2.1 Gobernanza de los Proyectos

La gobernanza del proyecto se considera un componente importante del marco de la gestión de proyectos y un término clave que se utiliza con frecuencia en la literatura general sobre gestión de proyectos (^{Bekker & Steyn, 2009}). Existen diversas formas de entender y definir la gobernanza de proyectos; (^{Bekker & Steyn, 2009}; ^{Roe, 2015}; ^{Müller et al., 2019}), que a menudo depende de la formación técnica y los campos de investigación de los autores. Generalmente existe una falta de consenso sobre una definición estandarizada de gobernanza de proyectos (^{Roe, 2015}), como lo demuestra la diversa terminología utilizada en la literatura (^{Ahola et al., 2014}). Por ejemplo, ^{Müller, (2011)} presenta la gobernanza del proyecto como un sistema de valores, roles articulados y responsabilidades designadas, procedimientos estandarizados y políticas de apoyo que funcionan en el mejor interés de la corporación y de todas las partes interesadas. Asimismo, la definición de la guía de gobernanza del Project Management Institute incluye el alineamiento estratégico de los proyectos con la visión corporativa, junto con el marco y los procesos operativos que guían formalmente las actividades del proyecto (^{Samset & Volden, 2016}).

Una idea importante de la literatura es la necesidad de ampliar el alcance de la gobernanza del proyecto más allá del ciclo de vida del proyecto ^{Locatelli et al., (2014)}.La participación de la gobernanza del proyecto debe ir desde el concepto hasta que se hace efectiva, es decir, desde el momento en que se conceptualiza el proyecto hasta el momento en que se obtienen los beneficios. Por lo tanto, debe existir un sistema de gobernanza de proyectos bien definido, que incluya la gestión de portafolios (^{Too & Weaver, 2014}), mucho antes del inicio del proyecto para garantizar que las oportunidades del proyecto se identifiquen correctamente y se seleccionen los proyectos correctos (^{Shiferaw & Klakegg, 2012}). Asimismo, varios estudios enfatizan la necesidad de una gobernanza en la fase posterior a la entrega del proyecto que involucra a las partes interesadas que utilizan los productos del proyecto para generar resultados (^{Musawir, Serra, et al., 2017}). Aquí, el papel de la gobernanza del proyecto es garantizar que se realicen los beneficios previstos en el caso de negocio (^{Badewi, 2016}; (^{Marnewick, 2016}).

^{Musawir et al., (2017)} desarrollaron una escala para la Gobernanza Efectiva de Proyectos basada en los principios para la gobernanza de la gestión de proyectos desarrollados por ^{APM, (2015)}. Los principios resumen la gobernanza de la función de gestión de proyectos en declaraciones sucintas que se prestan a la medición en una escala tipo Likert. Se basan en los temas clave del gobierno corporativo y están estrechamente relacionados con dos importantes estándares de gobierno corporativo: el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido y la Ley Sarbanes-Oxley (^{APM, 2011}). Aunque los principios originalmente estaban destinados a aplicarse a toda la función de gestión de proyectos dentro de una organización, se adaptaron para aplicarlos a proyectos individuales. Adicionalmente también se identificaron ítems de acuerdo con la literatura (^{Zwikael, 2016}).

Para ^{Li et al., (2019)} la gobernanza del proyecto está compuesta por tres constructos: Estructura de gobernanza (estructura de la organización, rol de los stakeholders, estructura de financiación del proyecto y objetivo del sistema de gestión), los mecanismos de gobernanza (comunicación, coordinación, resolución de conflictos y supervisión), y el ambiente externo (ambiente del mercado y regulación gubernamental).

2.2 Éxito de los Proyectos

Uno de los temas más investigados en el ámbito de la gestión de proyectos es el éxito del proyecto. Aunque parece existir consenso en que este es un constructo multidimensional, no hay una definición comúnmente aceptada (^{Jugdev & Müller, 2005}). Para comprender lo que significa que un proyecto sea exitoso es necesario que previamente se hayan definido los factores que deben cumplirse (en el corto y en el largo plazo del proyecto y sus productos) para que a este se le otorgue dicho atributo, y, además, dichos factores deben ser medibles (^{Joslin & Müller, 2015}; ^{Müller & Turner, 2007}; ^{Shenhar & Dvir, 2007}).

Las afirmaciones anteriores son consistentes con ^{Shenhar & Dvir, (2007)} cuando expresan que un proyecto puede ser un fracaso respecto a la eficiencia en su ejecución; sin embargo, puede ser un éxito en cuanto a la efectividad de la inversión. La literatura da cuenta de diversas propuestas para valorar dicho atributo de éxito en el ámbito de los proyectos. Al respecto, hay diversos enfoques; el primero de ellos ha sido tradicionalmente utilizado para evaluar la ejecución del proyecto, el cual está compuesto por los factores costo, tiempo y desempeño (ej., ^{Andersen, 2014}; Atkinson, 1999; PMI, 2016). Las propuestas posteriores recogen el enfoque tradicional y lo amplían tomando en consideración la distinción de algunos aspectos del proyecto (ej., su entorno, plazo de cumplimiento de los objetivos, éxito en la gestión y en los productos/servicios que provee y, su sostenibilidad).

^{Shenhar y Dvir (2007)} derivan una propuesta compuesta por cinco grupos de medidas que representan diferentes situaciones de proyectos para valorar el éxito de estos en el corto y en el largo plazo: La primera recoge el enfoque tradicional. Las dos siguientes evalúan el impacto del proyecto en los clientes (cumplimiento de requerimiento y especificaciones, beneficios a clientes, grado de uso, satisfacción y lealtad de clientes, y reconocimiento de marca) y en el equipo de trabajo (satisfacción y moral del equipo, desarrollo de habilidades, crecimiento de los miembros, retención, y no burnout), respectivamente. La cuarta estudia los resultados directos del proyecto y el impacto de estos sobre los resultados organizativos (ventas, rentabilidad, mercado compartido, flujo de caja, calidad del servicio, tiempo de ciclo, medidas organizativas y aprobación regulatoria). La quinta examina las capacidades generadas por el proyecto, con potencialidad para apalancar retos futuros (nueva tecnología, nuevos mercados, nuevas líneas de productos, nueva competencia central y nuevas capacidades organizativas).

^{Zwikael & Smyrk, (2012)}, dividen el constructo éxito del proyecto en tres dimensiones. La primera se refiere al éxito en la gestión del proyecto, la cual, mediante los factores del modelo tradicional evalúa el desempeño del gerente en la búsqueda de los objetivos establecidos. La segunda es denominada éxito de la propiedad del proyecto que mide la articulación entre los resultados del proyecto y los resultados organizativos (ej., contribución de los productos del proyecto a los resultados organizativos, aportes del proyecto en el logro de los objetivos de la empresa). La tercera mide el valor generado por la inversión realizada en el proyecto (ej., contribución de los resultados del proyecto al logro de los objetivos establecidos, rentabilidad generada vs rentabilidad esperada, cumplimiento en el logro de los objetivos de inversión).

En cuanto a la sostenibilidad, ^{Carvalho & Rabechini, (2017)} adoptan la propuesta de ^{Shenhar & Dvir, (2007)}, la cual amplían mediante la inclusión de la sostenibilidad de los proyectos en sus dimensiones social y ambiental. Así, Carvalho & Rabechini conciben el éxito general del proyecto en torno a su desempeño social y ambiental, así como a las medidas derivadas de la gestión y del producto del proyecto, desarrolladas en ^{Shenhar & Dvir, (2007)}.

2.3 Gestión Sostenible de los Proyectos - GSP

Desde la década de 1970, ha habido un impulso continuo para incorporar la sostenibilidad de manera efectiva en todos los campos (^{Marcelino-Sádaba et al., 2015};^{Glenn & Florescu, 2016}). Según la teoría de línea de base triple (LBT) de la sostenibilidad, las organizaciones deben desarrollar formas de reducir sus impactos ambientales y sociales negativos para lograr un estándar de excelencia y mejorar su valor económico (^{Martens & Carvalho, 2014}, p. 3). Sin embargo, avanzar hacia la sostenibilidad requiere cambios radicales en las dimensiones económica, ambiental y social de las organizaciones (^{Elkington, 1998}). Entre las actividades más importantes de la empresa que ayudan significativamente a lograr estos cambios se encuentra el desarrollo de nuevos proyectos impulsados por principios de sostenibilidad (^{Labuschagne et al., 2005}).

La integración de la sostenibilidad en la planificación y ejecución del proyecto amplía los límites existentes del sistema de gestión del proyecto, ya que se considera que los principios de sostenibilidad se imponen sobre las especificaciones del resultado del proyecto, por lo tanto, surgen nuevos criterios para evaluar la calidad del proyecto. Si bien la gestión de la sostenibilidad en proyectos ha sido investigada desde diferentes perspectivas por algunos autores (^{Hueskes et al., 2017}; ^{Marnewick, 2016}; (^{Chawla et al., 2018}), la literatura revela que la integración de prácticas de sostenibilidad en la gestión de proyectos se considera un desafío sustancial para las organizaciones, y que hasta la fecha, este tema ha recibido poca atención por parte de los investigadores (^{Dobrovolskiene & Tamosiuniene, 2016}; ^{Silvius, 2017}; ^{Yu et al., 2018}). La investigación sobre los aspectos de sostenibilidad en el contexto de la gestión de proyectos está fragmentada y aún se encuentra en una etapa incipiente, pero está evolucionando como un área clave de investigación en gestión (^{Chawla et al., 2018}).

La literatura incluye dos perspectivas sobre la incorporación de la sostenibilidad en la gestión de proyectos: la sostenibilidad del proceso del proyecto y la sostenibilidad del producto del proyecto. La sostenibilidad del proceso del proyecto (SoP) se refiere a la sostenibilidad del proyecto, los procesos y actividades interrelacionadas (por ejemplo, procesos de gestión de proyectos y procesos de entrega y apoyo), mientras que la sostenibilidad del producto del proyecto se refiere a la sostenibilidad de los entregables durante el ciclo de vida de los proyectos (^{Labuschagne et al., 2005}, 2006; ^{Silvius & Schipper, 2015}; ^{Carvalho & Rabechini, 2017}; ^{Kivilä et al., 2017}). Estas perspectivas son compatibles con la definición de Gestión Sostenible de Proyecto como "la planificación, el seguimiento y el control de los procesos de entrega y apoyo del proyecto, teniendo en cuenta los aspectos ambientales, económicos y sociales del ciclo de vida de los recursos, procesos, entregables y efectos del proyecto. , dirigido a obtener beneficios para las partes interesadas y realizado de una manera transparente, justa y ética que incluye la participación proactiva de las partes interesadas" ( ^{Silvius & Schipper, 2014}, p. 79).

2.4 El compromiso/empoderamiento de los grupos de interés

Los stakeholders o los grupos de interés juegan un papel central a lo largo del ciclo de vida del proyecto-desde la conceptualización hasta las etapas de terminación, hacia el logro de resultados de proyectos sostenibles (^{Salehi & Azary, 2009}; ^{Williams & Dair, 2007}). El Banco Mundial (2012) señala que el propósito básico de la participación de las partes interesadas es proporcionar a las autoridades de gestión de proyectos el buen funcionamiento de sus operaciones, mediante la construcción de relaciones duraderas con las partes interesadas potenciales, y todo el proceso de participación debe estar alineado con el concepto de sostenibilidad.

Desde este punto de vista, el propósito de la participación de las partes interesadas es capturar la contribución de las partes interesadas a todos los procesos de desarrollo del proyecto y diferentes fases del ciclo de vida del proyecto (^{Bourne & Walker, 2005}). En consecuencia, un enfoque de gestión de partes interesadas proporciona una base fundamental para incorporar prácticas de sostenibilidad en los proyectos.

Estudios anteriores han investigado la relación entre el compromiso de las partes interesadas y éxito del proyecto (p. ej., ^{Garvare & Johansson, 2010}; ^{Mathur et al., 2008}; ^{Williams & Dair, 2007}). Varios estudios demostraron que existe un impacto directo de la participación de las partes interesadas en el éxito del proyecto (^{Andersen, 2014}; ^{Fraz et al., 2016}; ( ^{Ika & Donnelly, 2017}; ^{Nangoli et al., 2016}). Por ejemplo, ^{Ika & Donnelly, (2017)} sugirieron que se necesitan altos niveles de compromiso, colaboración, alineación y adaptación de las partes interesadas para el éxito del proyecto. ^{Nangoli et al. (2016}, p. 182) propusieron que "se debe consultar a las partes interesadas sobre el proyecto antes de implementarlo, y que se debe alentar esta participación a lo largo de la vida del proyecto". En su estudio, ^{Fraz et al. (2016)} mostró que el éxito del proyecto está significativamente relacionado con la gestión de las partes interesadas. ^{Molwus et al., (2017}) indagó las interrelaciones entre los factores críticos de éxito para la gestión de las partes interesadas y el éxito del proyecto en la construcción, encontrando que solo el compromiso/empoderamiento de las partes interesadas tiene un impacto positivo directo en el éxito del proyecto.

3. Modelo de Investigación y Desarrollo de las Hipótesis

La discusión anterior conduce al modelo conceptual y las hipótesis propuestas en la Figura

Figura 1 Modelo de investigación e hipótesis 

3.1 Gobernanza de proyectos y éxito de proyectos

La gobernanza de proyectos establece un vínculo obligatorio para la gestión y el control de los proyectos que se ejecutan a través de las organizaciones (^{Joslin & Müller, 2015}; ^{Too & Weaver, 2014}). Por lo tanto, la brecha de gobernanza entre la gobernanza del proyecto y el éxito del proyecto lleva a suponer que las estructuras de gobernanza de los proyectos son vitales para lograr el éxito. Al mismo tiempo, ^{Joslin & Müller, (2015)} revelaron que había una correlación pequeña pero significativa entre la gobernanza del proyecto y éxito del proyecto. Asimismo, ^{Joslin & Müller, (2015)} investigaron el papel de la gobernanza del proyecto en la influencia de las metodologías de gestión de proyectos en el éxito del proyecto. La base de su marco fue un estudio realizado por ^{Helm & Mark, (2012)}. Los hallazgos de su estudio indicaron que la gobernanza del proyecto no exhibió rasgos de un papel moderador o mediador en la relación metodologías de gestión de proyectos y éxito del proyecto. Concluyeron sugiriendo que la gobernanza del proyecto podría ser un antecedente para el éxito del proyecto. Sus resultados son coherentes con otros estudios (^{Young et al., 2014}). ^{Bekker & Steyn, (2009)} realizaron un estudio de caso cualitativo en Sudáfrica en el que utilizaron técnicas Delphi y de grupos nominales para probar la relación entre gobernanza de proyecto y éxito del proyecto en proyectos de inversión a gran escala. Encontraron una fuerte asociación entre la gobernanza del proyecto y éxito del proyecto después de realizar entrevistas con sus encuestados.

La hipótesis que postula una relación directa entre la gobernanza efectiva de proyectos y el éxito del proyecto está en línea con los estudios empíricos antes mencionados. Sin embargo, los mecanismos a través de los cuales la gobernanza mejora el éxito del proyecto están poco explorados en la literatura. Con base en la discusión anterior, se propone la siguiente hipótesis:

HI. La gobernanza de proyectos tiene un efecto positivo y un impacto significativo en el éxito del proyecto.

3.2 El papel moderador del compromiso/empoderamiento de las partes interesadas.

^{Molwus et al., (2017)} investigó las interrelaciones entre los factores críticos de éxito para la gestión de las partes interesadas y el éxito del proyecto en la construcción, encontrando que solo el compromiso/empoderamiento de las partes interesadas tiene un impacto positivo directo en el éxito del proyecto. Los otros tres constructos como son las características de las partes interesadas y características del proyecto, las partes interesadas, el análisis y la comprensión del dinamismo de las partes interesadas impactan colectivamente en el éxito del proyecto a través del constructo compromiso/empoderamiento de las partes interesadas.

Dada su naturaleza dinámica y el largo proceso de construcción, las partes interesadas adoptan diferentes estrategias en diferentes etapas del proyecto para ejercer sus intereses en el proyecto (^{Aaltonen & Kujala, 2010}), por lo tanto, se deben usar diferentes estrategias apropiadas para involucrar/gestionar a las partes interesadas en diferentes etapas del proyecto en función de las circunstancias imperantes. Usar las estrategias más apropiadas para involucrar a las partes interesadas del proyecto permite que se logre el éxito del proyecto (^{Chinyio & Akintoye, 2008}). Por ejemplo, si bien se puede comunicar a algunas partes interesadas mediante cartas/volantes sobre la decisión del proyecto, se debe contactar a otras directamente a través de reuniones/talleres o el sitio web del proyecto para obtener sus aportes sobre el proyecto según su clasificación en el proyecto. Por lo tanto, esta construcción está indicada por la capacidad de la dirección del proyecto para involucrar a las partes interesadas relevantes en la refinación de la misión del proyecto siempre que sea necesario; formular estrategias apropiadas para gestionar/involucrar a diferentes partes interesadas; mantener y promover relaciones positivas entre los stakeholders; comunicarse con las partes interesadas de manera adecuada y frecuente con mecanismos de retroalimentación; y considerando todos los temas de responsabilidad social que rodean al proyecto.

En línea con estos argumentos, se propone la siguiente hipótesis:

H2. El compromiso de las partes interesadas modera positivamente la relación entre la gobernanza de proyectos y el éxito del proyecto, de modo que la relación será más fuerte cuando el compromiso de las partes interesadas sea alto.

3.3 El papel moderador de la Gestión Sostenible de proyectos

Los estudios enumerados por ^{Dubois & Silvius, (2020)}, en su mayoría, operacionalizan el éxito del proyecto en un conjunto holístico de variables que cubren tanto las variables tradicionales del 'triángulo de hierro' del éxito del proyecto, es decir, tiempo, calidad, presupuesto, así como variables relacionadas con el entregable del proyecto y los beneficios que permite el entregable. Esto está en línea con la evolución de los criterios de éxito en los proyectos que observó ^{Ika (2009)}

En la mayoría de los estudios empíricos, la perspectiva del triple resultado, es decir de la dimensión económica, la dimensión ambiental y la dimensión social, son reconocibles en la puesta en práctica de la Gestión sostenible de Proyectos. Esto está en línea con las observaciones de ^{Silvius & Schipper, (2014)} que concluyeron que el Triple resultado fue el concepto de sostenibilidad más utilizado en los estudios sobre Gestión sostenible de proyectos.

En línea con el análisis de ^{Khalifeh et al., (2020)} los estudios enumerados por ^{Dubois & Silvius, (2020)} muestran que parece que la gestión sostenible de proyectos respalda el éxito del proyecto y que no se observaron impactos negativos de la gestión sostenible de proyectos. Sin embargo, las limitaciones de los estudios disponibles llevan a ^{Khalifeh et al., (2020)} para comentar que la relación entre la Gestión Sostenible de proyectos y el Éxito del Proyecto aún se aborda de manera inadecuada en la literatura y que se necesita más investigación. Alineados con estos argumentos, se propone la siguiente hipótesis:

H3. La gestión sostenible de proyectos modera positivamente la relación entre la gobernanza de proyectos y el éxito del proyecto, de modo que la relación será más fuerte cuando la gestión sostenible de proyectos es alta.

4.1 Determinación de la Muestra

La Población corresponde a las empresas que se han declarado sostenibles en Colombia y que reportan en el Global Reporting Initiative- GRI, estas son cerca de 750 empresas.

Para determinar la muestra se analizaron los diferentes sectores de la economía que más reportan en GRI, en Colombia. Se seleccionaron las empresas más representativas, utilizando como criterio las que tengan mayor calificación en el índice Dow Jones de sostenibilidad, por sector y en la viabilidad para conseguir reuniones con las personas que cumplen con los roles de los diferentes cargos relacionados con gestión de proyectos.

El instrumento se enviará a aquellas personas que cumplan los roles de director o gerente de proyecto, líder de equipo, consultor de proyectos, gestor de proyectos, asistente de dirección de proyectos, supervisor de equipo, miembro de equipo senior, y que hagan parte de las empresas que compongan la muestra.

Sectores empresariales para tener en cuenta en la muestra: Servicios Financieros, Servicios de Salud, Servicios de Energía, Servicios sin ánimo de lucro, Materiales de Construcción, Alimentos y Bebidas.

En cuanto al método de selección de la muestra, será no probabilístico, por criterio técnico guiado por el objetivo del estudio y se justificará de acuerdo con los efectos del análisis que requiere un mínimo de 150 respuestas para lograr los objetivos del presente estudio (Iacobucci, 2010), con la pretensión de validar las hipótesis.

4.2 Instrumento de investigación

El instrumento está compuesto por cuatro constructos, la escala final de gobernanza de proyectos construida por ^{Musawir, et al., (2017)} con base en Pitsi et al. (2014) contiene 9 items, la escala de éxito del proyecto consta de 11 ítems construidos por Musawir, et al., (2017) con base en el marco de desempeño de prueba triple desarrollado por (^{Zwikael & Smyrk, 2012}), así como los ítems desarrollados por Serra y Kunc (2015). La escala consta de tres dimensiones: éxito en la gestión del proyecto (5 elementos), éxito en la propiedad del proyecto (3 elementos) y éxito en la inversión del proyecto (3 elementos). La escala de compromiso de los stakeholders construida por ^{Molwus et al., (2017)} con base en múltiples autores contiene 5 items y el de gestión sostenible de proyectos con 14 items, fue adaptado de ^{Silvius, (2017)}. Estos elementos fueron seleccionados porque reflejan la literatura relevante que vincula los aspectos de sostenibilidad con la gestión de proyectos.

Todos los ítems de todas las escalas se miden en una escala Likert de cinco puntos, desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo). Las escalas tipo Likert son efectivas para preguntas subjetivas que tienen como objetivo medir estados subjetivos, como opiniones, conocimientos, sentimientos y percepciones (Iarossi, 2006). Dado que las principales variables de interés en este estudio involucran las percepciones de los encuestados, la escala elegida es adecuada para este estudio. Además, todos los elementos de la encuesta en línea se marcaron como obligatorios para evitar casos de datos faltantes. En la tabla 1 se presenta el instrumento de investigación.

4.3 Análisis de Datos

A partir del modelo elegido, se estimó el modelo estructural a través de mínimos cuadrados parciales (PLS), utilizando la aplicación SmartPLS 4. El modelo de ecuaciones estructurales (SEM) utilizan la varianza total de los conceptos o constructos basado en la covarianza (Jöreskog 1978), por el tipo de investigación y además por los datos recolectados (J. Hair et al., 2016). Se adoptaron las escalas de medida de acuerdo con investigaciones previas, como se explicó anteriormente, estas escalas son de tipo Likert. La utilización PLS es recomendable para el estudio de constructos de segundo orden y análisis de la invarianza de medición y análisis multigrupo (Chin 1998; Hair et al. 2017). Por estos motivos, se consideró importante utilizar este método para el análisis de los datos. La utilización de PLS se realiza siguiendo tres etapas, las que se explican en la Tabla 2.

Primera etapa

Se realiza el ajuste del modelo, para lo cual se utiliza un proceso de muestreo de bootstrapping (5000 submuestras) y efectúan pruebas de ajuste para el modelo estimado. Para aceptar el modelo de PLS-SEM, se debe cumplir que la raíz cuadrada media residual estandarizada (SRMR) del modelo ajustado debe estar por debajo de 0,08 (Hair et al., 2017).

Segunda etapa

La fiabilidad individual de cada uno de los ítems se valora examinando las cargas (loading, o correlaciones simples) de los indicadores con su respectivo constructo. En este sentido existe una discrepancia en cuanto el valor que debe arrojar la prueba para ser aceptada, para Falk & Miller (1992) indican que se aceptan % > 0,55 pero, por otro lado, Carmines & Zeller (1979) aseguran que se aceptan % > 0,707.

Para determinar la confiabilidad del constructo, se utilizan tres indicadores el coeficiente alfa de Cronbach, la Confiabilidad Compuesta y el indicador de Dijkstra-Henseler (RhoA) los cuales deben ser superiores a 0,7 (Hair et al., 2017). Para conocer la fiabilidad del constructo se debe realizar un análisis a partir del coeficiente de alfa de Cronbach y la fiabilidad compuesta del constructo (CR) como medidas de consistencia interna, para ambos indicadores se aceptan de 0,7 para una fiabilidad modesta en las etapas iniciales de la investigación y un 0,8 para estudios más avanzados (Nunnally, 1978).

Para establecer la consistencia interna del modelo se realiza la validez convergente, la cual se utiliza la Varianza Media Extraída - AVE. El valor aceptado de AVE debe ser superior a 0,5 (Fornell & Larcker, 1981), que significa que más del 50% de la varianza del constructo es debida a sus indicadores. De esta manera se garantiza la significancia en el ajuste de los indicadores con una muestra altamente correlacionada. Por otro lado, se busca que la correlación heterorrasgo-monorrasgo (HTMT) debe estar por debajo de 1 para demostrar la validez discriminante (Henseler et al., 2015).

Para verificar la validez interna de un modelo es formativo se deben descartar problemas de multicolinealidad. La forma de inspecciónalo es a través del cálculo del factor de inflación de varianza (VIF) por medio de un análisis de regresión, y un valor superior a diez (10) es un indicador de problemas de multicolinealidad (Meyers, 1990).

Tercera etapa

Se realiza la evaluación del modelo estructural mediante la medición de la magnitud y la significancia estadística de los coeficientes de ruta. Con esto se busca demostrar que la variable endógena es explicada por los constructos que la predicen, para lo cual se utiliza el valor de la varianza explicada, a partir de la valoración del coeficiente de determinación (R²) (Henseler et al., 2015) deben ser superiores a 0,10 (Frank y Miller, 1992) para que el modelo alcance un nivel mínimo de poder explicativo. Las hipótesis deben ser probadas usando un examen de los coeficientes de camino (ß) y utilizando análisis de Bootstrapping. Dependiendo del intervalo de confianza del percentil inicial, las estimaciones del coeficiente de trayectoria deben ser estadísticamente significativo, y su signo debe ser consistente con la hipótesis (Rasoolimanesh et al., 2019). El coeficiente Stone-Geisser Q² se usa para calcular la relevancia predictiva de las variables latentes endógenas, la evaluación debe ser mayor que cero por que una significa un valor Q² igual a uno (1) implica un modelo perfecto (Gefen et al., 2000).

Análisis de las medidas en el modelo (consistencia interna del modelo de medida)

La técnica de PLS puede ser empleada tanto para un estudio explicativo como para un estudio predictivo (Henseler, Hubona y Ray, 2016; Hair et al., 2017). Según Shmueli y Koppius (2011), un modelo explicativo es elaborado con el fin de demostrar las hipótesis causales que indiquen la forma y la razón por la cual un evento empírico sucede.

De otro lado, la moderación describe la relación entre dos variables que no es constante, sino que depende de los valores de una tercera variable, denominada variable moderadora. La variable moderadora cambia la intensidad o la dirección de la relación entre las dos variables en el modelo. Como tal, la moderación puede verse como un medio para dar cuenta de la heterogeneidad de los datos. Las relaciones moderadoras son una hipótesis a priori que se deben probar específicamente. La prueba de la relación moderadora se realiza evaluando el efecto del término de interacción (es decir, el producto del moderador y la variable predictiva), que indica si los cambios en el moderador aumentan o disminuyen la fuerza de la relación.

En este estudio, para la estimación de los efectos moderadores, se considera el modelo propuesto para el estudio de la Figura 1. La discusión se centra en la relación entre la Gobernanza de Proyectos y el Éxito de los Proyectos. Al analizar la medición de la Gobernanza de Proyectos donde se utiliza la escala construida por ^{Musawir, et al., (2017)}) con base en Pitsi et al. (2014) contiene 9 items, para medir el Éxito de los Proyectos se utiliza la escala de éxito del proyecto consta de 11 ítems construidos por Musawir (2017).

Pero se necesita ampliar el modelo original incluyendo las variables moderadoras. Para explicar el modelo de forma más amplia, se considera el Compromiso / Empoderamiento de los Stakeholder y la Gestión Sostenible de Proyectos como variables moderadoras que se supone que influyen o alteran positivamente la relación entre la Gobernanza de Proyectos y el Éxito de los Proyectos.

En la hipótesis se supone que cuanto mayor sea el Compromiso / Empoderamiento de los Stakeholder, más fuerte se espera que sea la relación entre estos dos constructos. Lo mismo se espera que ocurra con la Gestión Sostenible de Proyectos. Para ello utilizamos la escala de ^{Molwus et al., (2017)} para medir el Compromiso / Empoderamiento de los Stakeholder, de forma reflexiva que consta de tres items. También se usó la escala de ^{Dubois & Silvius, (2020)} para medir la Gestión Sostenible de Proyectos, de forma reflexiva que consta de 14 items.

Los hallazgos brindaran el apoyo empírico al papel moderador del Compromiso / Empoderamiento de los Stakeholder y la Gestión Sostenible de Proyectos en el modelo de Gobernanza de Proyectos y el Éxito de los Proyectos.

Para calcular los resultados de moderación, SmartPLS realiza el enfoque de dos etapas, que permite revelar la importancia de un efecto moderador (que suele ser el caso en aplicaciones PLS-SEM). Además, el enfoque de dos etapas es el más versátil, ya que también funciona cuando el constructo exógeno o el moderador se miden formativamente.

A continuación, la preocupación se centra la magnitud del efecto moderador. Para que la presentación de los resultados, el paso final aborda la decisión del moderador F² tamaño del efecto. Se recuerda que Kenny (2018) define tamaños del efecto del término de interacción de 0,005, 0,01 y 0,025 como pequeños, medianos y grandes.

Reproducibilidad de la Investigación

De acuerdo con la guía metodológica elaborada por la National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine (NASEM) en 2019, el valor p de la prueba de hipótesis la Junta de la American Statistical Association la desaconsejo. En cuanto al rigor se recomienda la aplicación estricta del procedimiento que se propone en esta investigación. En cuanto a la reproducibilidad se aconseja que se realice la reproducibilidad computacional, es decir que se utilice el mismo software, Smart-PLS, esto para garantizar resultados consistentes al usar las mismas condiciones tanto de entrada de datos, el método de computo y por lo tanto las técnicas de medición que se recomiendan en el protocolo propuesto.