RETOS LOGÍSTICOS EN SSANGYONG MOTOR COLOMBIA S.A.¹

Logistic challenges for SsangYong Motor Colombia

CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ R.¹, JULIÁN ANDRÉS PAREDES G.², JOHANNA CARMONA³, MARIO ANDRÉS GIL A.⁴

¹Doctorando en Administración, Universidad de Tulane, EE.UU. Master en International Business, University of North London, Londres. Magíster en Estudios Políticos y Economista, Universidad Javeriana, Colombia. Profesor de tiempo completo y director del Programa Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi, Colombia. cramirez@icesi.edu.co

²Ingeniero Industrial, Pontificia Universidad Javeriana de Cali , Colombia. Especialista en Negocios Internacionales, Universidad Icesi, Colombia. Estudiante de MBA, Universidad Icesi, Colombia. japaredez@hotmail.com

³Administradora de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana de Cali, Colombia. Especialista en Negocios Internacionales, Universidad Icesi, Colombia. johe11@hotmail.com

⁴Mercadólogo Nacional e Internacional, Universidad de Manizales, Colombia. Especialista en Negocios Internacionales, Universidad Icesi, Colombia. marioagila@hotmail.com

Fecha de recepción: 14-11-2008 Fecha de corrección: 18-11-2008 Fecha de aceptación: 19-11-2008

RESUMEN

La revaluación del peso frente al dólar y el importante crecimiento que tuvo la economía colombiana en los años 2005 y 2006, dispararon las ventas de vehículos en Colombia. Para poder aprovechar ese importante aumento de la demanda, SsangYong Motor Colombia S.A., empresa especializada en la importación y comercialización de vehículos diésel de última generación, se enfrentó a grandes retos logísticos, que se presentaron porque a mediados del año 2007 se elevaron los precios de los fletes marítimos desde el Lejano Oriente hacia Suramérica, lo cual incrementó los costos de traslado de vehículos en contenedores. De otro lado, la oferta de espacios en buques especializados para transportar vehículos no creció y lo que había disponible estaba totalmente vendido. A lo anterior, se suma el problema de congestión en el puerto de Buenaventura que incrementó los costos de desembalaje y transferencia de la carga, además que daban prioridad al depósito de zona franca. Para responder a estos retos, SsangYong se planteó tres posibles alternativas de solución. El caso profundiza en cada una de ellas desde la perspectiva logística de los negocios internacionales, representa una situación real a la luz de la cual se puede analizar la cambiante situación del mercado global y cómo Colombia interactúa con el mismo.

PALABRAS CLAVE

Logística, SsangYong, venta vehículos, fletes marítimos, puerto Buenaventura.

Clasificación JEL: M16

ABSTRACT

The appreciation process of the Colombian Peso and the economic growth of Colombian economy from years 2005 to 2006 generated a huge increase in cars' sales. In order to take advantage of this market opportunity, SsangYong Motor Colombia, a multinational firm specialized in dealing of Diesel – vehicles, had to face many logistic challenges. By the second semester of 2007, an increase in the maritime freights for merchandise coming from Asia caused the raise of the transportation costs of cars by vessels. Added to this, the supply of vessels did not lift up and the few spaces that were available have been already sold. The Buenaventura's port situation was not helping either, with an over demand of its installations, the unpacking and loading costs were elevated, and merchandise designated to duty-free zones were fi rst attended. As a response, SsangYong developed three possible alternatives. This case studies each of these possibilities from the perspective of logistic for international business; it is based in a real situation so it allows the interpretation of the fluctuating global market and its relations with Colombia.

KEY WORDS

Logistics, SsangYong, car's sale, maritime freights, Buenaventura Port.

INTRODUCCIÓN

Este caso busca analizar la forma como la cadena logística de una empresa es afectada y tiene que reaccionar ante los cambios que se presentan en el entorno nacional e internacional de los negocios. La lectura adecuada de los problemas y una rápida reacción serán fundamentales para poder aprovechar la oportunidad de mercado que existe con el incremento de las ventas de automóviles. Se presenta el modelo de operación logística para la importación de automóviles en el que se combinan múltiples modos de transporte internacional y de distribución física, así como reglamentaciones portuarias y conceptos aduaneros.

La primera parte presenta unos antecedentes que sirven para entender la evolución y operación de la compañía de vehículos SsangYong. En la segunda parte se explica la problemática internacional que se está dando con los fletes marítimos y la escasez de espacio en los buques. La tercera parte analiza el impacto que están teniendo los problemas internacionales sobre la cadena logística de la empresa. La cuarta parte presenta las diferentes estrategias que puede emplear SsangYong para responder a los retos logísticos que tiene por delante. Finalmente se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas para la discusión del caso.

1. ANTECEDENTES

Francisco Miranda, gerente nacional de ventas de SsangYong en Colombia, no podía creer lo que estaba pasando, pues en la última semana de mayo de 2007 habían llegado a sus concesionarios más de treinta clientes interesados en comprar camionetas diésel de última generación y para ninguno de ellos había producto disponible. La revaluación del peso frente al dólar y los buenos niveles de crecimiento económico en Colombia, habían disparado las ventas de vehículos y ahora no había cómo responder. Muy preocupado, el señor Miranda se comunicó con Natalia Soto, gerente de logística, para pedirle una solución al problema de desabastecimiento en el que estaban, en tono jocoso y algo irónico le dijo a Natalia: "lo que está ocurriendo es como estar en Navidad y no tener buñuelos para vender". Esta distribuidora nacional de la marca coreana, que ya tenía en marcha una muy costosa campaña publicitaria, si no reaccionaba rápida y acertadamente se quedaría sin mercancía disponible para el tercer trimestre de 2007.

1.1. SsangYong Motor Company

El año 1954 marcó el inicio de Ssang- Yong Motor en Corea del Sur, cuando se fundó Hadongwahn Motor. De esta manera, se convirtió en la primera empresa en producir vehículos de dicha nación. En la década de los años setenta la compañía se especializó en la fabricación de camiones, carros de bomberos y de otros vehículos de fines específicos. Al inicio de los años ochenta Hadongwahn compró la compañía Keowha, especializada en la fabricación de utilitarios de lujo, que contaba con la licencia de Jeep para los vehículos todoterreno. En 1986, la automotora cambió definitivamente su nombre por SsangYong Motor y se focalizó en la fabricación de vehículos utilitarios de lujo.

Uno de los hitos más decisivos en la historia de SsangYong ocurrió en 1991, cuando la empresa firmó un acuerdo con Mercedes Benz para transferir la tecnología alemana a los motores coreanos y, además, prestar ayuda en el desarrollo de vehículos comerciales livianos. Es por ello que muchos automóviles y utilitarios de lujo SsangYong incorporan el logo de Mercedes Benz.²

A finales de 2002 SsangYong Motor Company decide profundizar su presencia internacional con la incursión a seis de los diez países de Suramérica (Chile 2002, Colombia 2003, Perú 2004, Ecuador 2005, Paraguay 2005, Venezuela 2006). Se destacan los crecimientos que tuvieron el mercado chileno y el colombiano en los años 2005 y 2006, respectivamente (Tabla 1).

1.2. SsangYong Motor Colombia S.A.

Para inicios del 2007, la distribuidora colombiana comenzaba su cuarto año de operaciones con una gama de cinco productos para el mercado nacional (Gráfico 1). El objetivo fue desarrollar productos de última generación diésel, con doble tracción y full equipo que llegaran a diferentes segmentos del mercado local. El portafolio de la compañía estaba constituido por productos de los siguientes segmentos: a. Camperos 4x4 medianos y grandes (Médium y Large SUV/Sport Utilitary Vehicle); b. Vehículos de carga (Pick-up o platón de trabajo); c. Vans para transporte de pasajeros (Large MPV o Multi-purpose Vehicle); d. Vehículos con el concepto de todoterreno (Crossover).

La Tabla 2 resume las proyecciones de ventas para el 2007 por producto (el producto Jeep Korando fue descontinuado a mediados del 2006).

Aunque las proyecciones de crecimiento para el año 2007 eran bastante ambiciosas para SsangYong en Colombia, sus competidores también le apostaban a un alto crecimiento (Tabla 3). Lo anterior era consecuencia de los buenos resultados del 2006 que había tenido el sector, al vender 201.000 mil unidades de ese año, cuando los pronósticos de venta eran de 146.000 vehículos.

Datos como estos llevarían a pensar que en 2007 se rompería el récord de carros vendidos nuevamente, pues los expertos del sector considerarían que al 31 de diciembre habrán salido de las vitrinas de los concesionarios entre 240.000 y 250.000 vehículos, cuando las ventas en el 2006 fueron de 201.637 unidades y el promedio entre el 2000 y el 2005 de 95.393 vehículos.

El buen comportamiento de la economía, las bajas tasas de interés, la revaluación del peso frente al dólar y los acuerdos comerciales con otros países serían los directos responsables de que mes a mes se superaran unidades vendidas respecto al mismo mes del año anterior (Anexo 1).

Las condiciones macroeconómicas son indispensables para el sector. El indicador que está más ligado a la venta de autos es el PIB y este ha tenido un buen comportamiento. Las tasas de interés, la revaluación y la confianza de los consumidores son otras variables que inciden. También se debe tener en cuenta que el sector es cíclico y cada ocho o diez años se dan buenos comportamientos, como los que se están dando en este momento". (El Universal, 2007).

1.3. Estrategia Comercial 2007

En enero del año 2007, en la primera reunión de concesionarios del año, se presentó la estrategia de precios e incentivos a vendedores con la que se esperaba cumplir los objetivos de venta que tenían los concesionarios. También fue presentada la expansión de puntos de venta y una estrategia de comunicación basada en una fuerte inversión en medios que haría comparaciones directas con los productos de la competencia. Así mismo, se confirmó el lanzamiento para mitad de año de modelos de camionetas con cambio de imagen y nuevos detalles aplicados al interior.

2. DIFICULTADES LOGÍSTICAS

Desde el punto de vista de los presupuestos de las áreas de mercadeo y financiero la estrategia del negocio estaba definida para enero del 2007. Sin embargo, logísticamente el panorama tanto para la distribuidora SsangYong como para el resto de las marcas importadoras de vehículos del país, no era muy claro.

En primer lugar, a principios del 2007 una guerra de precios entre las navieras y operadores logísticos (de contenedores) dio total desconfianza e inseguridad para la consecución definitiva de un contrato de tarifas fijas para todo el año. Esto era por la incertidumbre y falta de seguridad por parte de estos operadores navieros para ofrecer una tarifa competitiva para todo el año (tarifa única), dado el impacto que se podría esperar en un futuro respecto a un tardío y desconocido plan de inversión para el crecimiento y fortalecimiento del puerto de Buenaventura, en cabeza de sus accionistas, pendientes únicamente de la extensión de la vigencia de la concesión del puerto por parte del gobierno colombiano, la cual sólo fue confirmada a mediados de junio de 2007. Los que por otro lado sí ofrecían una tarifa de fletamento única, cubrirían todo riesgo posible durante el 2007, es decir, el costo por contenedor de 40 pies en la ruta Shanghai – Buenaventura llegaba a tarifas entre US$ 4.500 y US$ 5.000, lo que era un abrupto incremento respecto al año anterior donde se manejaron tarifas entre US$ 3100 y US$ 3600. Esto generó la no consecución en destino de una tarifa de transporte marítimo única que fuera competitiva para el trayecto desde el Lejano Oriente hasta Buenaventura.

La gerencia de logística debía garantizar el despacho de los pedidos mensuales desde el comienzo del año. Sin embargo, el plan de embarques era muy inestable dado otro conflicto aparte de la definición de la tarifa entre la distribuidora y las navieras. Como mostró la Tabla 3, el volumen de unidades en general para todas las marcas era sobre crecimientos nominales por compañía de más de 500 unidades respecto al total del periodo anterior. Para enero de 2007, solo existían tres buques Roll On Roll Off³ (Ro-Ro) que cubrían la ruta Lejano Oriente – Suramérica y marcas como General Motors y Hyundai (no sólo dueños de algunos buques) copaban casi el 100% de dos de los buques, lo que dejaba al resto de marcas originarias de China, India y Corea (Japón ofrecía una ruta independiente), en un definido plan de desgaste mensual para conseguir cupos en Ro-Ro del mes (Anexo 2). Era claro para la gerencia de logística, que embarcar en Ro-Ro era más barato al final del ejercicio que embarcar en contenedor; sin embargo, la falta de cupos en Ro-Ro obligaba a seguir negociando con las navieras de contenedores y resignados a costear las ineficiencias para desembalaje futuro en el puerto de Buenaventura.

Finalmente, la gerencia de logística tuvo que apoyarse en el proveedor y dinamizar rápidamente una solución al tema de espacios y valor de flete marítimo internacional. La solución: Negociaciones para el comienzo del año definidas 100% bajo término CFR B/tura, de los cuales, el 80% de los vehículos eran despachados desde puertos chinos y coreanos en unidades contenedorizadas y el 20% restante estaba garantizado en buques especializados Ro-Ro. Un factor crítico en la estrategia de mercados y establecimiento de precios era que la composición del flete podría llegar a ser entre el 20% y el 35% del valor FOB por unidad. Asegurar bajos fletes para todo el año garantizaría precios competitivos en las vitrinas comerciales del país, factor favorable en el desarrollo de la mezcla de mercado explicada en la primera reunión de concesionarios (precios proyectados en las campañas). Por lo anterior, la gerencia logística logró con el proveedor una negociación hasta diciembre del 2007 de enviar el 100% de la mercancía por contenedor a una tarifa de US$ 3350/FEU (Forty Equivalent Unit o contenedor de 40 pies) y en Ro-Ro a US$ 65,00 por metro cúbico. El acuerdo no fue a través de un contrato entre proveedor- cliente, sólo fue un acuerdo y compromiso soportado por correspondencia electrónica.

El precio de flete por contenedor ofrecido por la manufacturera era competitivo y era el resultado de negociar CFR, pues en primer lugar, el contexto de capacidad de negociación del proveedor es mucho mayor ya que altera y consigue un fletamento más económico por su mayor volumen y por asegurar al agente marítimo desde origen (no sólo las ventas de Colombia, estaban Chile, Perú, Ecuador, Panamá, entre otros); en comparación con la negociación de la distribuidora en Colombia, en donde sólo se negocian las cantidades destinadas al mercado local. Adicionalmente, los fletes prepagados no reciben el impacto de congestión portuaria y recargos como consecuencia de la baja productividad del puerto de Buenaventura, a diferencia de un flete al cobro que generalmente es negociado sujeto a dichos recargos o diferencias adicionales que los agentes locales endosan a sus clientes.

En segundo lugar, en el ciclo marítimo se combina la acción de los incentivos de precios y la típica inelasticidad de oferta de este mercado, la cual opera porque existe una falta de simultaneidad en la producción de buques (cambios en la oferta), en el marco de una demanda muy dinámica y externa (reaccionando a los cambios en la producción y el comercio). Ante una situación de precios bajos (fletes bajos), en el sector marítimo se construye menos cantidad de buques. Cuando la demanda aumenta requiriendo más servicios de transporte, la oferta (en cantidad de buques y/o de disponibilidad de capacidad efectiva de transporte) no está en condiciones de responder rápidamente, los fletes suben y recomienza la construcción, provocando posteriormente sobreoferta, baja de fletes, etc. Esto era lo que pasaba con los fletes desde el Lejano Oriente, la baja capacidad de las navieras para responder a un mercado altamente creciente como era el automotor en Colombia, llevó al comienzo del año a ofrecer fletes muy altos, situación que les cambiaría a mitad de año con la salida de nuevos cargueros. Por ejemplo, la naviera HOEGH Autoliners el principal Car Carrier del mundo, ha construido más de quince buques Ro-Ro en los últimos dos años (Anexo 3).

A pesar de lograr un flete competitivo (en ambas modalidades de embarque), el aún creciente dinamismo chino e indio generó una mayor escasez de contenedores y de espacios hacia Latinoamérica y el continuo y fuerte crecimiento del valor de petróleo, generó altísimos recargos por combustible en el mercado marítimo (Anexo 4). Aunque los altos precios del petróleo parecen no afectar el crecimiento económico de las economías de China e India, e incluso la coreana a la que parece también no afectar los últimos récords del precio del crudo (Anexo 5).

Además, a la escasez de espacios en los buques con destino a Latinoamérica, surgidos por fuertes incrementos en el costo del fletamento y por el cual el proveedor empezaba a tener problemas para embarcar pues se dificultaba mantener la tarifa pactada a principio de año, se sumaron los problemas en la producción de la planta de SsangYong en junio de 2007, que retrasaron el cumplimiento de órdenes a ventas esperadas (back-orders) en el mercado colombiano para el tercer trimestre. Un compromiso nuevo de la planta en reponer los backorders vigentes surgía, sin embargo otro más se rompía. El pacto sobre mantener el flete de contenedor a US$ 3350 hasta diciembre no era mantenido por parte del proveedor, lo que llevaría a renegociar con urgencia con navieras locales y nuevos embarcadores (forwarders) internacionales, que tuvieran gran poder de negociación ante líneas marítimas y pudieran brindar a la distribuidora tiempos de transito cortos, altas frecuencias y un flete que, aunque más alto, permitiría mantener la competitividad frente a la competencia en Colombia para comercializar los vehículos.

3. EL PROBLEMA EN COLOMBIA

Todas las actividades de mercado estaban programadas, los lanzamientos de nuevos modelos, los incentivos a concesionarios de la red, los contratos con medios de comunicación, promoción y distribución habían sido desarrollados durante el primer semestre del 2007 basados en el plan de ventas establecido en la primera reunión de concesionarios de enero (Anexo 6). El plan de comunicación y estrategia comercial tenía comprometidos alrededor de US$1.500.000 para el desarrollo de la campaña del segundo semestre (Tabla 4).

Los presupuestos financieros se verían, por tanto, afectados por la falta de vehículos, pues la red quedaría desabastecida para junio, julio y agosto. Las ventas decrecieron drásticamente en junio pues el nivel de inventario disponible se redujo rápidamente por el ritmo de mercado automotor sostenido. No hubo los ingresos esperados para el pago de inversiones y facturación del plan de mercadeo durante estos meses, apretando el flujo corriente de la distribuidora. Nuevas inversiones por parte de los socios y refinanciamiento fueron necesarios para abastecer la falta de ingresos esperados para este mes. Las campañas lanzadas al finalizar el primer semestre dieron el impacto esperado, pero la falta de productos prometería una pérdida de participación esperada para el segundo semestre.

La solución era netamente logística y dependía de las siguientes tres opciones:

a. Embarcar a US$4500 por FEU (nuevo precio) y garantizar así que la mercancía estuviera disponible luego de 25 días de tránsito estimado desde el Lejano Oriente. Esta opción podría complicarse tanto por la congestión que nuevamente viviría el puerto de Buenaventura proyectado en una angustiosa operación de desembalaje de las unidades contenedorizadas en puerto, generando recargos, bodegajes y moras, pues el puerto no cuenta con la infraestructura necesaria para recibir más de cien contenedores para vaciado simultáneo, como por la no liberación de la carga al momento de llegar a puerto de destino por parte de la línea marítima ya que el valor de fletamento alcanzaría los US$ 478.000. Todos estos recargos solo sugerirían que los precios de los vehículos en el mercado no podrían bajarse según lo planeado, lo que sí se esperaba hiciera la competencia con sus productos.

b. Hacer combinaciones de despacho en el que ciertos modelos como las pick-ups mantienen su competitividad, dado que en una unidad contenedorizada cabrían hasta tres y cuatro unidades por FEU, el resto sería embarcado en tres despachos parciales en buques Ro-Ro, robándoles espacios a otras marcas pues mejorarían el flete unitario por vehículo. Se esperaría que los buques Ro-Ro fueran atendidos con mayor eficiencia en el puerto de Buenaventura por venir como carga suelta y, una planeación logística con el transporte, podría alimentar rápidamente las vitrinas de todo el país. Pero esto requeriría un mayor esfuerzo financiero dado que esa agilidad solo se daría por la rapidez en la nacionalización anticipada por despacho del 100% de la mercancía para realizar un cargue directo desde el buque al transportador y no sugerir almacenamiento por parte de la SPRB (Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura). Esta opción era ágil pero costosa e implicaría más de dos mil millones de pesos en tributos aduaneros por operación (por despacho).

c. Embarcar el 100% de la mercancía en un solo buque Ro-Ro a comienzos de julio. Esta era una opción riesgosa para todas las áreas porque involucraba un despacho de más de 700 unidades cuando la recepción mensual era alrededor de 200 unidades. Implicaba cambiar los niveles de rotación de la mercancía y se pasaba de un pull a un push fuerte con los concesionarios. Lo anterior implicaría generar campañas más agresivas. El esfuerzo financiero para anticipar los fletes de este embarque llegaba drásticamente a algo más de US$850.000, implicaba asegurar una fl ota de más de 150 niñeras para movilizar de puerto a un cross-docking⁴ en una zona franca del Valle del Cauca. Adicionalmente, los costos de puerto y tributos se triplicarían por el volumen esperado. Las área de servicio y repuestos deberían cambiar sus tendencias, dado que el mercado sería proveído de tres veces la acostumbrada cuota mensual. Pedidos de repuesto serían modificados.

4. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE ÚLTIMO MOMENTO

La estrategia a seguir se discutió en comité de gerencia el 13 de junio de 2007, en las instalaciones del jefe de oficina de SsangYong en Cali.

Después de un breve recuento de las situaciones que llevaron a dicha situación, la gerencia logística tomó la vocería y expuso las tres opciones disponibles para solucionar la escasez de mercancía.

Se analizó la primera opción y fue la más rápidamente descartada. El que el puerto no tuviera infraestructura para operaciones de vaciado y descargue de mercancía en contenedores, sumado a la poca experiencia y conocimiento que las autoridades portuarias tenían, dificultaba seguir esta opción. Desafortunadamente, no se podían aprovechar las economías de escala que se generaban al embarcar de esta forma, pues existía una ventaja entre el costo de envío de varias unidades por contenedor versus el costo del metro cúbico en Ro-Ro. Esta opción vislumbraba una operación de más de veinte días en puerto pues la autorización de vaciado depende de la disponibilidad de espacio y máquinas del puerto, lo que no permitiría tener disponible la mercancía dentro del trimestre tercero en las vitrinas del país. Era una opción económica pero lenta, por lo que había riesgo de no responderle al mercado rápidamente.

Al momento de explicarse la segunda opción, el gerente de ventas interrumpió abruptamente y de manera unilateral lanzó una negativa a esta posibilidad. No estaba de acuerdo pues la filosofía del negocio era intermediar los vehículos a través de zonas francas para evitar el costo de nacionalización anticipado (refiriéndose a que el vehículo se declaraba una vez se vendiera), por lo que entrar a sugerir vender todos los vehículos con nacionalización pagada era un error craso y traería consecuencias gravísimas en el flujo de caja de la empresa. La gerente financiera acentuó que era un esfuerzo grande para la compañía, sin embargo, estaba dispuesta a hacerlo con unos compromisos claros por parte del área comercial y de los concesionarios. "A eso me refi ero precisamente", interrumpió nuevamente el gerente comercial, quien mostraba ahora una posición más firme: "Tener los vehículos nacionalizados sin tener asignación en firme por parte de los concesionarios, me obliga a asumir una estrategia casi de venta por consignación y esto no solo quiebra las políticas de la empresa, sino que reduce drásticamente el nivel de compromiso de los concesionarios, pues es abrirles las puertas a darles más unidades disponibles pero sin la necesidad que ellos cancelen el vehículo y tengan por tanto la necesidad de venderla, recuperar su costo y seguir rotando las ventas; estoy seguro que no venderemos más unidades y habremos nacionalizado unidades que recuperaremos flujo en dos o tres meses...". Hubo un poco de silencio mientras la reunión analizaba sus puntos de vista, hasta que el gerente general apoyó el punto de vista del comercial. La conclusión fue que no valía la pena despachar la mercancía con esta opción pues era preferible gastar el monto que implicaba la nacionalización de la mercancía en estrategias publicitarias y promocionales que aceleraran el ritmo de ventas de la compañía.

De esta manera solo quedaba la tercera opción la cual, a diferencia de las posibilidades iniciales, sí implicaba un esfuerzo en todas las áreas que estaban reunidas. Algunos puntos a favor, fueron:

• A mediados de julio se contaría con toda la mercancía disponible o suficiente stock para venta a finales de julio y agosto, acomodando nuevamente el inventario disponible de acuerdo con el Rundown Plan.⁵
• Se embarcaría el 100% de pedidos y back-orders en Ro-Ro, con la cual se aseguraba disponibilidad inmediata una vez el buque llegara a puerto.
• No se nacionalizaría en puerto, por lo que se haría un tránsito aduanero,⁶ a zonas francas, lo que permitiría almacenar las unidades en ellas sin afectar el flujo de caja de la compañía por cuestión de pago de tributos o aranceles.
• Durante el tránsito marítimo de sólo veinte días, sería el tiempo propicio para afinar estrategias de todas las áreas y repensar en cómo la mezcla de marketing podría asegurar salir de algo más del 70% del stock en tránsito en 45 días.

Del mismo modo, grandes retos vendrían para toda la compañía y las decisiones se tomarían al final de la reunión:

• Área de Repuestos: Dado que el plan de marketing era aumentar el volumen de ventas para el tercer trimestre, el área comercial de repuestos debía garantizar los mínimos en piezas para reposición establecidos para cada vitrina del país. Este despacho de 700 vehículos modificaría la venta tentativa de autopartes y repuestos en el país, por lo que sus pedidos tenderían a modificarse, incluso a aumentarse.
• Área de Servicio: Como encargada de embellecer y revisar vehículo por vehículo para entrega al concesionario, su necesidad proyectada para atender labores de alistamiento y activación de garantías simplemendedor de trescientas a setecientas unidades. Esta área planteó una necesidad de personal mayor y una inversión en recursos de taller, así como su preocupación en abastecer a la red de concesionario de manuales de garantía y guías de usuario. Esta situación afectaría el tema de accesorios y valores agregados que se incluyen, por ejemplo, al interior de los vehículos (como la adecuación de radios con MP3, USB y Bluetooth).
• Área Financiera: Indudablemente una de las áreas más lesionadas, pues todos los presupuestos se verían altamente afectados debido a que el esfuerzo para solucionar la crisis se resume en anticipar gastos, doblar costos, así como invertir montos no presupuestados dado el tamaño del despacho. Entre los efectos principales la gerencia general aprobó presupuestos de emergencia para costo de uso portuario, pago de fletamento internacional y nacional, alquiler de espacios de almacenamiento adicionales en zonas francas, contratación temporal de personal para servicio y alistamiento, presupuesto para salir a los medios con una estrategia de mezcla de producto más eficiente, entre otros.
• Área de Mercadeo: La gerencia de mercado en la reunión de comité se comprometió a entregar en menos de quince días un replanteamiento en su plan y registro de promoción y publicidad para el segundo semestre del año 2007. Modificaron fechas de lanzamiento de vehículos, aceleraron la impresión de material publicitario, asumieron sanciones por parte de la prensa y revistas principales por la cancelación de ciertas pautas comerciales, así como por la reacomodación en fechas de otras pautas adicionales. Dentro de su centro de costos fueron cargados descuentos e incentivos adicionales a favor de los comerciales, para incentivar el esfuerzo en ventas y dar resultados que acomodaran la demanda para el trimestre en cuestión. La gerencia, para finales de septiembre, reportó que el cambio del plan de mercado se vio afectado en una inversión adicional de 13,22% sobre el presupuesto del segundo semestre, alrededor de US$ 219.262, unos 439 millones de pesos.
• Área de Logística: Como muestra el Gráfico 2, los niveles de venta exitosos fueron agosto y septiembre, un mes por fuera del Rundown Plan presupuestado al comienzo del año y que en comparación con el promedio para el primer semestre en ventas giró alrededor de 145 unidades mes. La solución planteada permitió salvar en gran medida la escasez de mercancía que para el plan de ventas junio – agosto se había proyectado. A pesar de quedar con elevado nivel de stock, la venta perdida se redujo de un 82,75% en junio a casi 11,20% en agosto, según datos entregados por el área de mercadeo a econometría en el mes de septiembre.

5. PROBLEMAS DE DISCUSIÓN

a) ¿Qué ventajas y desventajas adicionales tendrían las dos alternativas que se rechazaron?

b) ¿Qué elementos adicionales se podrían plantear en los retos que tiene la alternativa seleccionada para las áreas de repuesto, servicios, finanzas, mercadeo y logística?

c) ¿Se hubiera podido hacer algo para prever el problema logístico? ¿Es posible hacer algo en el futuro para evitar una problemática como la presentada?

d) ¿Qué lecciones deja lo planteado en este caso para otras industrias diferentes a la de automóviles?

NOTAS AL PIE DE PÁGINA

1. Este caso es el resumen del trabajo de grado preparado por estos estudiantes en la Especialización de Negocios Internacionales, año 2007. Es propiedad de la Universidad Icesi.

2. Departamento de Mercadeo SsangYong Motor Colombia S.A. Presentación 2005 SsangYong Global Distributor Conference.

3. Buque Especializado Roll On/Roll Off, es un tipo de ferry, buque o barco que transporta cargamento rodado como por ejemplo automóviles, camiones o trenes. Los buques Ro-Ro a menudo tienen rampas construidas en el barco o fijas en tierra que permiten descargar el cargamento (roll off) y cargarlo (roll on) al barco desde el puerto.

4. En la logística se denomina Cross-docking a la práctica de descargar una mercancía desde un tráiler o contenedor de gran capacidad, o medio entrante para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad o medios más especializados. El objetivo es cambiar el medio de transporte para transitar los bienes con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.

5. Rundown Plan corresponde a la proyección de llegadas y salidas que afectan al inventario, inventario sobre el cual se proyecta a su vez el flujo de caja necesario para diferentes áreas.

6. Tránsito aduanero o DTA: según el Decreto 2685 de diciembre 28 de 1999, es el régimen aduanero que permite el transporte de mercancías nacionales o de procedencia extranjera, con control aduanero, de una aduana a otra situadas en el territorio aduanero nacional.

BIBLIOGRAFÍA

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Sitios Web Recomendados:

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