4.1 La estrategia como convergencia fundamental

La principal coincidencia de intereses a partir de la cual se pueden comprender los puntos de encuentro entre la gestión del diseño y la del conocimiento es el papel que tienen en la estrategia organizativa. Aunque este aspecto podría considerarse menor, en realidad, es solo desde la teoría de la estrategia que puede apreciarse plenamente la relevancia de sus coincidencias, ya que la condición estratégica las compromete con todas las áreas de una organización, pues tanto a la gestión del diseño como a la gestión del conocimiento se les atribuyen potencialidades para el logro de los objetivos estratégicos.

A continuación, la tabla 1 presenta un resumen de las diversas formas en las que autores de los últimos dos decenios han establecido relaciones entre la gestión del diseño y la estrategia corporativa, quienes se diferencian de aquellos que asumían la gestión del diseño desde la teoría de la administración.

Tabla 1 Gestión del diseño y concepción del diseño 

Fuente: Elaboración propia según ^{Manrique (2016)}.

Tal como lo plantea ^{Manrique (2016}, p. 147) en su análisis sobre las relaciones disciplinares entre el diseño y la gestión del diseño que se resumen en la tabla 1, las diferentes formas de comprender el diseño y su papel han introducido en los planteamientos de la gestión del diseño desde la década de los ochenta hasta la primera década del siglo XXI nuevos y cada vez más ambiciosos retos, desde una mirada de la gestión de los proyectos de diseño en una organización hasta una estratégica de generación de ventaja competitiva, en cuya búsqueda se involucra toda la organización y se considera la influencia del contexto organizativo para la generación y adaptación de la estrategia.

Además de los autores mencionados por ^{Manrique (2016)}, otros como ^{Borja de Mozota (2003)}, Hands (2018) y World Design Organization (^{WDO, s. f}.) han planteado las potencialidades del diseño para contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos. Al respecto, ^{Borja de Mozota (2006)} afirma:

Este modelo de valor proporciona un marco conceptual a la tendencia emergente hacia el liderazgo en diseño y explica el potencial del pensamiento de diseño para analizar los desafíos que enfrentan los gerentes (como construcción de sentido, complejidad, innovación orientada al usuario, construcción de una organización socialmente responsable). De esta forma, facilita la convergencia de diseño y gestión. (p. 53)

Por su parte, la gestión del conocimiento se ha relacionado con la estrategia competitiva, como lo han explicitado, desde Nonaka y Takeuchi (1999), citado por ^{Rodríguez (2006}, p. 26) en la década de los noventa, hasta Cheng et al. (2015) en la segunda década del siglo XXI, citados por Manfredi et al. (2018, p. 1322). De modo que esta convergencia corresponde a los desarrollos del campo de la estrategia.

De acuerdo con los diversos planteamientos de ^{Rodríguez (2006)} que se resumen en la tabla 2, las siguientes áreas de convergencia se derivan de esta relación con los objetivos estratégicos de una organización, por tanto, construir enlaces entre la gestión del diseño y la gestión del conocimiento requiere un planteamiento que vaya más allá de la exploración de sus procesos y métodos, para centrarse en reconocer y comprender las relaciones existentes entre sus núcleos de trabajo y en el enfoque de los procesos que abordan. Como se describe a continuación, el núcleo de la gestión del diseño es la comprensión y el manejo del diseño en las organizaciones, en sus dimensiones como proceso cognitivo-creativo, proyectual y de representación, y el núcleo de la gestión del conocimiento es el proceso de conocimiento que incluye los procesos cognitivos de producción, conservación y adaptación del conocimiento tácito y explícito de cada organización, lo que hace posible pensar en la generación de complementariedades entre las dos gestiones.

Tabla 2 Tipologías de procesos de gestión de conocimiento 

Fuente: Elaboración propia según Rodríguez (2006, p. 29).

4.2 El interés conjunto por los datos y la información

Habiendo descrito la primera convergencia en el carácter estratégico, la segunda convergencia se encuentra en su material o insumos de trabajo. Cada una gestiona datos e información a partir de los cuales genera nuevos conocimientos de manera consciente. El diseño, porque requiere los datos, la información y el conocimiento como parte de su proceso metodológico proyectual a partir del cual crea nuevos procesos, servicios, productos, interfaces o sistemas de respuesta a los problemas planteados. La gestión del conocimiento trabaja con ellos, porque, entre sus principales funciones, están las de identificar, conservar y difundir los datos, la información y el conocimiento estratégicamente relevante para la organización y, además, los requiere para convertirlos en nuevo conocimiento organizativo. A su vez, son parte también de su proceso metodológico y de su demanda para generar innovaciones.

Esta convergencia es evidente en investigaciones específicas sobre las relaciones entre la gestión del diseño desde una perspectiva de gestión del conocimiento en empresas del sector moda como la realizada por ^{De Souza et al. (2018)}. En ellas se identifican los momentos determinantes para la gestión del diseño de colecciones en los que es necesario manejar grandes volúmenes de información para garantizar un exitoso proceso creativo, que hacen necesaria una adecuada gestión del conocimiento. Asimismo, permite identificar los retos que la gestión del conocimiento plantea para la gestión del diseño en procesos en los cuales el conocimiento tácito es una de las características fundamentales de la industria.

A partir de esta segunda convergencia, se identifican la tercera y cuarta convergencias, las cuales están íntimamente relacionadas.

4.3 Identificación, exploración y gestión de los procesos cognitivos y su relación con los procesos de innovación como tercera y cuarta convergencias interrelacionadas

Para la gestión del diseño, esta relación con los procesos cognitivos se asocia a la generación de nuevos productos y servicios, por lo cual comúnmente se asocia solo con los procesos cognitivos relacionados con la creación. Para la gestión del conocimiento, su importancia está representada en la posibilidad de identificar, registrar, aprehender e iterar los procesos exitosos mediante los cuales se generan productos y servicios innovadores. Esto implica, para ambos casos, la generación de metodologías que les permitan conducirlos sin restringirlos hacia a la generación de innovaciones, que representa la cuarta convergencia temática para estas dos gestiones y, tal vez, la que tiene un desarrollo más amplio en la literatura.

Investigadores como ^{Reinmoeller (2002)} han señalado los procesos de gestión del conocimiento como base necesaria para potenciar la gestión del diseño y conducir a las empresas hacia la innovación, desde los procesos, las personas, los contextos, las tecnologías, los métodos y el liderazgo. Reinmoeller resalta que los rápidos cambios sociales, políticos, ambientales y económicos, propios de los contextos dinámicos, proveen un ambiente rico en posibilidades y desafíos para que el diseño genere nuevos productos y servicios.

^{Bastías (2015)} recoge el planteamiento de varios autores sobre la función del diseño y plantea su importancia para la generación de competitividad, al anotar que el diseño es

una herramienta eficaz para la exploración de nuevas tecnologías (Finizio, 2002) [...] y para la transferencia de esta, desde I+D al mercado, a través de la aplicación de la creatividad a la generación de nuevos productos utilizables [.. .](Bruce y Bessant, 2002). Ello implica, introducir cambios empresariales con efectos económicos reales [.. .](Lecuona, 1998). [...] Montaña y Moll (2007a), por su parte, sostienen que el diseño puede ser un factor articulador entre I+D, dirección de procesos y marketing. (p. 181)

Si bien se han descrito los procesos cognitivos en una organización como un lugar de convergencia entre la gestión del diseño y la gestión del conocimiento, es necesario aclarar que en este caso se entienden los procesos cognitivos como procesos de síntesis de conocimiento que dan lugar a la generación tanto de conceptos como de productos y servicios mediante los cuales es posible generar innovaciones, ya sean incrementales, ya sean radicales. Esto incluye tanto los procesos estrictamente racionales de identificación, clasificación, conservación y producción de conocimiento, es decir, los correspondientes al pensamiento paradigmático o lógico-científico, como los procesos creativos mediante los cuales se incluyen consideraciones prácticas y contextuales, esto es, estéticas y simbólicas, relacionadas con el denominado pensamiento narrativo (^{Méndez y Ghitis, 2015}).

De acuerdo con lo planteado por ^{Méndez y Ghitis (2015)}, parece entreverse una reducción en la comprensión de los enfoques que cada uno hace de los procesos cognitivos, aunque ambas gestiones consideren los pro cesos cognitivos como fundamentales para el despliegue de su capacidad estratégica. Tal parece que para algunos investigadores de la gestión del conocimiento en las empresas el enfoque del proceso cognitivo está estrictamente relacionado con los procesos cognitivos formales propios del pensamiento lógico-científico, mientras que para los autores de la gestión del diseño el peso de la gestión parece recaer sobre los procesos cognitivo-creativos propios del pensamiento narrativo.

Como puede apreciarse a continuación, en la literatura consultada los procesos cognitivos se relacionan de manera permanente con la gestión de innovaciones.

4.4 La responsabilidad frente a la generación de innovaciones

Los principales temas de investigación que articulan la gestión del diseño con la gestión del conocimiento desde los procesos cognitivos y la innovación encontrados en esta revisión fueron la innovación por diseño, la generación de innovaciones en contextos dinámicos, los procesos de creación de colecciones en el sector moda, la improvisación organizativa, la innovación abierta, los factores de éxito en I+D, el proceso de desarrollo de nuevos productos (NPD, por sus siglas en inglés), el diseño de procesos de gestión de conocimiento y la innovación orientada al usuario.

En este sentido ^{Kumar (2012)} plantea:

Las innovaciones impulsadas por el diseño comienzan por comprender a las personas, desarrollar conceptos y luego concebir negocios en torno a esos conceptos. Saber cuándo y dónde se tocan e interactúan todos estos procesos es clave para una colaboración exitosa en las organizaciones. [...] Las empresas deben aplicar métodos de diseño eficaces y compatibles para practicar la innovación de diseño de forma colaborativa, confiable y repetida. Las innovaciones concebidas al integrar cuidadosamente los procesos de diseño con el negocio y la tecnología tienen una mejor oportunidad de lograr un alto valor para el usuario y un valor económico, lo que lleva a una mayor adopción y liderazgo en el mercado. (p. 19)

Desarrollos recientes, desde autores de la gestión del conocimiento, han planteado procesos híbridos entre el diseño y la gestión del conocimiento, como la innovación abierta y la innovación por diseño, en las cuales se da particular importancia a los recursos utilizados por el diseño para la generación de nuevos productos o servicios. En la innovación por diseño, se plantea un enriquecimiento de los procesos de I+D desde la capacidad de estudios, comprensión y aplicación de tendencias:

Según Espinosa et al. (2008), la innovación acompañada por el diseño es un proceso de aprendizaje en el cual se generan flujos de conocimientos, competencias y capacidades, los cuales hacen parte del capital organizacional que hace que la empresa pueda competir mejor en el mercado, todo ello teniendo en cuenta las variables organizacionales. En este sentido, de acuerdo con Norman y Verganti (2012) y Verganti y Oberg (2012) [...], la innovación basada en el diseño no se soporta en herramientas o métodos peculiares de creatividad sino en el conocimiento de las tendencias de los modelos socioculturales mediante el análisis de intérpretes clave. (^{Bernal-Torres y Blanco-Valbuena, 2017}, p. 148)

Por su parte, la innovación por diseño (OI, por sus siglas en inglés) genera la relación con el diseño desde su capacidad de planeación de procesos, de modo que el proceso de gestión de conocimiento conduzca al desarrollo de innovaciones. "La implementación de la gestión del conocimiento basada en innovación abierta es un nuevo e importante concepto de gestión del negocio contemporáneo, y su éxito se basa en gran medida en un proceso de gestión del conocimiento bien diseñado" (^{Long & Ya-Ping, 2018}, p. 1749).

De acuerdo con ^{Long & Ya-Ping (2018)}, se ha llegado a plantear desde la gestión del conocimiento la importancia de utilizar herramientas del diseño para gestionar los procesos cognitivos en las organizaciones con el propósito de mejorar el proceso de generación de innovaciones, sin pretender intervenir en la gestión del proceso creativo. Mientras que, como ya se enunció, para la gestión del diseño, gestionar el proceso creativo es fundamental para la generación de nuevos productos y servicios. Esta enunciación que aparece en las citas es un indicativo interesante de la diferencia de enfoques entre las dos gestiones, lo que convierte el proceso cognitivo en un lugar de tensión donde las gestiones convergen en intereses, pero pueden divergir en enfoques.

Tal como se describió, esta diferencia de enfoque es un asunto fundamental entre los dos procesos de gestión, por lo cual se consideró necesario detenerse para explicitarla, aunque probablemente requerirá procesos de investigación posteriores que permitan dilucidar las inquietudes y los desafíos que esta diferencia representa para las organizaciones.

Una de las desventajas de una mirada restringida de los procesos cognitivos es la desconexión entre la realización de procesos de gestión de conocimiento y el aumento de competitividad en organizaciones empresariales. Esto justificaría la realización de investigaciones al respecto, específicamente en empresas bogotanas, puesto que los estudios recientes (^{Benavides y Pedraza, 2018}, p. 180; ^{Bernal et al., 2012}, p. 311) han encontrado que la relación de las actividades de gestión de conocimiento y competitividad era realmente baja para las empresas estudiadas, a pesar de haber desarrollado procesos de gestión del conocimiento. Estos resultados reflejarían una contradicción con el planteamiento conceptual de los autores citados que relacionan la gestión del conocimiento con la capacidad de innovación de las empresas que la definen como una condición necesaria para generar innovación y mejorar su competitividad.

Según se planteó, esta podría ser otra pista que describa cómo se expresan estos enfoques restringidos, la cual se aprecia en autores que reconocen que la gestión del conocimiento se ha consolidado, por lo menos en el país, en forma de modelos que no brindan la claridad suficiente para llevarlos a la práctica en las organizaciones, razón por la cual no sería tan claro su impacto en la competitividad (^{Benavides y Pedraza, 2018}, p. 180). Esto podría significar una adopción de modelos racionales planteados principalmente desde una lógica formal que no logra integrar otros aspectos del pensamiento narrativo, fundamental no solo para los procesos de creación, sino para la difusión de innovaciones y los procesos que requieren introducir cambios en la cultura (^{Rogers, 2003}).

Respecto del impacto de la gestión del conocimiento en la competitividad de las empresas por innovación, ^{Blanco-Valbuena et al. (2018)} explican:

El bajo impacto de la gestión del conocimiento en la generación de nuevos bienes o servicios, en la diversidad de oferta de estos y en el cambio de los estilos administrativos de las empresas, obedece a la poca importancia que en la actualidad, en Colombia, se da a la gestión del conocimiento, no solo en el campo de la cultura y la creatividad, sino en general en los diversos sectores de la economía (Bernal et al, 2014)[...] y al estilo tradicional de administrar las organizaciones basado en la autoridad y la jerarquía. (p. 26)

Entre los enfoques más recientes que parecen relacionar estas dos gestiones, se destaca el de ^{Hernández et al. (2018)}, quienes, en consonancia con los planteamientos de ^{Krippendorf (2016)} sobre la capacidad que tiene el diseño para generar lenguajes, identifican al diseño como el lenguaje de las organizaciones que les permite desarrollar innovación:

El elemento único que se ofrece a la innovación a través de la actividad de diseño es que el lenguaje de diseño (comunicación basada en herramientas visuales, técnicas de desarrollo de diseño y métodos de investigación, por ejemplo) se ha convertido en el lenguaje de la innovación. Las prácticas de diseño, las visualizaciones de diseño y los métodos de diseño, sin mencionar el impulso hacia la integración del pensamiento de diseño, a menudo forman el terreno común sobre el que se pueden construir conversaciones en el contexto complejo del proceso de innovación. El lenguaje de diseño, de hecho, es el lenguaje de la innovación. (^{Hernández et al., 2018}, p. 266)

Aunque ^{Hernández et al. (2018)} no hacen referencia explícita a la relación entre la gestión del diseño y la gestión del conocimiento, estarían creando un enlace entre los núcleos de trabajo de cada gestión mediante la integración de los procesos de diseño como lenguaje a los múltiples caminos mediante los cuales se busca la innovación, puesto que estos deben ser gestionados adecuadamente para que no se reduzcan a la implementación de métodos, sino que, tal como lo plantean, contribuya en las organizaciones a la generación de un pensamiento de diseño.

4.5 La transformación de la cultura organizativa como propósito y necesidad compartida

Finalmente, la quinta convergencia de intereses entre la gestión del diseño y la gestión del conocimiento identificada es el campo de la cultura organizativa que representa para las dos gestiones un espacio de trabajo, un insumo de información y, a su vez, un objetivo de transformación para desplegar sus capacidades.

De acuerdo con la tipología de los modelos de gestión de conocimiento desarrollada por ^{Rodríguez (2006)} y que se aprecia en la tabla 2, los modelos cuyo núcleo es sociocultural tienen como objetivo transformar la cultura organizacional para que incorpore los procesos de gestión de conocimiento en su cotidianidad, es decir, en sus prácticas organizativas. Así, estos modelos "intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza, estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover la comunicación y la colaboración entre los miembros de la organización, etc." (p. 29).

De acuerdo con la revisión realizada por ^{Manrique (2016)}, tanto autores de los conceptos como de manuales de gestión del diseño plantean que es necesario insertar el diseño en las organizaciones desde diferentes ámbitos y que, según los ámbitos en los cuales logre insertarse, se creará la posibilidad de aportar a la estrategia competitiva. Entre ellos menciona a ^{Press y Cooper (2009)}, quienes plantean que "la gestión del diseño supone entender la relación entre el diseño y las organizaciones para gestionar las personas y el proceso en los niveles estratégico y operativo" (p. 146).

Asimismo, autores como ^{Best (2016)} resaltan la importancia de la integración del diseño en las rutinas organizacionales, de tal modo que se constituya en una forma de pensar y actuar de las empresas, lo que desde esta revisión implicaría un enlace entre la función tanto de la gestión del diseño como de la gestión del conocimiento. Según Best, la gestión del diseño

constituye una función, un recurso y una forma de pensar dentro de la empresa, que desempeña un papel activo en el pensamiento estratégico y los procesos de desarrollo y, sobre todo, en la implantación de proyectos, sistemas y servicios, así como en la determinación del modo en que la empresa se conecta con sus accionistas, clientes y consumidores. (p. 16)

Por su parte, la teoría de las organizaciones ha desarrollado la escuela de las capacidades dinámicas desde la cual se asume que en una economía del conocimiento el principal activo de una organización es el conocimiento y su gestión es la acción fundamental que le permite a una organización su sobrevivencia, desarrollo y crecimiento a través de la generación de ventajas competitivas. "La teoría de las capacidades dinámicas está orientada a lograr mayor comprensión acerca de por qué algunas organizaciones construyen y mantienen ventajas competitivas, en entornos como los actuales de rápido cambio" (^{Garzón, 2015}, p. 114).

Desde este propósito, la gestión del conocimiento es un proceso de creación, fortalecimiento y desarrollo de las capacidades dinámicas de una organización, puesto que las capacidades dinámicas son la

potencialidad (inimitable) de la empresa para generar nuevos saberes organizacionales a partir de una continua creación, ampliación, mejoramiento, protección, integración, reconfiguración renovación, recreación, incremento y reconstrucción de sus core competences, para poder responder a los cambios en mercados y tecnologías, que incluyen la habilidad de la empresa de configurar el entorno en el que opera, desarrollando nuevos productos y/o procesos y diseñando e implementando nuevos o redefinidos modelos de negocio plausibles para conseguir mantener y/o ampliar las ventajas competitivas. (^{Garzón, 2015}, p. 117)

Un aspecto de la gestión del conocimiento que es relevante para esta exploración es su relación con la cultura organizacional a partir de la cual se generan transformación, fortalecimiento y adaptación continua a los cambios en el contexto de las organizaciones. De acuerdo con los autores consultados esta relación cobra mayor importancia en las industrias creativas y culturales, puesto que su principal insumo es el conocimiento, el cual se genera y transforma, principalmente, a partir de las rutinas organizacionales, que terminan reflejándose en los productos y servicios:

a partir de los aportes de Von Krogh et al. (2001), la creación de conocimiento, exige que las organizaciones promuevan unas interacciones útiles y constructivas que les permitan a las personas ser escuchadas, valoradas y hablar libremente de sus inquietudes. Estas mismas relaciones propician la formación y autorganización de micro comunidades las cuales son el origen y la fuente de la creación de conocimiento. (^{Blanco-Valbuena et al., 2018}, p. 23)

A pesar de la capacidad que se le reconoce en la generación de ventaja competitiva, los autores reconocen que la gestión del conocimiento y los procesos de innovación no pueden verse como los únicos factores influyentes en la competitividad de las empresas, puesto que la capacidad competitiva depende de múltiples factores. En este sentido, el carácter de proceso interrelacionado es una comprensión importante de dicha gestión para esta exploración, que permite reconocer también sus limitaciones y desafíos, los cuales dan lugar a otras miradas de ella:

esta capacidad competitiva está en función de la interrelación entre diversos factores, donde las actividades de innovación y las de gestión del conocimiento, son unos de ellos y no los únicos. Esto es posible porque factores como la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, las competencias administrativas y técnicas de las personas que laboran en la empresa, la disponibilidad y el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), entre otros, también son altamente determinantes de esa capacidad competitiva. (^{Bernal et al., 2012}, p. 132)

Si bien los tipos de gestión observados pueden abarcar muchas otras áreas, en la figura 1 se presentan las cinco áreas de convergencia de intereses encontrados entre estas dos gestiones. Estas cinco convergencias plantean la inquietud sobre cómo integrar tales consideraciones en un proceso práctico de gestión del diseño que contemple de manera consciente e intencionada los aportes conceptuales y metodológicos de la gestión del conocimiento.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1 Convergencias entre la gestión del diseño y la gestión del conocimiento. 

En el siguiente apartado, se plantean las posibilidades de esta contribución para un clúster del sector moda.