:

La dirección estratégica de la empresa surge con el propósito de analizar la diversidad de resultados entre empresas (Levinthal, 1995). Así, los primeros trabajos (Selznick, 1957; Andrews, 1971) se centraban en estudiar las competencias distintivas entre organizaciones. A finales de los 70 se produce un cambio en la orientación y la diversidad entre sectores pasa a ocupar el lugar central en lo que a análisis se refiere; cambio que se ve impulsado por la aparición en 1980 de la obra de Porter Estrategia Competitiva. Este autor, influido por los postulados de la economía industrial, propone una metodología para analizar los sectores industriales que tiene una gran aceptación, lo que hace que durante casi una década el interés se centre en ellos.

En los 90, a la vista de las dificultades de este modelo para explicar los orígenes de la ventaja competitiva y ante la aparición de trabajos que demuestran cómo las diferencias de resultados entre sectores son menos significativas que las diferencias en el seno del mismo sector (Rumelt, 1991; Hansen y Wernerfelt, 1989), los investigadores se vuelven a centrar en los aspectos internos de la empresa como factores explicativos de los resultados de la misma. Surge, así, una nueva corriente de investigación en el seno de la dirección estratégica de la empresa que bajo la rúbrica de teoría de los recursos (Resource- Based View), se ocupa de estudiar estos aspectos.

Es, entonces -como se mencionaba en la introducción-, una mirada interna, la que sustenta la teoría y de la cual -como se explicará más adelante- provendrá la competitividad empresarial, asunto esencial para este documento.

1.2. Naturaleza de la TBRC

La TBRC ha sido uno de los pilares de la dirección estratégica como un nuevo enfoque de organización. En esencia, la organización primero se piensa a sí misma (análisis estratégico), formula (planes estratégicos) y luego implementa (actúa). Se entiende por dirección estratégica, según Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson y R. Duane Ireland (2004,) el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y alcanzar utilidades superiores al promedio o, como la define Fred R. David (2004,) el arte o la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que le permiten a una organización alcanzar sus objetivos. Según Thomas L. Wheelen y David Hunger (2006), es el conjunto de decisiones y acciones que determina el desempeño a largo plazo de una corporación.

El proceso de la administración estratégica es un enfoque encaminado a responder, con eficacia, los desafíos que imponen las nuevas tendencias de mercado, que se enmarca en un ritmo de profundos cambios y constante evolución. La interdependencia entre los países refleja el flujo de bienes y servicios, recursos financieros y conocimiento, que demanda un análisis más amplio del mercado, la industria, la competencia, los consumidores y los agentes de abastecimiento. La capacidad estratégica de una organización se diferencia en el mercado por la adecuación y ajuste de los recursos y competencias para la supervivencia en este entorno (Johnson, Scholes & Whittington, 2007).

Para ello, los recursos con los que cuenta la organización son de aspecto estático e incluyen el stock de factores productivos que la empresa posee o controla (López & Sabater, 2002). Siguiendo a estos autores, "se pueden distinguir diferentes tipos -financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos (Grant, 1992)- entre los que cabe destacar los recursos basados en la información -los intangibles- pues se trata de recursos con un alto potencial para sustentar ventajas competitivas (Itami, 1987). Las capacidades tienen la consideración de flujo, es decir, representan el aspecto dinámico, siendo las que definen la forma en que la empresa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993). Además, dado su carácter dinámico, no pueden ser consideradas con independencia de su uso (Penrose, 1962)".

Las empresas cuentan con recursos tangibles. Podemos distinguir entre recursos físicos (terrenos, edificios, maquinaria, equipos informáticos, materias primas, productos terminados) y recursos financieros (capital, reservas, derechos de cobro, acciones) (Huerta, Navas & Almodóvar, 2004). Dado su aspecto tangible, estos tipos de recursos son los más fáciles de identificar y valorar por medio de la información que proporcionan los estados contables (Grant, 1996, p. 159), y de forma específica, se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y valorados con criterios contables (Navas & Guerras, 2002, p. 188).

Eso significa que la organización (y en consecuencia, la información que usa y requiere) no sólo incluye aspectos internos, sino que debe recoger el entorno para definir, a partir de allí, sus propios recursos y capacidades.

1.2.1. Aplicación de la TBRC en la organización

Las aportaciones de la TBRC se han mostrado especialmente válidas en el estudio de la estrategia empresarial (Fernández, 1993). La TBRC indica la senda a seguir por la dirección estratégica de la empresa para su desarrollo futuro.

De acuerdo con ello, se encuentran aplicaciones de la TBRC para prácticamente todas las actividades incluidas en el proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, planificación estratégica y control estratégico. Con respecto al análisis, sus aportaciones en lo referente al estudio interno de la empresa son destacadas; no en vano la TBRC enfatiza en los aspectos internos.

En cuanto a la planificación estratégica, su aportación más palpable se materializa en la búsqueda y evaluación de alternativas, al defender la TBRC que esa búsqueda no se ha de limitar a productos y mercados, sino que, además, se ha de considerar lo que la empresa es capaz de hacer -determinado por sus recursos y capacidades-, de manera que el abanico de alternativas disponibles se amplía.

Por último, se presta una mayor atención a la implantación de la estrategia, al señalar que las posibilidades de la empresa están limitadas por su dotación actual de recursos y capacidades; en consecuencia, no se puede implantar cualquier estrategia a corto plazo, restricción que afecta todo el proceso (López & Sabater, 2002).

Por lo anterior, la competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación estratégica (Porter, 1980).

1.3. Sistemas de información contable, un recurso de competitividad y su uso, una capacidad diferenciadora

La creación de conocimiento y la gestión de información son factores que predominan entre los directores de una organización como fuentes de mayor competitividad. Las estrategias relativas a la información pueden tener una profunda influencia en la creación y destrucción de competencias nucleares¹ que sustentan la ventaja competitiva. El efecto de la capacidad de procesamiento de información sobre los recursos y competencias para realizar actividades y procesos empresariales transforma la manera como las organizaciones construyen sus relaciones con los demás agentes en su red de valor² (Johnson, Scholes & Whittington, 2007).

Cada organización es única (Hitt, Hoskisson & Ireland, 2001) en la medida en que posee diferentes recursos (físicos, humanos y capital organizacional) y capacidades, lo cual implica la obtención y uso diferenciados de información para sus propios propósitos. La información empresarial (incluyendo la contable) no sólo se genera para el cumplimiento de marcos normativos, sino para provecho de la organización.

En la organización hay diferentes sistemas de información, que impactan la organización al ser el insumo en la toma de decisiones. El sistema de información contable es, sin duda, un apoyo fundamental para la gerencia, en la medición de gestión, por medio del cual la organización hace monitoría, seguimiento y evaluación de los logros frente a los objetivos propuestos.

De esta forma se puede plantear que hay tres propósitos fundamentales que los sistemas de información desempeñan en una empresa (O'Brien y Marakas, 2006, p. 8):

• Apoyo a sus procesos y operaciones de negocio.

• Apoyo a sus empleados y directivos en la toma de decisiones.

• Apoyo a sus estrategias para conseguir una ventaja competitiva.

De esta manera, un sistema de información debe adecuarse a las necesidades propias de las organizaciones, para que cada uno de los subsistemas brinde los insumos que desde lo operacional hasta lo estratégico, alimenten y logren estos propósitos que fortalecerán su estructura interna y le permitirán desarrollarse en un entorno competitivo.

La figura 2 muestra la estructura de un sistema de información enfocado al logro de los tres propósitos fundamentales:

El análisis de la información contable deberá permitir evaluar el grado en que el sistema de información financiera de una empresa captura su realidad económica y, por tanto, permite identificar la calidad de la información, las posibles señales de riesgo y las distintas posibilidades de crecimiento (Palepu, Healy & Bernard, 2002).

El análisis de información contable es un punto importante para el análisis de estrategias de negocios, al permitir entender el sistema económico cuantitativo y cualitativo de una empresa. El análisis de informes financieros permite identificar los generadores de ganancias y riesgos claves en la compañía. Es posible conocer entre otros factores, la satisfacción de las expectativas de rendimiento, las razones de sus resultados, la administración de liquidez y solvencia, la estructura que soporta la operación y la valoración del negocio. Así mismo, por medio del análisis de información financiera y no financiera producto de los sistemas de información contable es posible entender las estrategias de negocios seguidas por la empresa.

La estrategia de cada empresa para competir, que supone efectos sobre la información, es la manera como cada organización decide hacer parte de un mercado. Según Michael E. Porter (1980), esa estrategia puede ser explícita o implícita, pero siempre hay una estrategia con distintos énfasis y profundidades. De allí la importancia de que el proceso administrativo se apoye en la planeación estratégica entendida como la labor de la administración que permite (Munch, 2005) previsión de escenarios futuros y determinación de resultados que se pretenden obtener mediante el análisis del entorno y la información interna para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar recursos que permitan la obtención de los propósitos de la organización. Sin duda, la estructura de la información contable y su cultura de uso serán un factor diferenciador, generador de competitividad.

2. Los sistemas de información contables en la administración estratégica organizacional

El concepto de alineación se fundamenta en el logro de la visión, misión, estrategia y objetivos que la organización se plantea en el corto, mediano y largo plazo; se requiere la sincronización efectiva de los esfuerzos de las unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. Este enfoque no debe ser visto como una meta, sino como un proceso continuo constante, oportunidad en el re-enfoque y el re-alineamiento, lo que garantizará excelencia organizacional (Reynoso & Chavarría, 2007).

Este concepto de alineación estratégico es fundamental, ya que les permite a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de:

• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, a la visión y estrategia de la organización.

• Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización.

• Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad).

• Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización para desarrollar gente de alto desempeño.

• Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas.

Analizados los aspectos que conducen a la organización a un nivel competitivo dentro de su entorno, como factores a los que debe responder la organización por medio de su estructura y de su estrategia empresarial, es preciso aclarar que para lograr un nivel competitivo, puede haber otros factores propuestos por otros autores, a los que debe atender igualmente la organización. Sin embargo, dado el alcance e intención de este documento, se abordan los factores anteriormente descritos y propuestos, luego de un análisis de la Teoría Basada en Recursos y Capacidades y su relación con los sistemas de información.

La competitividad que la organización logre dependerá de su enfoque en el desarrollo de competencias organizacionales (estratégica, táctica y operativa), racionalidad y certidumbre, control y reacción, y adaptación e innovación. Los altos directivos y gerentes pueden tomar múltiples opciones para conseguir el nivel competitivo deseado, de acuerdo con la planeación estratégica que se haya definido. La adecuada toma de decisiones dentro de la estructura y fuera de ella, dependerá en gran medida de la información que fluya de los procesos e interacción de la organización con su entorno interno y externo.

Esta información puede originarse de distintas maneras, por medio del bien o servicio con el que se interactúa en el mercado, la relación con las redes de intercambio, la relación con los empleados y con los inversionistas, entre otros.

Por tanto, "la importancia creciente que ha ido adquiriendo la información dentro de las organizaciones puede ser entendida como consecuencia de tres aspectos: el primero, la necesidad de éstas de adaptarse a un entorno cada vez más cambiante y complejo (Rockart y Short, 1989; Benjamin y Blunt, 1992). El segundo, la intensificación del componente informativo en todas las actividades económicas y sociales (Mayer, 1994). El tercero, el potencial de las tecnologías de la información en la mejora de la eficacia y eficiencia del tratamiento de la información, provocando una nueva revolución en el orden social y económico (Bangemann, 1994), que se ha denominado Sociedad de la Información" (Paños, 2000).

Así las cosas, la información contable y el sistema de información que la produce, definidos como el lenguaje de las organizaciones, se constituyen en un complemento determinante en la toma de decisiones. El desarrollo de esta función y la contribución a la competitividad organizacional requieren una sinergia entre las variables que la hacen posible y los componentes del sistema de información contable, para garantizar pertinencia, oportunidad y calidad de la información.

2.1. Factores para la alineación de los sistemas de información contable

Michael Porter y Víctor Millar (1986) destacan las posibilidades de aprovechar la información para mejorar la competitividad de las empresas, mediante el análisis de la cadena de generación de valor, como consecuencia de un uso más eficiente de la información inherente a cada actividad. En este sentido, el sistema de información contable generará valor en la medida en que se alinee con el direccionamiento estratégico de la organización, mediante el fortalecimiento de los siguientes factores que garanticen la causa y el efecto entre información pertinente y la toma de decisiones acertadas, con efectos tanto externos como internos:

2.1.1. Información de corto, mediano y largo plazo

La información de largo plazo para la toma de decisiones estará encaminada al monitoreo del cumplimiento de la planeación estratégica, en lo concerniente a la visión y desarrollo de objetivos estratégicos. La información contable deberá permitir establecer el nivel de crecimiento de la compañía, mediante la definición y comparación de los resultados, así como la detección de los factores de éxito y los factores críticos para la compañía. De esta manera, el análisis de la información contable deberá predecir las desviaciones de los resultados no sólo cuantitativos sino cualitativos y, por tanto, la reafirmación o replanteamiento del direccionamiento organizacional. El gobierno corporativo y las prácticas de transparencia juegan un papel relevante en la definición de estas directrices, al determinar el conjunto de mecanismos e instrumentos de que disponen los administradores de una empresa, que les permiten maximizar el valor de la empresa, reconociendo los derechos de los inversionistas y otros terceros con interés en la compañía (stakeholders), y estableciendo obligaciones y responsabilidades de las juntas directivas en aras de lograr tales derechos (Organisation for Economic Co-Operation and Development, OECD, 2004).

La información de mediano plazo definirá la productividad de los procesos dentro de la organización, al establecer la relación beneficio/ costo de los procedimientos, recursos y tiempos desarrollados en la operación. La información contable deberá revelar el costo de las decisiones tomadas en estas actividades y los beneficios generados en ellas. De tal suerte, que el análisis de la información permita tener un mejoramiento continuo a lo largo de la cadena de valor.

Por último, la información de corto plazo deberá responder a la toma de decisiones inmediatas como respuesta a situaciones inherentes al día a día de la operación, a imprevistos o a contingencias no calculadas. De esta manera, la información contable deberá ser ágil y certera, para minimizar los costos y riesgos de las reacciones inmediatas. La generación de información de gestión debe convertirse en un insumo de vital importancia para sistemas de inteligencia de información, como el conjunto de fuentes y procedimientos que utilizan los directivos para obtener información diaria sobre los acontecimientos del entorno de la empresa (Kotler & Keller, 2006).

2.1.2. Acumulación de información y proyección y estimación de resultados

La planificación periódica de la organización debe ser una constante en el direccionamiento y monitoreo de las actividades. Las decisiones que son producto del estudio de la situación actual de la organización y de lo que se espera avance en el tiempo, se soportan en gran parte de la información contable, desde dos perspectivas: la primera, histórica, dirigida a determinar los resultados de anteriores decisiones, los aciertos y errores, las tendencias, el comportamiento organizacional y el posicionamiento en el mercado, entre otros aspectos. Es posible la abstracción de este análisis siempre y cuando la información contable del pasado sea accesible con la ayuda de mecanismos de acumulación y oportunidad, de tal suerte que la memoria informativa de la organización sea de fácil acceso y comprensión. En esta medida, el análisis de la información contable deberá permitir evaluar el grado en que el sistema de información financiera de una empresa captura su realidad económica y, por tanto, permite identificar la calidad de la información, las posibles señales de riesgo y las distintas posibilidades de crecimiento (Palepu, Healy & Bernard, 2002).

La segunda perspectiva se refiere a la proyección de los datos y de las alternativas de decisión, lo cual es posible con la combinación de la experiencia, soportada en la información pasada y las decisiones actuales, para llegar a una aproximación de los efectos futuros. De esta manera, la información contable debe ser no sólo de fácil consulta sino también de fácil manejo, para la manipulación de datos en la proyección de las nuevas decisiones y, por tanto, la evaluación y aprobación de los direccionamientos que se han de seguir.

2.1.3. Detección de factores claves de gestión

El entorno tanto interno como externo de la organización se mantiene en un constante cambio. Cada vez son mayores los riesgos que corre la organización y se agudizan cuando no se hace un adecuado acercamiento y control de éstos. Se requiere la detección de los factores críticos para la organización, desde las perspectivas interna y externa, para trazar un plan de minimización de los riesgos. Sin embargo, la definición de los riesgos característicos a cada organización no es suficiente, dado el continuo cambio que se experimenta y, por tanto, se hace necesario un monitoreo adecuado. Los sistemas de información contable juegan un papel predominante en la administración, control y monitoreo de los riesgos. La información contable se convierte entonces en un mecanismo de apoyo para la identificación, medición y control de los riesgos, por medio del sistema de información, lo cual permite no sólo monitorear la administración del riesgo, sino también la pertinencia de los procesos.

La administración de riesgos debe ser concebida desde dos visiones, la incertidumbre de los logros esperados en la organización y el acierto del sistema de información en los datos y la pertinencia de los resultados arrojados en los estados financieros y de gestión; por tanto, el aseguramiento de la información, como acumulación y evaluación basada en la información contable, determinará el grado de correspondencia entre la información y los criterios y acontecimientos de la organización (Arens, Randal & Beasley, 2007).

2.1.4. Flexibilidad de la información

Este aspecto hace referencia específicamente al sistema de información y la generación de reportes financieros. El constante cambio que experimenta la organización conduce a cambios sistemáticos de su estructura y, por tanto, a nuevas necesidades de información. La acumulación de conocimiento en la empresa producto de su evolución se puede ver favorecida por la interrelación con otros factores o recursos de la empresa, entre los que destacan:

• La existencia de una estructura organizativa flexible que facilite la comunicación total entre sus miembros.

• La existencia de una cultura empresarial de coordinación entre los individuos de la organización (Fernández, 1993).

Por esto, el sistema de información no puede ser inmune a la constante evolución de las organizaciones: debe ser flexible y responder en el tiempo justo a los cambios organizacionales, producto de las adaptaciones e innovaciones, y a los requerimientos de los usuarios internos como externos.

3. Condiciones para el alineamiento de la información contable y la administración estratégica

Esta última sección explora la forma como la contabilidad en Colombia debe ser transformada, no sólo para responder a este marco conceptual hasta ahora descrito sino para contribuir a mejorar la gestión de las empresas.

La breve descripción de la naturaleza de las organizaciones que operan en un mercado como el actual, y las variables que aportan y los factores que debe considerar la información contable sugieren que el problema es más complejo y que en parte deben considerarse entonces algunas condiciones para la construcción de una contabilidad que "agregue" valor a las entidades.

3.1. Que la contabilidad sea algo más que un requisito de Ley y no sólo está ligado lo financiero y lo fiscal

Históricamente, la contabilidad financiera ha sido utilizada como un requisito legal que hay que cumplir y que normalmente sirve para soportar la presentación de declaraciones de renta (Rueda & Rodríguez, 2008). Igualmente, el tipo de regulación que se sigue en Colombia, de nuevo desde lo financiero, sigue siendo determinada o al menos influenciada por una visión legalista de la información (Tascón-Fernández, 1995), en la cual la contabilidad da cuenta de las relaciones jurídicas que ocurren una vez se presenten figuras como la liquidación o la quiebra.

En esa medida, es indispensable que las organizaciones empiecen a percibir que lo contable no sólo son requisitos de ley, sino que su contenido -regulado o no- les aporta elementos importantes para su fortalecimiento y gestión creciente.

Si bien se advertía en el comienzo del documento que el uso de la información contable está condicionado o limitado al perfil gerencial, es importante que se comprenda que la toma de decisiones implica contar con una serie de datos y de información relevante que la contabilidad financiera, gerencial e incluso de control aporta a las organizaciones.

3.2. Que lo contable se simplifique y se integre

La información contable de diversos órdenes no puede ser vista como subsistemas complejos y aislados. Los Planes Únicos de Cuentas han generado que las empresas, sin importar su tamaño lleven el mismo PUC. Varias experiencias mundiales han propuesto exitosamente la adopción de prácticas simplificadas cuando así se requiera y no como ocurre actualmente en el país.

Pero a la vez deben procurarse caminos para que la información contable se integre y contemple algunas prácticas básicas de control (interno y externo) así como de legitimidad y transparencia que le den a la gerencia visiones integrales sobre el negocio para mejorar las herramientas para la toma de decisiones.

Estas dos anteriores características son comunes a cualquier propuesta pensada directamente para las organizaciones colombianas. Sin embargo, las que se enuncian a continuación se derivan específicamente desde las variables que de las organizaciones pueden derivarse:

3.3. Que lo contable esté ligado a la dimensión estratégica de la organización así como la dimensión táctica y operativa

Desde la Revolución Industrial (segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX), la determinación de los costos se convirtió en una fuente de información y trabajo profesional.

Las producciones en serie obligaron a controlar los costos de producción para que el precio permitiera la venta del producto y generara el margen de utilidad esperado. Sin embargo, los mercados competidos hacen que el precio se determine ya no por la estructura interna de la empresa sino por el mercado mismo.

Ello centra la atención ya no sólo en la determinación de los costos, sino en su gestión para reducirlos y administrarlos. Así, la contabilidad de la década de 1980 se convierte en una contabilidad de gestión.

Pero las organizaciones -como se planteó anteriormente- no sólo necesitan considerar su propia gestión so pena de asumir una visión de corto plazo. Las estrategias y formas de obtener el resultado en el largo plazo han dado a la contabilidad interna una dimensión cada vez más gerencial y estratégica.

Como ocurre en otros casos con la disciplina contable, la anterior evolución brevemente comentada no implica que el estado anterior sea eliminado o deje de ser relevante. Es decir, el hecho de tener visiones estratégicas en la contabilidad interna no significa que los costos ya no existan o sean irrelevantes.

Estas visiones estratégicas en la contabilidad interna sí implican que los costos permitan una dimensión técnica de la organización y que otras dimensiones de información -como los indicadores de gestión- sustenten una visión funcional y otras herramientas como los presupuestos y el Balanced Scorecard, BSC, permitan miradas estratégicas a la entidad.

En síntesis, la propuesta en este tema es que las organizaciones conozcan y se apropien de los desarrollos conceptuales y técnicos que la disciplina ha realizado en materia de contabilidad "interna" y no la limiten al cálculo o distribución de los costos.

3.4. Que lo contable deje de ser visto únicamente como acumulación e incluya la proyección

Como se planteó en las secciones iniciales del documento, la organización no sólo requiere saber y conocer su pasado sino también proyectar su futuro. Para ello, por ejemplo, es preciso incluir algunos criterios de medición, provenientes de las finanzas, que cualifiquen y den otro sentido a la información de los estados financieros.

Así, por ejemplo, las empresas nacionales evalúan los resultados de su desempeño financiero, a partir de un resultado que incluye criterios de valoración que no necesariamente corresponden a su situación financiera. La calidad de las utilidades a distribuir (Federación Europea de Expertos Contables, FEE, 2007) dependerá no sólo de la generación misma de utilidades sino del efecto que esas distribuciones tengan en el futuro en el sobreendeudamiento o solvencia de la empresa.

Entonces, la sostenibilidad de los negocios no depende sólo de las utilidades obtenidas o acumuladas, sino de las condiciones que en el futuro se den para su utilización.

La proyección contable no sólo en temas estratégicos, sino en asuntos financieros y contables propiamente dichos, es fundamental para operar en ambientes cada vez más complejos y competidos. La organización afina una serie de señales que le permiten reaccionar, oportunamente (Gonzalo, 1981) ante cambios en las condiciones económicas que repercutan en su estructura financiera.

3.5. Que lo contable considere elementos de valoración adecuados para las decisiones en ambientes racionales pero también de incertidumbre

Derivado de las lógicas anteriores y de la necesidad de proyección, la empresa debe contar con información contable para operar en ambientes de incertidumbre e irracionalidad limitada (por ejemplo, con buenos sistemas de costos y de distribución de costos).

Aquí, el componente clave de la información es el riesgo, entendido éste como la probabilidad de que el valor esperado de un portafolio o inversión (valor de una empresa) o de un flujo de caja, sea menor que su valor esperado o proyectado. El riesgo se suele asociar con la volatilidad y, a su vez, con la varianza (Universidad Nacional de Colombia, Centro de Investigaciones para el Desarrollo, CID, 2004a).

En la medida en que la información contable permita proyectar los niveles de incertidumbre en diferentes escenarios, se podrán proyectar los planes de contingencia que conduzcan a minimizar resultados adversos y, en consecuencia, a maximizar la competitividad.

3.6. Que el control deje de ser visto únicamente como la detección del error y la identificación de culpables, para ser visto mejor como oportunidad de reacción y anticipación

Las prácticas de control contemporáneo permiten que el negocio oriente sus esfuerzos hacia guías estratégicas y pueda ajustar sus esfuerzos conforme se producen cambios en las variables incluidas en la planeación. Así, por ejemplo, el control interno (COSO, 2003) centra su esfuerzo en la identificación, administración y control de riesgos de negocio, es decir, en aquellos asuntos que desvíen a la organización de sus intereses estratégicos.

En esa medida, el control se convierte en la parte del proceso administrativo que retroalimenta la gestión de la entidad y potencia sus resultados y su capacidad de legitimidad social y de información transparente a los usuarios que componen la organización entendida como coalición de intereses (Rueda, 2002). También es una manera de anticipar el cambio y potenciar la participación en el mercado, para liderar condiciones privilegiadas frente a la competencia.

conclusiones

Para que las pyme colombianas mejoren sus posibilidades de competir en mercados abiertos se debe potenciar el uso que la información financiera, gerencial y las prácticas de control interno y externo les brindan a las organizaciones contemporáneas. Ello se facilita en la medida en que la información contable busque resolver necesidades y no sólo sea una obligación legal, jurídica o tributaria.

Para enfrentar exitosamente el mercado de hoy, las empresas deben adoptar una serie de competencias organizacionales, que la contabilidad puede contribuir a formar y desarrollar en la medida en que la integración de los mensajes financieros, de gestión y de control así lo pretenda. La integración y, a la vez, la simplificación de esa información son de suma importancia para las pyme expuestas a un mercado global.

De acuerdo con lo propuesto en este artículo, la contabilidad aporta valiosos insumos para la competitividad, que no se resuelven con la sola adopción de prácticas internacionales (por ejemplo, en materia financiera o de auditoría) sino que implica una debida articulación y simplificación de sus mensajes para contribuir y aportar valor a las entidades.

El cambio para la competitividad es -desde la propuesta aquí presentada- una transformación cultural antes que una adopción de marcos regulatorios. La contabilidad y sus mensajes son fundamentales en la construcción de esa nueva cultura en la cual las necesidades y el contexto organizacional son una valiosa fuente para lo contable y ya no los criterios legales o fiscales que han imperado hasta ahora.

Pie de página

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