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1. INTRODUCCIÓN
La administración deportiva se refiere a la aplicación de los fundamentos del planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar dentro de la empresa, y para este concepto específico, dentro de una organización deportiva (Cardona y Padierna, 2017). Mientras que la gestión como área específica en las ciencias de la actividad física y el deporte es un término relativamente nuevo y trata de las acciones y gestiones administrativas que apoyan, coordinan y sistematizan los procesos estratégicos que se llevan a cabo, ya sea en empresas o diferentes actividades económicas u organismos (Pedrosa, 2016; Méndez, 2014; Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación [ANECA], 2004), donde confluyen diversos factores (redes de comunicación, tecnologías de interdependencias financieras, políticas y culturales, nuevas formas culturales de interacción que da impulso a las interacciones deportivas) para conformar, transversalmente, mercados cosmopolitas de bienes, servicios, normas conductuales y de sociabilidad, y formación de valores modernos (Bilohur, 2019; Pedrosa, 2016; Méndez, 2014).
Rinehart (2005) defiende el uso de la narrativa personal como una metodología para la investigación de la gestión deportiva, la cual puede dinamizar los diferentes estudios sobre la materia, por lo que este método permite la interacción entre los distintos actores con los gerentes deportivos para modelar, descubrir, experimentar y aplicar.
Además Medina (2019) enfatiza que los actores de la administración deportiva deben dominar las orientaciones conceptuales del área, los procedimientos de formación de los futuros licenciados y líderes, principalmente en la dirección de instituciones deportivas, de la educación física, la actividad física y la recreación, tanto en temas jurídicos, como en modelos de gestión, administración, planificación estratégica, mercadeo, construcción y adecuación de nuevas instalaciones y equipos deportivos, y en la innovación mediante redes tecnológicas y de comunicaciones.
En relación con la jurisprudencia y la legalidad por parte de los entes deportivos ante las instancias correspondientes, el estudio de Kosowski (2020) basa sus criterios en las obligaciones de los clubes deportivos y el cumplimiento de las normas jurídicas que transfieren estos a los miembros de la junta directiva, lo cual origina dificultades al interior del club, principalmente cuando se trata de obligaciones de derecho público.
Con el fin de identificar grupos de interés y que presentan características homogéneas en los clubes deportivos y ligas y según lo anterior, se asume el análisis Clúster, que significa literalmente "grupo", y hace referencia a una concentración de empresas, instituciones, polos productivos especializados y otros agentes que buscan ganar ventajas competitivas relacionados entre sí por un mercado o producto, con unas características específicas ( Porter, 2011); también son grupos o conglomerados relacionados en red organizacional e intersectorial con una fuerte misión de gobernanza (Gerke et al., 2021; Gerke et al., 2020; Gerke et al., 2015), lo cual permite que se compartan diversos escenarios, información y conocimientos mediante la colaboración mutua entre los interesados (Vargas, 2020).
En español se ha adaptado este concepto para referirse específicamente a este tipo de agrupación de diferentes sectores industriales; un clúster permite que cada miembro se beneficie como si tuviera mayor escala o como si se hubiera unido a otros sin sacrificar su flexibilidad (Porter, 2016). El clúster, como elemento articulador con la investigación, es una cualidad propia de una persona y por la cual se distingue de otras; en este caso, hablando de organizaciones deportivas, son elementos diferenciadores entre unas y otras instituciones (Diago y López, 2020).
Respecto a la innovación, se entiende como creación, modificación, introducción al mercado, implementación de productos nuevos, ya sean bienes o servicios, mejoramiento, nuevos métodos de mercadeo o de trabajo, nuevas políticas de tipo empresarial, organizacional, e incluso en las relaciones en general, que contribuyan a entender las relaciones entre la gestión, la innovación y el diseño de conocimiento (Vargas, 2020; García y Pradas, 2017; Oslo, 2005); específicamente, en la administración, gestión e innovación deportiva es orientada hacia la modernización, inclusión, formación y profesionalización (García y Pradas, 2017; Cagigal, 1996).
Es así que, como los aspectos gerenciales, organizacionales y los diferentes determinantes ambientales de la innovación en la administración y gestión deportiva, se ven representados en la cantidad de iniciativas para atender grupos con objetivos específicos, principalmente los clubes y ligas deportivas, pero en particular, aquellos que evidencien actitudes gerenciales positivas y de apoyo al público (Corthouts et al., 2020).
Por tanto, con base en lo planteado anteriormente se ha evidenciado crecimiento en la administración y gestión deportiva desde lo profesional y en los campos de acción del deporte, ya que se pasó de un modelo comercial de eventos pequeños e individuales a eventos con grandiosas superficies, coberturas e ingresos, lo cual generó crecimientos económicos, laborales, sociales, de innovación, gestión y administración en torno al deporte, incluso, resaltándose la importancia de la gestión y la administración deportiva (Blandez, 2014).
La investigación realizada, se basó en otras (Zapata et al., 2010; Hernández, 2006) que han planteado la necesidad de revisar las características de los administradores y gestores deportivos desde elementos como su formación y experiencia en el deporte, la regulación profesional y laboral, el trabajo voluntario, la afición por el deporte determinado, la independencia y autonomía, y el contexto en el cual se desenvuelven estos.
Con base en lo anterior, y entendiendo que no se han realizado otras investigaciones relacionadas con la administración y gestión deportiva en el departamento de Caldas, este estudio se planteó como propósito caracterizar la administración y gestión deportiva de las ligas y clubes deportivos del departamento de Caldas, a través de un análisis de técnicas multivariantes, con el fin de contribuir al establecimiento de líneas base que permitan el desarrollo de estas.
2. METODOLOGÍA
Esta investigación es de carácter cuantitativo, método transversal, tipo correlacional, se utilizó la estadística a través del desarrollo de métodos multivariados, análisis clúster y de correspondencia (ACM) para la caracterización de la población.
La población objeto fueron 38 ligas deportivas1 del departamento de Caldas adscritas a la Secretaría Departamental2 y un muestreo de los 177 clubes deportivos del departamento adscritos a cada liga, de los cuales participaron aplicando la encuesta 23 ligas y 67 clubes deportivos, o sea, 104 organizaciones deportivas (entre ligas y clubes).
La recolección de la información sobre la base de datos de los clubes deportivos de los municipios, sujetos de investigación, se obtuvo de las oficinas encargadas de cada organismo deportivo en la Secretaría Municipal y Departamental de Deporte de Manizales y Caldas, respectivamente.
Este estudio tuvo como base una encuesta "online" o virtual, la cual fue validada por expertos del Departamento de Acción Física y Humana de la Facultad de Ciencias para la Salud, quienes avalaron el formulario creado en Google Forms, el cual consta de 40 preguntas relacionadas con la administración, gestión e innovación deportiva.
Dicho formulario es enviado vía correo electrónico a cada presidente o responsable de dicha labor en las ligas y clubes deportivos institucionalizados en las secretarias respectivas; esto se realizó previo mensaje a cada secretario de deporte departamental y municipal; además, los investigadores de la Universidad de Caldas informaron sobre la intención y características del estudio. Para el envío de los formularios o cuestionarios se tuvo en cuenta, principalmente, las características que aglomeran a los clubes y ligas deportivas del departamento, tales como el reconocimiento deportivo vigente, la declaración de renta, el cronograma y presentación de informes de gestión y estatutos, entre otras.
Bajo este contexto, el tipo de muestreo fue por conveniencia, ya que se seleccionó el total de ligas y clubes deportivos existentes en el departamento de Caldas, debido a que está información es de fácil acceso, además por la proximidad de los municipios y la reducción en los costes.
Por consiguiente, el proceso se llevó a cabo de manera secuencial y probatoria, mediante la utilización de diferentes variables (Planeación, Organización, Dirección, Control, Gestión e Innovación), las cuales permitieron construir un método multivariado de análisis Clúster, con el fin de obtener resultados importantes que expliquen la caracterización administrativa y de gestión de los clubes y ligas del departamento de Caldas.
Para el desarrollo del modelo Clúster se seleccionó el método jerárquico aglomerativo (Valdés et al., 2021) en el que cada individuo es un pequeño grupo por sí mismo que no cambia de grupo en todo el proceso de congregación), una medida de semejanza entre los individuos (clubes) y entre grupos y el criterio de conglomerado utilizado, el de Ward; en el que la distancia entre dos grupos se mide desde el centro de gravedad de los puntos en un clúster a los puntos en otro clúster.
3. RESULTADOS
Los resultados muestran las estadísticas descriptivas y el modelo clúster desarrollado de acuerdo con los objetivos planteados. Se realizó un análisis descriptivo, con el fin de especificar las tendencias más relevantes de los datos existentes y observar las situaciones que pudieran conducir a nuevos hechos (ver anexo 1). El proceso metodológico se aplicó a todas las variables para analizar su comportamiento y de esa forma organizarlos y aprovechar de la mejor manera el contenido de resultados.
Inicialmente se realizó un análisis descriptivo que implicó calcular las medidas simples de composición y distribución de variables (número de observaciones, media, desviación estándar, mínimo y máximo). Además, en este caso, con la información obtenida de las encuestas se realizó un análisis bivariado, mediante medidas de asociación entre variables y tablas de contingencia entre las principales variables (ver anexo 2).
Se evidencia que, de 103 organizaciones deportivas participantes, 67 que son clubes (65 %) y 23 Ligas (22,3 %), mientras que 13 (12,6 %) no definieron o catalogaron. El 60 % de la población de ligas respondieron y el 51,4 % de la población de los clubes respondió efectivamente la encuesta. El 82 % tiene como municipio de residencia la ciudad capital Manizales y el resto corresponde a los municipios de Caldas (ver tabla 1).
Es importante resaltar que el 49,51 % (51) de personas afirmó tener estudios referentes o relacionados con el área de la gestión y administración deportiva, mientras que el 50,49 % (52) manifestó no tener estudios profesionales relacionados con el área en cuestión. A su vez, el 30,1 % afirmó que tiene título universitario de postgrado; en contraste, el 69,9 % de los administradores y gestores deportivos en Caldas no cuenta con estudios de posgrados o de especialización en gerencia (ver anexo 3)
Según las variables administrativas y de gestión, que son de planeación, organización, dirección, control, gestión deportiva e innovación organizacional, encontramos en los resultados que, en términos generales, los administradores y gestores deportivos conocen y aplican las variables enmarcadas en lo relacionado con la administración, pero con falencias en el conocimiento, dominio y desarrollo de los procesos de la gestión, pues solo el 26,86 % de los encuestados manifestó tener en cuenta los indicadores de gestión, y por parte de las ligas, el 34.78% de las ligas cumple con este proceso.
De igual manera, es importante acotar que de los 103 encuestados, 76 no cuentan con indicadores de gestión; situación para tener en cuenta a la hora de tomar decisiones de capacitación y fortalecimiento en estas áreas. En dirección, el 86,34 % afirmó conocerlos y aplicarlos, frente a un 13,66 % que manifestó no tenerlos, y en cuanto al Control Interno y a los estatutos, se encontró que el 65.04 % cuenta con estos requisitos, mientras que 34,95 % afirmó no conocerlos ni aplicarlos en su organismo deportivo.
Con respecto al reconocimiento deportivo y legalidad de los clubes y ligas, 78 de los 103 encuestados cuentan con este requisito; el 86.56 % de los clubes y 86.95 % de las ligas están legalmente constituidas y vigentes, lo cual les permite acceder a recursos del orden público y privado; por tal razón, 46 de los 78 encuestados han logrado presentar proyectos deportivos sociales con el fin de cumplir con su misión.
Desde el punto de vista de la Innovación y la utilización de herramientas TIC en sus respectivos clubes o ligas, el 38.8 % de los encuestados de los clubes afirmó que le apuntan a la permanente innovación de sus procesos, frente al 30.43 % de las ligas, lo que significa que en esta área los procesos que desarrollan ambas entidades no son de relevancia para su funcionamiento. Sin embargo, desde el manejo de herramientas TIC, este parece ganar un espacio importante, ya que representa el 68.65 % de los clubes y el 69.56 % de las ligas que sí utilizan esta herramienta tecnológica para fortalecer sus procesos administrativos.
La gráfica 1, muestra cómo se aglomeran los diferentes clústeres, según las características similares que presentan estos; por ejemplo, en la parte inferior y de color amarillo podemos apreciar el clúster 3, conformado solo por 2 clubes o ligas que presentan características similares y que se encuentran dispersos o alejados de los demás, cuya principal característica es la poca información que brindan al estudio sobre su perfil; este clúster muestra que siempre existirán características de entidades o personas que reflejen poca correlación entre las variables y, por ende, generen resultados espurios3.
De la misma manera, podemos apreciar cómo se agrupan otros clústeres, que se ubican en la parte superior derecha de color azul celeste; el clúster 4, cuya principal característica es que cumplen con los requisitos exigidos por los diferentes entes gubernamentales y con los parámetros para afrontar un mercado cada vez más exigente en el área; lo que les permite, tener acceso a todos los programas y recursos que brindan los entes municipal y departamental.
En la parte superior izquierda y de color rojo se ubica el clúster 2, cuya principal característica, de clubes y ligas, es que no están suficientemente estructuradas en lo administrativo y deportivo, tal como lo exigen los entes gubernamentales, por lo que, operan de forma informal y sin los requisitos exigidos por las instituciones del orden municipal y departamental.
Cabe resaltar que el clúster 1, se ubica en la parte superior del centro y presenta características similares al clúster 2, con relación a que les falta asumir diferentes requisitos que son exigidos por la Ley y que se aglomeran en un clúster distinto, porque la importancia de las variables o resultados difieren en relevancia del clúster 1.
Según los resultados, en este clúster se evidencia que el 29.13 % de los clubes y/o ligas les falta por cumplir con los procesos requeridos para la gestión, y tienen elementos en común como que no cuentan o definen los presupuestos anuales, no tienen control interno, les falta plantear los indicadores de gestión y no declaran renta.
En el clúster 2, se representa el 10.68 % de los clubes y ligas deportivas encuestados y que tienen como principales características, en lo administrativo y de gestión, que no realizan asambleas, no cuentan con estatutos, ni procesos de control interno, tampoco refieren plan(es) estratégico(s), incluso, no afiliados a ningún ente gubernamental, por tanto, no están obligados a presentar informes de gestión.
Clúster 3: Este clúster está formado por el 1.94 % de los clubes y ligas deportivas, ya que está integrado solo por dos entidades deportivas. Las principales características que permiten que se aglomeren son que no contestaron sobre ninguna de las variables encuestadas, es decir, no manifestaron sobre si está legalmente constituido o no, sí responde con las exigencias de los entes gubernamentales como reconocimiento deportivo y declaración de renta. A pesar de esto, sí manifestaron que cuenta con estatutos.
El Clúster 4, es el de mayor número de entidades deportivas conglomeradas, y por ende el más significativo de todos, ya que representa el 58.25 % de los encuestados y está constituido principalmente por las características de gestión administrativa: control interno, informe de gestión, presupuesto anual, indicadores de gestión, planes estratégicos corto y mediano plazo, más la declaración de renta. Seguido de las características de administración deportiva: cronograma, proyectos deportivos sociales, herramientas TIC, metas, estatutos y manual de procedimientos, gestión de escenarios deportivos, visión y misión, respectivamente.
La conformación de este clúster por ser el más significativo y que cumple con las exigencias legales, es relevante para la toma de decisiones de orden gubernamental, ya que permitirá direccionar los planes de acción dirigidos a estas entidades. Sin embargo, hay que tener en cuenta que un 41.75 % de estas tiene inconsistencias en su constitución, administración o gestión, por lo que de igual manera se deben analizar los factores de riesgo para intervenir y corregir sus procesos.
4. DISCUSIÓN
Según los resultados, una buena cantidad de profesionales en deporte o licenciados en educación física se encuentran liderando administrativamente las ligas y clubes, lo cual es muy significativo, pues para estas labores se demandan profesionales que sepan centrar los esfuerzos en una eficaz gestión del deporte y la actividad física (Méndez, 2014; Beotas et al., 2006), pues, en la actualidad se plantean cambios en la manera de administrar y orientar el deporte desde los procesos administrativos como de gestión, incluso en la comercialización de este, en la que la gestión debe buscar integración e intercambios económico-deportivos para afrontar los retos, resolución de problemas e integraciones del tipo global y local (Bilohur, 2019; Méndez, 2014); siendo esto posible en los actores inmersos mediante la formación y cualificación de estos profesionales en el desarrollo administrativo y de la gestión deportiva, que permitan a los actores comprender las estructuras y la gestión de lo relacionado con el deporte y la actividad física, además de entender su importancia en la sociedad y las comunidades (Warner et al., 2012).
Además, el administrador y gestor deportivo en la actualidad debe comprender que los nuevos escenarios deportivos plantean diversidad de productos y servicios, motivaciones, practicantes, organizaciones y empresas en torno al deporte y la actividad física (Méndez, 2014; Lacasa, 2012), los cuales deben conocer, analizar, interpretar y ejecutar para un adecuado desarrollo y crecimiento del proceso a su cargo, ya que teóricos como Méndez (2014) y, Quesada y Díez (2013) plantean que a futuro se enfrentarán retos en la Gestión Global desde los recursos humanos, la calidad, la prevención de riesgos laborales y lo medioambiental, lo económico y social, la responsabilidad social corporativa, los nuevos valores e impacto social, las nuevas tecnologías, investigación, innovación, comunicación y transparencia, las alianzas, sinergias y transversalidad.
Los gestores y administradores deportivos deben centrar sus esfuerzos físicos y cognitivos en ofrecer servicios que satisfagan los intereses y expectativas de aficionados, deportistas y espectadores, lo cual podrá generar impactos positivos en lo económico, deportivo, institucional y de infraestructura (Alvarez y Ospina, 2019).
Algunos procesos sobre la gestión en ligas y clubes no avanzan como se esperaría o se estancan. Tal vez esto se debe a que no hay herramientas para ser autogestores y desarrolladores de los objetivos de las ligas y clubes, pues, probablemente, la gestión se lleva a cabo desde lo que siempre se ha hecho, o lo tradicional, o desde los arraigos estructurales y comportamentales (Gerke et al., 2021), lo cual genera actividades inadecuadas, imperfectas, intuitivas, sin sistematización de las variables pertinentes a la planificación de procesos en la gestión, centrados más en responder a solicitudes desde lo práctico pero sin mucha fundamentación y sustentación teórica de estos (Méndez, 2014); por lo que se recomienda a los profesionales vinculados con este sector relacionar la práctica con la teoría (Jae, 2013), ojala con procesos investigativos (Beotas et al., 2006) en el área y con las ciencias del deporte, incluso con otros entes deportivos en cuestión (clubes, ligas, secretarías), ya que esto permitirá conocer y reconocer posibles aciertos y desaciertos en la administración y gestión deportiva, procurando hacer sinergias de apoyo y colaboración para lograr objetivos en común (Warner et al., 2012).
En el Clúster 1 se presentan dificultades en la presentación y aprobación de proyectos deportivos sociales, solicitar financiación a las diferentes entidades gubernamentales, proponer planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo (CMLP), incluso carencia de elementos para construir un cronograma de actividades. Esto da a entender que las organizaciones administrativas locales precisan de mejoramientos en la gestión deportiva, para superar y afrontar nuevos desafíos y escenarios (Bilohur, 2019; Pedrosa, 2016) en el rol de la administración y gestión del deporte; lo cual es muy importante, porque, la relación de la gobernanza con los clústeres es signo de éxito para el desempeño, la innovación colectiva, la construcción del conocimiento, los asuntos éticos y la sostenibilidad de lo financiero (Cassanego et al., 2019; Gereffi y Lee, 2014; Berthinier, 2013) .
En el Clúster 4 se evidencia que los entes administrativos deportivos combinan las variables de la administración y gestión deportiva, lo cual permite tener mejores procesos de desarrollo deportivo de sus ligas y clubes, mediante la aplicación de métodos que fomenten la organización de programas (eventos) deportivos; siendo esto posible desde la formación recibida en el área, buscando desarrollar procesos de gestión y administración deportiva local, municipal, regional, nacional e internacional, ya que, estas acciones han sido permeadas por la internacionalización y globalización del deporte (Bilohur, 2019; Pedrosa, 2016), lo que exige de los administradores deportivos que sus acciones de gestión se vayan mejorando con el paso del tiempo y las experiencias y acciones al respecto; consecuentemente con lo anterior, vislumbrar la relación de los clústeres en la gobernanza del deporte y la actividad física permitirá comprender cómo las diferentes redes y estructuras de estos arrojan resultados satisfactorios para la administración y gestión deportiva (Vargas, 2020; Gerke et al., 2021).
5. CONCLUSIONES
Las ligas y clubes deportivos del departamento de Caldas se encuentran en situaciones de dependencia de la Secretaría Municipal y Departamental; además de tener problemas que influyen en el alcance de resultados, ya sean positivos o negativos; lo que no permite que se desarrollen procesos de manera mancomunada, tal como se espera durante la gobernanza de los clústeres. Por tanto, se debe fomentar el trabajo de gobernanza en red de manera compartida, en procura de que los miembros de esta se vean beneficiados, en lo posible, en igualdad de condiciones y oportunidades.
Los entes deportivos (ligas y clubes); en su gran mayoría son administrados por profesionales del deporte, la recreación y la educación física, lo cual contribuye a que los mismos sean mejor direccionados, por lo que se debe continuar con procesos de formación en gestión e innovación administrativa, para fortalecer los mismos desde lo administrativo, las estructuras de red establecidas y el fomento de la cooperación entre ligas y entre clubes.
Para mejorar los procesos administrativos de los entes deportivos, desde la administración, gestión e innovación, es evidente que se deben orientar diferentes actividades y acciones que optimicen estos; especialmente se recomienda darle mayor interés al aspecto de la innovación.
Se sugiere que, en las ligas y clubes, desde lo administrativo, se vinculen procesos y/o ejercicios investigativos y de referentes teóricos, para comprender mejor los procesos prácticos administrativos con fundamentación teórica y el fortalecimiento de la gobernanza en red de los organismos deportivos.
