INTRODUCCIÓN

La asociación de productores constituye una de las estrategias fundamentales para la organización de personas, con el objetivo de sumar esfuerzos para maximizar la productividad y llegar a ser competitivos en los diferentes mercados locales, nacionales e internacionales (^{Landini, 2016}). Según la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia (^{APC-COLOMBIA, 2017}) expresa que la asociatividad se constituye como una estrategia de desarrollo rural sostenible para los pequeños productores y campesinos, quienes buscan mejorar sus economías locales y regionales.

Como se mencionó, la asociatividad se concibe como una estrategia para dar solución a la problemática existente, como la falta de tecnificación de la producción agropecuaria, bajos estándares de calidad, exigidos por los mercados y bajos niveles de competitividad, a nivel general (^{Landini, 2016}). ^{Vélez Bernal et al. (2019)} afirman que la asociatividad resuelve problema, crea oportunidades e incorpora tecnologías que mejoran la productividad, fortalece la economía de escala y fomenta el desarrollo de capacidades empresariales, donde se incluye todos los eslabones de la cadena productiva, la cual, se enmarca en uno de los retos fundamentales para el sector agropecuario colombiano y busca una rentabilidad económica y ambiental de los sectores, como el apícola, que se acogen a este mecanismo (^{Burgos-Cañas & Fonseca-Pinto, 2020}).

En lo referente al sector apícola en Colombia, se encuentra la Cadena Productiva de las Abejas y la Apicultura-CPAA, que tiene como objetivo mejorar la competitividad del sector apícola. En su plan estratégico 2011-2025, una de las líneas estratégicas es el fortalecimiento organizacional y entre las principales actividades a desarrollar es la realización de diagnósticos administrativos, que permitan formular estrategias encaminadas a fortalecer la gestión y administración de las asociaciones, buscando mejorar la competitividad del sector apícola (^{Minagricultura, 2011}).

Es necesario recalcar que en Colombia, en el primer trimestre del 2020, el sector apícola genero más de 3.000 empleos fijos para el desarrollo de labores de revisión y mantenimiento de, aproximadamente, 4.070 apiarios y 6.000 empleos ocasionales, para trabajos de cosecha y envasado, de una producción cercana a 3.838 toneladas de miel de abejas, distribuidas en diferentes regiones, como la Andina, con un 49 %, desarrollando una apicultura altamente tecnificada; la región Caribe, con el 31 % y la Orinoquia, con el 18 % de producción nacional (^{Minagricultura, 2020}). La región Orinoquia cuenta con una amplia oferta de flora melífera adecuada para el desarrollo de la apicultura; sin embargo, este potencial no se aprovecha, por razones asociadas a la baja cultura de conservación de la abeja Apis mellifera, al bajo nivel organizativo, al uso indiscriminado de agroquímicos, a la ganadería extensiva y a la deforestación que causan la perdía del hábitat y productividad de las abejas (^{Montoya et al. 2016}).

La participación de la producción de miel de la Orinoquia esta soportada en los departamentos del Meta, con un 67 %; Vichada, con el 18,4 %; Casanare, con el 11 % y Arauca, con el 3 %. En lo referente al municipio de Fortul, Arauca, objeto de estudio de la presente investigación, aporta el 0,35 %, un porcentaje muy bajo para todas las bondades que tiene este territorio, para el desarrollo de la actividad apícola; sin embargo, es de resaltar el trabajo de las comunidades que buscan alternativas de desarrollo para superar las barrera de la pobreza rural y los problemas de conflicto armado que persiste en el territorio, lo que conlleva grandes limitaciones técnicas, tecnológicas, administrativas e investigativas (^{Minagricultura, 2020}; ^{PNUD, 2019}; ^{Alcaldía Municipal de Fortul, 2020}).

Según el plan de desarrollo departamental de Arauca “Construyendo futuro” y el plan de desarrollo municipal “Nuestro compromiso es Fortul 2020-2023”, los sectores productivos se encuentran articulados en asociaciones ganaderas, agrícolas y de producción de especies menores, que se caracterizan por tener una baja capacidad administrativa (^{Alcaldía Municipal de Fortul, 2020}; ^{Asamblea Departamental de Arauca, 2020}). Con ello, se evidencia que las organizaciones, con o sin ánimo de lucro, requieren desarrollar diagnósticos administrativos, que permitan identificar la problemática y formular las diferentes estrategias enfocadas al fortalecimiento administrativo (^{Sánchez Otero, 2012}).

Investigando, bajo un contexto nacional, se puede decir que las asociaciones enfrentan dificultades relacionadas con la baja aplicación del proceso administrativo, carencia en el liderazgo gerencial, deficiencia de indicadores de gestión empresarial, baja aceptación de respuesta al cambio, limitada innovación tecnológica, situación que se evidencia en diferentes estudios nacionales, conforme lo presentan ^{Ospina Penagos & Alzate Castaño (2018)}.

Las asociaciones requieren de un acompañamiento enfocado a fortalecer sus capacidades organizacionales, gerenciales, formación de capital humano, trabajo en equipo, liderazgo, manejo de las tecnologías, herramienta de publicidad y ventas; estos son algunos de los requerimientos para alcanzar las metas y los objetivos propuestos y acceder a nuevos mercados y sistemas productivos (^{Escobar Cazal & Escobar Reyes, 2017}).

Según estudios realizados por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y la Cadena Productiva de las Abejas y la Apicultura (^{CPAA & Minagricultura, 2018}), se determinó que la actividad apícola en Colombia es objeto de inversión por parte del Gobierno Nacional, debido a las características y los beneficios que brinda, a nivel económico, social, ambiental y el constante incremento de la cultura de consumo de productos naturales, como los provenientes de la apicultura que, además de sus aportes, contribuye a la polinización del 75 % de los cultivos para consumo humano.

^{Morelos Gómez & Fontalvo Herrera (2012)} determinaron que el diagnostico administrativo es un estudio sistemático, exhaustivo y periódico, que tiene como finalidad destacar y analizar los factores externos e internos, permitiendo generar alternativas de solución a problemáticas específicas y propias de la organización, de tal forma que la empresa utilice al máximo los recursos humanos, financieros, económicos, tecnológicos y ambientales, a fin de dar cumplimiento a las metas propuestas, para permanecer y crecer en los mercados (^{Padilla Puerta et al. 2018}; ^{Vásquez & Espinosa Pérez, 2015}).

La presente investigación esta soportada en el desarrollo de diferentes matrices, como la matriz de evaluación de factores Internos (MEFI), de evaluación de factores externos (MEFE), de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas (DOFA) y matriz estratégica, que se centra en identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la organización y erradicar las debilidades; además, se formula la matriz interna y externa (MIME) (Figura 1), la cual, permite conocer la posición actual de la organización, tomar decisiones y formular el plan de acción estratégico, como herramienta de gestión, que incluye, de forma ordenada y concreta, las actividades a desarrollar a corto, mediano y largo plazo y, por último, se construye el mapa de procesos, definido como una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, identificando las fortalezas, las debilidades y facilitando el mapeo de procesos, logrando soluciones a problemas habituales, que surgen en las organizaciones (^{Ayara Leandro, 2017}; ^{Burckhardt Leiva et al. 2016}).

Figura 1 Matriz MIME de la Asociación de Apicultores “Panaldemiel”. 

En lo referente a la revisión de estudios previos con casos similares, se puede mencionar aquellos de fortalecimiento empresarial del sector apícola en Yucatán, concluyendo, que la capitalización de la apicultura favorecerá su modernización tecnológica y empresarial, lo que se traduciría en una mayor competitividad (^{Contreras & Magaña Magaña, 2018}); asimismo, se menciona el estudio caso empresarial Agrícola Naranjas San José SAS., que permitió detectar gestiones realizadas por la compañía para sortear dificultades y generar una diferenciación de las demás productoras de cítricos (^{Arias & Vélez, 2018}); otro caso fundamental es el Análisis de la Política Nacional de Competitividad y Productividad (2008-2014) en Colombia, de ^{Rincón Yara (2019)}, que busca analizar e identificar posibles oportunidades para el sector apícola colombiano. Estos son casos que vislumbran el auge que ha tenido el sector apícola, como estrategia de conservación, desarrollo y asociatividad, en los últimos años. De igual manera, se referencia el estudio desarrollado por ^{Ospina Penagos & Alzate Castaño (2018)}, enfocado a la asociatividad como estrategia para gestionar los procesos de desarrollo empresarial y solución a problemáticas sociales; entre los principales hallazgos, mencionados por los autores, se evidencia las diferentes estrategias de asociatividad, aplicadas para la construcción y el mantenimiento de los lazos de confianza entre los asociados y la comunidad.

De acuerdo con lo expuesto, la presente investigación tiene como objeto fortalecer la gestión administrativa de la Asociación de Apicultores “Panaldemiel”, del municipio de Fortul, Arauca”, asociación pionera, constituida por 22 asociados, que buscan aprovechar el potencial apícola existente en el territorio y, a su vez, invitar a la comunidad, en general, a ser partícipes en proyectos productivos que contribuyen al cuidado y la conservación del medio ambiente.

MATERIALES Y MÉTODOS

El trabajo se desarrolló en el municipio de Fortul - Arauca, Colombia, zona que se caracteriza por su amplia diversidad biológica y ecosistemas estratégicos, favorables para el desarrollo de las actividades agropecuarias y que, pese a la difícil situación social y de orden público, los campesinos buscan aprovechar, en su totalidad, cada uno de los recursos ofertados. La población objeto de estudio es la Asociación de Apicultores “Panaldemiel”, del municipio de Fortul, conformada por 22 asociados, oriundos de las diferentes veredas del municipio (Figura 2), quienes se dedican a la producción agropecuaria, entre ella, la actividad apícola.

Figura 2 Ubicación geográfica del municipio de Fortul (^{CIDEA, 2011}). 

Esta investigación siguió un enfoque mixto, soportado en un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos; en lo referente a la modalidad cuantitativa, se aplicó una encuesta a los socios; en cuanto a la investigación cualitativa, se desarrolló bajo la estrategia encaminada a la toma de decisiones, como es el estudio de caso, que se caracteriza por abordar, de forma intensiva, al grupo objeto de investigación (Asociación Panaldemiel) (^{Stake, 1994}; ^{Arias & Vélez, 2018}; ^{Wang, 2016}).

El estudio de caso permite analizar la problemática en un contexto de la vida real (^{Jimenez Chaves & Comet Weiler, 2016}), además y, de acuerdo con ^{Villareal Larrinaga & Landeta Rodríguez (2010)}, facilita la combinación de técnicas para obtener de forma descriptiva información, como revisión documental, cuestionarios, notas de campo, grabaciones de video y la observación participativa que, para el presente estudio, se realizó por investigadores oriundos del municipio de Fortul, Arauca y, de esta manera, facilitar el desarrollo de la investigación de acción participación, proporcionando una mayor aproximación del contexto y del tiempo

La IAP es una forma de hacer ciencia desde lo social, donde la participación de la población, en el desarrollo de la investigación, aporta al logro de varios objetivos, como es la generación de conocimiento colectivo y critico; fortalece los procesos de enseñanza y aprendizaje grupal; empodera a la organización social y transforma la realidad (^{Sirvent & Rigal, 2012}). La investigación acción participación IAP, se ha constituido como opción metodológica de acercamiento e interacción con los miembros de la asociación (^{Colmenares, 2012}), enfocada al cambio social, que incluye la participación y el empoderamiento de diferentes personas, en cuanto al conocimiento y la experiencia de la situación real de la organización, busca mejorar la calidad de vida y el entorno de la comunidad investigada (^{Zapata & Rondán, 2016}).

Con lo expuesto anteriormente, la estructura del estudio se fundamentó en el modelo analítico de formulación estratégica, que se desarrolla en tres etapas. La primera, de recolección de datos, se llevó a cabo por la aplicación de una encuesta diseñada en Google Form, dirigida a los miembros de la organización; cabe mencionar que a causa de la pandemia del COVID-19, se utilizaron varias estrategias de comunicación, como llamadas telefónicas, WhatsApp y Google Meet; además, cuando las medidas de confinamiento y de restricción en la movilidad lo permitieron, un grupo de investigadores se desplazó hasta el municipio de Fortul, donde se desarrollaron talleres participativos y, de esta manera, se obtuvo la información necesaria y suficiente, para la discusión y la formulación de las matrices MEFI, MEFE y DOFA.

En la segunda etapa de comparación, se realizó el cruce de información de las matrices, previamente definidas, obteniendo la Matriz MIME, conformada por nueve cuadrantes, que determinan, de manera gráfica, la posición que se encuentra la organización y permita a los socios tomar decisiones generales, según quede la ubicación estratégica de la asociación en los cuadrantes: I, II y IV, representa el crecimiento y desarrollo; los cuadrantes III, V y VII, significa conservar y mantener o cosechar; los cuadrantes VI y VIII, reducir y el IX, eliminar. Por último, se formuló la matriz estratégica como acción encaminada a mejorar la situación de la asociación, definiendo estrategias FA, DA, DO y FO (^{Londoño Montoya & Gómez Bayona, 2019}). La tercera etapa de decisión se desarrolló con la realización de talleres participativos con los socios, donde se socializo la matriz estratégica y se debatieron los factores claves a tener en cuenta en el plan de acción y, de esta manera, asegurar su viabilidad.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Los resultados se presentan acorde con las tres etapas enunciadas

Recolección de datos: Con el desarrollo de dos talleres participativos con los 22 asociados y la aplicación del cuestionario, se logró obtener información relevante, para la construcción de la matriz DOFA, permitiendo la formulación de la matriz MEFI, donde se evaluaron las fortalezas y las debilidades más relevantes de la Asociación de Apicultores “Panaldemiel”, dando como resultado 2,62 % (Tabla 1); los factores internos ponderados son superiores a 2,5 %, indicando que la posición interna de la asociación es fuerte, que puede contrarrestar los efectos de las debilidades y, a su vez, generar alternativas de desarrollo, aprovechando eficientemente cada uno de los recursos.

Tabla 1 Matriz MEFI y MEFE de la Asociación “Panaldemiel”. 

En lo referente a la matriz MEFE, el resultado de la ponderación de los factores fue de 2,98 % (Tabla 1), logrando una ubicación por encima de la media (2,50), lo que significa, que se puede aplicar diferentes estrategias encaminadas a aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas; dicho de otra manera, las oportunidades de la asociación (2,13) identificadas en el estudio, son mayores que las amenazas (0,85), dejando en claro, que la apicultura en el municipio de Fortul es una excelente opción de aprovechamiento de los diferentes recursos, siempre y cuando se pueda contrarrestar la mayor amenaza identificada, la presencia de grupos armados en el territorio.

Etapa de comparación: Se puede decir que la Matriz MIME permitió analizar los factores internos (2,62 % eje Y) y factores externos (2,98 % eje X); la asociación Panaldemiel quedó ubicada entre los cuadrantes II, que corresponde a crecimiento y desarrollo, lo que significa que la asociación se ubicó en una posición medianamente estratégica, donde los asociados deben aplicar estrategias encaminadas a fortalecer el producto, el mercado y la imagen corporativa; además, en lo referente a la posición del cuadrante V, que corresponde a mantener y cosechar, la organización debe enfocar estrategias encaminadas a la mejora de la calidad de los productos y a la excelencia del servicio, para ser más competitiva en el mercado.

Con base en la información recolectada, sistematizada y analizada en las etapas anteriores, se formuló la matriz estrategia (Tabla 2), la cual, busca generar estrategias que coadyuven en mejorar las condiciones de la asociación “Panaldemiel”, del municipio de Fortul, buscando lograr ubicarse en una posición más estratégica y competitiva frente a los mercados locales, regionales y nacionales, aprovechando cada una de las variables de las fortalezas y oportunidades.

Tabla 2 Matriz estratégica de la Asociación “Panaldemiel”. 

Etapa de decisión: Teniendo en cuenta la información de la matriz estratégica, se formuló el plan de acción, que busca generar alternativas de desarrollo que fomenten la actividad apícola, el cuidado del medio ambiente, el aprovechamiento de la flora melífera de la región y el desarrollo organizacional y administrativo, como herramienta fundamental para la consecución de metas y objetivos de la Asociación de Apicultores

El plan de acción propuesto se realizó con la participación de los socios quienes, a través de un proceso analítico, definieron las actividades a desarrollar, a nivel estratégico, táctico y operativo, a corto y mediano plazo, el cual, se presenta gráficamente en el mapa de procesos estratégicos (Figura 3). Algunas de las actividades estratégicas de corto plazo están encaminadas a formular la concepción de la asociación, como es la identificación de la misión, los valores directivos, los objetivos, las metas, las estrategias visibles, las políticas y los planes de la organización; asimismo, se formularon actividades, a nivel táctico, de mediano plazo, que buscan crear un impacto favorable para lo organización, como son la programación de capacitaciones, identificar líneas de crédito, participar en convocatorias, proyectar apertura de mercados, establecer convenios (mejorar canales de comercialización). En lo referente a algunas actividades del nivel operativo, a corto plazo: desarrollar capacitaciones en manejo técnico, uso de las Tic, planes de contingencia, estandarizar la producción, por citar algunas.

Figura 3 Mapa de procesos estratégicos de la Asociación “Panaldemiel” del municipio de Fortul. 

Los resultados que se obtienen con la presente investigación no son ajenos a estudios previos referenciados, donde aplicaron metodologías similares, buscando diagnosticar y fortalecer las organizaciones, identificando los factores internos y externos, que permitieron la formulación de estrategias encaminadas a dinamizar el proceso productivo, buscando ser más competitivas en el mercado apícola.

El análisis y la formulación estratégica desarrollada en el presente estudio permitió a los socios tomar decisiones a corto y mediano plazo, identificando elementos de juicio, para replantear la gestión realizada a la fecha, buscando la sostenibilidad y la competitividad; de esta forma, los socios identificaron caminos alternativos para mejorar ingresos y crecimiento en el mercado.

Concluyendo, se puede decir, que el análisis endógeno realizado a la Asociación Panaldemiel permitió reconocer las fortalezas y las debilidades de la organización, identificando factores competitivos relevantes que los socios ignoraban y que son de gran importancia para su crecimiento y organización. En cuanto al análisis exógeno, uno de los factores más preocupantes es la injerencia que tienen los grupos al margen de la ley en el municipio de Fortul, lo que dificulta el desarrollo de algunas actividades encaminadas a potencializar el sector apícola en la economía, tanto regional como nacional.