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1. INTRODUCCIÓN
Cada vez más las organizaciones deben repensarse con respecto a su rol en la sociedad y al aporte que hacen a la sostenibilidad, concepto que, según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), busca satisfacer las necesidades del presente sin comprometer a las futuras generaciones, garantizando el equilibrio entre el crecimiento económico, el cuidado del medio ambiente y el bienestar social. Para ello, se necesitan nuevos enfoques que auspicien innovación y deriven en valor compartido (en adelante, VC) (Porter & Kramer, 2011).
Precisamente, la innovación social (en adelante, IS) es un vehículo para la creación de VC, una alternativa que permite responder de manera integral a las necesidades de la sociedad (Tabares, 2020a), especialmente cuando se trata de mercados emergentes en donde han permanecido brechas sociales importantes que exigen intervención innovadora en contextos tradicionalmente complejos (Shankar & Narang, 2020).
Colombia, categorizado como mercado emergente acelerado en 2019 por el Centro de Mercados Emergentes (Park & Ungson, 2019), tiene uno de los niveles de inversión extranjera directa más altos de la región (Gutiérrez, 2021), niveles de crecimiento positivo y niveles relativamente estables de inflación, sin embargo, es uno de los países emergentes con mayores desafíos en términos de desigualdad, empleo y educación.
En los mercados emergentes existen retos de importante envergadura que se pueden abordar con IS: la ausencia del Estado para resolver las necesidades sociales más urgentes (Restrepo-Medina et al., 2021) y la incertidumbre generada por la pandemia, que pone en entredicho la verdadera capacidad de las empresas para mantenerse en el tiempo (Peerally et al., 2022).
Según Tabares (2020b), en los mercados emergentes existe un importante potencial para que las organizaciones contribuyan a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), pues los problemas sociales de un país dan forma a sus actividades comerciales.
La IS, desde una mirada sistémica, reconoce las actividades que rodean a las personas y organizaciones, así como las motivaciones, barreras y, en general, el contexto sociocultural (Pabón, 2018). De allí que, cuando se trabaja con y desde la comunidad impactada por la labor de la compañía, a través de la innovación social corporativa (en adelante, ISC), es posible que las organizaciones ganen legitimidad para operar en mercados locales, pero también externos (Gómez-Trujillo et al., 2021).
Por eso, la apropiación de la ISC desde un nivel individual y organizacional es fundamental (Jailler et al., 2020). Las compañías juegan un rol significativo para el cierre de brechas sociales, entendiendo que con su labor pueden beneficiar múltiples ODS, a la vez que aportan al contexto del país y de la propia organización.
En esta mirada sistémica y contextual para la apropiación de la ISC es relevante analizar y gestionar el rol de los mandos medios y los gerentes de proyectos (en adelante, MM), quienes cumplen un papel fundamental para reconocer y responder a los cambios en la estrategia y los comportamientos, y para hacer que la innovación estratégica sea accesible a todos los miembros de la organización (Cheng et al. 2017; Dan & Alana, 2020; Wooldridge et al. 2008).
La IS se ha convertido en un tema de amplia discusión en diferentes escenarios (Moulaert et al., 2013). A nivel práctico, como guía para la acción colectiva, especialmente después de la gran crisis financiera de 2008 (Howaldt et al., 2014; Pallot et al., 2016). Y a nivel científico, la IS está surgiendo como un campo de investigación importante, debido a que en los últimos años la producción académica al respecto se ha incrementado (van der Have & Rubalcaba, 2016).
Sin embargo, se evidencia ausencia frente al rol de la empresa, lo cual genera ambigüedad en varios aspectos importantes (Klein, 2013). Por consiguiente, con la presente investigación se realiza un aporte a la construcción teórica de la ISC en mercados emergentes.
Asimismo, su desarrollo se ha centralizado en sociedades como la europea y norteamericana, mientras que en mercados emergentes la investigación científica todavía es incipiente, aun cuando se le considera un entorno propicio para ella, dado que “Latinoamérica no ha tenido unos verdaderos estados de bienestar como muchos de los países europeos, ya que hay muchas innovaciones sociales sin ser categorizadas como tal en diferentes ámbitos” (Domanski et al., 2016).
Por esto, el presente artículo tiene como objetivo proponer un marco de referencia para la apropiación de la ISC al interior de las organizaciones. Basado en un enfoque sistémico, el estudio centra su atención en los roles de los MM y en los empleados con cargos operativos que hacen parte de la base de la estructura organizacional, y en la manera en la que estos se conectan con las comunidades donde operan y con aquellas necesidades sociales que se evidencian en los ODS. La metodología es un estudio de caso colectivo en Colombia, mercado emergente.
El artículo hace un recorrido por el marco conceptual que guio la investigación -a partir de la revisión de conceptos como innovación social, innovación social corporativa, apropiación y valor compartido-. Luego, se presentan los casos y su abordaje.
Después, se comparten los hallazgos generales encontrados: la manera como las organizaciones asumen la innovación tradicional como palanca para la ISC, lo cual representa la dimensión social en su compañía, la relación que tienen con la comunidad y los retos derivados de la cultura corporativa, aspectos asociados a la apropiación de la ISC. Finalmente, se plantea un marco de referencia para la apropiación sistémica de la ISC en las organizaciones como propuesta para la generación de VC.
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Valor compartido
Hoy, enfocarse en el valor financiero ya no es suficiente; los vínculos con los grupos de interés (stakeholders) fundamentan la manera en la que las organizaciones asumen los retos a los que se enfrenta el mundo, su contribución a la sociedad marca la diferencia y facilita la obtención de la licencia social para operar (Alfaya, 2019).
Por consiguiente, cada vez más compañías buscan fortalecer sus lazos con la sociedad mediante acciones colectivas que confronten las problemáticas y contribuyan a su crecimiento y desarrollo (Díaz & Salcedo, 2017), compartiendo responsabilidades y con una clara orientación hacia lo social (Melamed-Varela et al., 2018). Por ejemplo, Ruiz (2021), asevera que “las expectativas sobre el rol de las empresas en la reconstrucción de la economía tras la pandemia serán, incluso, mayores que antes” (párr.24).
Aquí, la sostenibilidad ha jugado un papel fundamental, buscando, según la ONU (1987), satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades propias.
El recorrido de este concepto se puede resumir en tres eras: la de la reducción de riesgos, entre 1997 y 2005; la de la integración estratégica, de 2006 a 2015; y la del propósito, a partir de 2016 hasta la actualidad (Grayson et al., 2018). En esta última se vislumbra un creciente interés para que las empresas lideren bajo principios éticos y contribuyan a la creación de VC, inspirados en el propósito corporativo que usualmente está alineado con los ODS (Ruiz, 2021).
Bajo este contexto, nace y se consolida el concepto de VC, acuñado por Porter y Kramer (2011), quienes lo definen como:
Políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social. (p. 6).
Así, la creación de VC materializa la estrategia de sostenibilidad (Escudero y García-Lama, 2014) y expande el horizonte de las organizaciones al construir cambios en sus modelos de negocio hacia la búsqueda razonable de lo económico, lo ambiental y lo social (Dueñas-Ocampo et al., 2021). Esto se convierte en un importante diferencial al momento de materializar el rol de las organizaciones como actores sociales (Moore, 2014).
2.1 Innovación social como proceso y como fin
Según Van der Have y Rubalcaba (2016) existen dos enfoques desde los que se estudia la IS: el sociológico y el económico. En el sociológico, Moulaert et al. (2005) hablan de tres dimensiones que están en constante interacción: la satisfacción de las necesidades humanas que actualmente no están satisfechas, los cambios en las relaciones sociales y el empoderamiento en forma de aumento de la capacidad sociopolítica y el acceso a los recursos. En cuanto al económico, Pol & Ville (2009) aseguran que “una innovación se expresa como IS si la nueva idea implícita tiene el potencial de mejorar la calidad o la cantidad de vida” (p. 881). Es decir, se evidencian unos marcos tendencia desde diferentes ciencias humanas frente al fenómeno.
Por su parte, Montgomery (2016) atrae la atención sobre dos paradigmas referentes al estudio de la IS: el tecnocrático, con autores como Peck y Tickell (2002), y el democrático, con autores como Moulaert et al. (2013) y Gibson et al. (2013). El primero, “con frecuencia se expresa en términos que privilegian la competencia del mercado, dentro de un marco mercantilizado y un énfasis en la oferta y la demanda” (Montgomery, 2016, p. 1985). El segundo, promueve la cooperación en lugar de la competencia, entrega gran importancia a las redes horizontales de solidaridad y empodera de manera natural.
Por su parte, algunos autores como Lawrence et al. (2014) proponen elementos que la caracterizan y diferencian de otros tipos de innovación, por ejemplo, la intención de quien innova socialmente para transformar las realidades de la sociedad. De allí que la gestión estratégica de la IS busque cambiar los sistemas, aumentar la capacidad innovadora de la sociedad y abordar las causas subyacentes de las problemáticas sociales.
El presente artículo tiene en cuenta el concepto de IS que propone Hubert (2010), del Bureau of European Policy Advisers (BEPA):
Las innovaciones sociales son innovaciones que son sociales tanto en sus fines como en sus medios. Definimos las IS como nuevas ideas (productos, servicios y modelos) que simultáneamente satisfacen las necesidades sociales (más eficazmente que las alternativas actuales) y crean nuevas relaciones sociales o colaboraciones. En otras palabras, son innovaciones que no solo son buenas para la sociedad, sino que también mejoran la capacidad de la sociedad para actuar. (p. 24)
Por otro lado, cuando se habla de la IS que se realiza principalmente desde las organizaciones privadas se le conoce como ISC, definida por Mirvis et al. (2016) como una estrategia empresarial en la que las compañías aplican la gama completa de activos corporativos y promueven colaboraciones más profundas, tanto internas como externas a la organización, para cocrear algo nuevo que proporcione una solución sostenible a los males sociales y pueda ser una fuente de ventaja competitiva, así como de creación de VC.
A esta definición, y alineados con el enfoque del presente estudio, es importante sumarle la perspectiva del concepto de IS de Hubert (2010), lo cual se convierte en una guía para diferenciar la IS de la innovación con impacto social. Cuando se habla de IS o de ISC, el rol de la comunidad y su visión debe ser protagonista durante todo el proceso, mientras que, en la innovación con impacto social, la conexión con la comunidad se da solamente al final, en los resultados (Henao-Calad & Álvarez-Mesa, 2019).
2.3. Apropiación de la innovación social corporativa en las organizaciones, desde lo individual y colectivo
Desde lo individual, según Jailler et al. (2015), la noción de origen de la apropiación se compone por dos lógicas: la de apropiarse de algo desde la perspectiva de darle un uso, una utilidad; y la de volverlo propio, individualizarlo o personalizarlo.
Desde lo colectivo, de acuerdo con Mugny et al. (2001), la aceptación de una nueva práctica social no se da por acumulación de prácticas individuales o grupales, sino por el cambio de significación que estas tienen dentro de los actores sociales que participan en el cambio.
Dicho esto, Pabón (2018) enfatiza que la apropiación no se da solo sobre un objeto, práctica, tecnología, sino que es fundamental reconocer la actividad que le rodea, las motivaciones, barreras y, en general, el contexto sociocultural, lo cual exige una mirada sistémica para analizar e investigar los procesos de apropiación y para gestionarlos.
Baltazar Herrera (2015) propone algunos aspectos que apalancan la apropiación y detonan la ISC: la intención y el tiempo, la inmersión, el compromiso de la persona completa (mente, corazón, cuerpo y alma), las conexiones de alta calidad y el aprendizaje.
Por otro lado, Kania et al. (2014) enfatizan en la importancia del intercambio de conocimiento para apalancar la apropiación de la ISC. Lo entienden como un proceso, sobre todo emergente, que fortalece los sistemas y las relaciones, adaptándose a las circunstancias cambiantes, sin perder el propósito.
La literatura existente sobre la ISC comparte una aproximación bajo enfoques en los que la alta dirección es protagonista y busca promover la apropiación bajo perspectivas formales (Baltazar, 2015; Clouet & Alfaro, 2020; Mirvis & Googins, 2018b; Roldán, 2017; Schawb Foundation for Social Entrepreneurship & World Economic Forum, 2016).
Por otro lado, la literatura de la IS en mercados emergentes es aún menor y se centra, especialmente, en su implementación en las comunidades rurales (Arboleda et al., 2020; Bautista & van Niekerk, 2022; Delgado et al., 2021) y su relación con la innovación pública (Restrepo-Medina et al., 2020). En cuanto a la ISC, se profundiza en la contribución que hacen las organizaciones a la consecución de los ODS o a la resolución de las problemáticas sociales a través de la ISC (Tabares, 2020b; Varadarajan & Kaul, 2018).
En conclusión, son pocos los estudios que se centran en un enfoque bottom-up para la apropiación de la ISC, y no existen investigaciones publicadas alrededor de esta temática en países emergentes como Colombia.
3. METODOLOGÍA
Esta investigación se desarrolla con base en la metodología cualitativa y el estudio de caso, el cual, de acuerdo con Stake (2010), “se define por el interés en un caso individual, no por los métodos de investigación usados” (p.6). Es decir, implica una concentración cualitativa en los casos y propone estos como centro de la experiencia. En consecuencia, un estudio de caso es tanto un proceso de investigación como un producto en sí mismo.
Stake (2013) diferencia entre caso intrínseco, caso instrumental y caso colectivo. El primero hace referencia a los que, en toda su particularidad y carácter único, se convierten en el interés. El segundo ilustra, a partir del caso, un constructo abstracto o fenómeno genérico: persigue a la vez intereses de la particularidad y la generalidad. El tercero, alineado con el segundo, es el estudio de caso colectivo que busca estudiar, en un número de casos de forma conjunta, un fenómeno general.
En el estudio de caso colectivo, el éxito del proceso depende en gran medida de la selección de los casos. Tradicionalmente, se ha pensado que los casos sean representativos de la población. Sin embargo, en investigación cualitativa comprensiva, incluso en los estudios de caso colectivos más amplios, el tamaño de la muestra es demasiado pequeño para justificar una selección al azar (Stake, 2013).
De acuerdo con el autor, se deben seleccionar casos de los que a partir de sus complejidades se pueda aprender más. Es así como en numerosos estudios de caso se toma una muestra deliberada con casos representativos que involucren diversidad, reconociendo oportunidades para estudios futuros de profundización.
La presente investigación es un estudio de caso colectivo de nivel exploratorio (Stake, 2010), en la que, a través de la unidad de análisis de la gran corporación en un mercado emergente, se persigue el entendimiento del fenómeno de la ISC. Es un caso colectivo porque se desarrolla en tres contextos organizacionales distintos, a partir de los cuales se encuentran relaciones entendibles.
El estudio de caso colectivo fue desarrollado en Colombia, mercado emergente de América Latina, específicamente en tres organizaciones grandes de presencia nacional, con una representatividad y participación mayoritaria de mercado dentro de sus industrias, las cuales cuentan con más de 4000 empleados y pertenecen a los tres sectores de la economía: primario (compañía de bebidas -en adelante, Compañía P-), secundario (compañía de energía y telecomunicaciones -en adelante, Compañía S-) y terciario (compañía de servicios financieros -en adelante, Compañía T-).
Dichas compañías tienen un compromiso explícito con la generación de valor compartido y han avanzado en promover la ISC en su interior. Los tres casos toman como base las particularidades en las declaraciones e implementación de una estrategia corporativa alineada con la generación de VC, lo cual ofrece perspectivas diversas y complementarias, que agregan valor y profundidad a la investigación.
Para el estudio de caso se recolectó información a partir de 18 entrevistas semiestructuradas a través de una plataforma virtual de videoconferencias (Tabla 1) Estas entrevistas se realizaron entre marzo, abril y mayo de 2021, con una duración aproximada de una hora.
Las precategorías de análisis guía de las entrevistas fueron la conciencia del propósito organizacional y el compromiso con el VC, las dinámicas de la organización como sistema, la capacidad organizacional para innovar socialmente y la apropiación de la ISC, desde lo colectivo y lo individual.
En estas entrevistas participaron cuatro grupos de personas (Tabla 1):
Líderes de ISC (pertenecientes a la alta dirección), quienes son la voz formal frente a la estrategia y la perspectiva de ISC que se tiene en la organización. Total entrevistados: 5 personas.
Líderes de proyectos de ISC o con impacto social (con roles de MM), pertenecientes a áreas diferentes a sostenibilidad o a las fundaciones, con quienes se profundizó sobre las motivaciones y barreras que, desde su experiencia, impactan en la apropiación de la ISC. Total entrevistados: 5 personas.
Empleados que no han tenido relación con la ISC, pertenecientes a la base de la estructura y áreas diversas, con quienes se indagó para comprender el nivel de familiaridad a la ISC, su concepto, los proyectos existentes en la organización, entre otros aspectos. Total entrevistados: 6 personas.
Comunidad impactada (no pertenecientes a la organización), con el fin de contrastar la evidencia y comprender algunas brechas existentes en los proyectos de ISC, relacionadas con su apropiación. Total entrevistados: 2 representantes comunitarios.
Luego, se hizo la convergencia y triangulación de la información recolectada en la teoría y en las entrevistas, con una posterior codificación cualitativa y un análisis global con base en diferentes referentes bibliográficos, recontextualizándolo para construir la propuesta del marco de referencia.
Tabla 1 Caracterización personas entrevistadas
| Compañía | Nro. de entrevistas | Descripción entrevistados | Fecha de la entrevista | Código entrevistado |
| P | 1 | Líder de ISC | 26 de mayo de 2021 | PLISC1 |
| (sector | ||||
| primario) | 2 | Empleados que no han tenido relación con la ISC | 26 y 27 de mayo de 2021 | PE1, PE2 |
| S | 2 | Líderes de ISC | 7 de abril de 2021 | SLISC1, SLISC2 |
| (sector | ||||
| secundario) | 3 | Líderes de proyectos de ISC que pertenecen a áreas diferentes a sostenibilidad o a las fundaciones | 16, 21 y 23 de abril de 2021 | SLP1, SLP2, SLP3 |
| 2 | Empleados que no han tenido relación con la ISC | 20 y 21 de abril de 2021 | SE1, SE2 | |
| 1 | Operador externo que lidera la ejecución de proyecto de ISC al que está vinculado la compañía (comunidad) | 31 de mayo de 2021 | SC1 | |
| T | 2 | Líderes de ISC | 26 de abril de 2021 | TLISC1, TLISC2 |
| (sector | ||||
| terciario) | 2 | Líderes de proyectos de ISC que pertenecen a áreas diferentes a sostenibilidad o a las fundaciones | 19 y 21 de abril de 2021 | TLP1, TLP2 |
| 2 | Empleados que no han tenido relación con la ISC | 11 de marzo y 19 de abril de 2021 | TE1, TE2 | |
| 1 | Emprendedor que fue acompañado por la compañía en procesos de innovación | 14 de mayo de 2021 | TC1 | |
Fuente: elaboración propia.
4. HALLAZGOS Y ANÁLISIS
4.1 La innovación como palanca
Según Kay (2018), las capacidades dinámicas son parte de la habilidad que tiene una organización para integrar, construir y reconfigurar competencias tanto internas como externas. Autores como Nonaka et al. (2016) encuentran la innovación como una capacidad dinámica que permite a las compañías responder oportunamente ante los cambios del entorno, dando futuro a las organizaciones y creando nuevo valor, a partir de oportunidades conectadas con el negocio (Schoemaker et al. 2018).
Por consiguiente, aunque se puede afirmar que la IS se ha configurado como una realidad con entidad propia (Hernández-Ascanio et al., 2021), en el ámbito corporativo se ha apalancado, sobre todo, de los avances que tienen las organizaciones en la declaración y apropiación de la innovación.
En las compañías analizadas, la innovación está declarada como un pilar estratégico, y es un camino para lograr la perdurabilidad y vigencia del negocio, “tiene el objetivo de materializar el propósito, explotando lo existente y explorando el futuro”, asegura TLISC1 (comunicación personal, 26 de abril de 2021).
Por esto, las tres compañías, aunque con recorridos diferentes, se han enfocado en promover proyectos de innovación en los que estén personas de diversas áreas y cargos, quienes pueden participar en concursos y solucionar retos, intraemprender, formarse y conocer cómo fomentar la creatividad y la cocreación.
No obstante, de acuerdo con los entrevistados, es difícil generar ideas disruptivas por parte de quienes no trabajan en las áreas de innovación (TE1, comunicación personal, 11 de marzo de 2021). Esto se da por dos razones de peso: el trabajo operativo y cotidiano que limita la creatividad, y la participación en proyectos muy regulados (SLP2, comunicación personal, 23 de abril de 2021). Como dice Mulgan (2007), “cuanto más el sistema parece funcionar, más se arraigan sus normas como parte del sentido de identidad de la gente. Las organizaciones quedan tan atrapadas en sus rutinas y hábitos, que se terminan integrando como memoria organizacional” (p. 18).
4.2 Lo social como un apellido exigente que puede posibilitar o limitar
Hablar de ISC reta su apropiación en las organizaciones. Incluso, desde la manera en la que sea entendida, puede habilitar o limitar.
Desde la narrativa -y no siempre desde la realidad-, las organizaciones aseguran entender “lo social como algo inescindible a la innovación” (SLP3, comunicación personal, 23 de abril de 2021). Para la Compañía T, “la ISC es cómo a través de nuevas ideas se generan cambios que promuevan una mejor calidad de vida a las personas”. Por su parte, PLISC1 enfatiza que “la ISC, más allá de crear algo disruptivo, se trata de crear elementos que sean replicables y sostenibles en el tiempo” (comunicación personal, 26 de mayo de 2021) y, de manera más conectada con la perspectiva de Hubert (2010), SLISC2 asegura que “la ISC implica involucrar y construir con las comunidades las soluciones a sus retos, generando capacidades para que sean ellas mismas las que se empoderen y lo logren” (comunicación personal, 7 de abril de 2021). No obstante, ni el concepto de ISC ni la visión social están declaradas en los marcos corporativos de las organizaciones analizadas.
Por otro lado, los desafíos para quienes innovan socialmente en las organizaciones son de orden institucional y a la vez de agencia. Al momento de hablar del contexto que impacta al individuo, a quienes innovan socialmente, Geradts et al. (2019) manifiestan que los retos a los que las personas se enfrentan son los siguientes: equilibrar los objetivos sociales y económicos, encontrar un “lugar” potente en la organización a la que pertenecen y enfrentar el escepticismo que generan al interior y exterior de la organización.
En concordancia con lo anterior, TLISC2 expresa: “Cuando estamos ante decisiones difíciles, y sabemos que con una decisión ganamos mucha plata y con la otra todavía no sabemos cómo nos irá, nos quedamos como en un limbo; esa conversación todavía es muy difícil” (comunicación personal, 26 de abril de 2021).
Por su parte, alrededor de los estereotipos sobre quienes ejercen roles sociales: “Son catalogados como hippies, como personas por fuera de lo común” (SLP2, comunicación personal, 23 de abril de 2021), o “son personas con una sensibilidad distinta. Normalmente son veganos, usan bicicleta eléctrica...” (TLP2, comunicación personal, 19 de abril de 2021).
4.3 La comunidad: Un actor que no siempre es protagonista
La diferencia entre las dimensiones tecnocrática y democrática de la IS, según Henao- Calad & Álvarez-Mesa (2019), radica en el papel que tiene la comunidad, pues aseguran que la innovación con impacto social no es lo mismo que la IS. En la primera, lo social se trata del fin, mientras que, en la segunda, es tanto el proceso como el resultado.
Por ello, bajo el entendimiento de esta investigación, la IS solo se da cuando la comunidad es protagonista desde el principio hasta el fin, cuando se construye con ella, se entiende como parte del sistema, se conocen los efectos de su comportamiento y se comprenden las interdependencias que se dan (Ackoff, 2012).
Y justamente, en esa conexión con la comunidad que se ve impactada por la labor de la compañía, las organizaciones tienen el reto de acercar a los empleados que no están de cara a esta para que puedan conocer sus expectativas y necesidades, al tener mayor relación y conciencia de su realidad. De esta forma podrán articular su rol con el propósito organizacional. En palabras de TLISC1: “Nos limita un poco la desconexión con la realidad de Colombia. Probablemente no les hemos dado el tiempo, el espacio o la energía a los empleados para que vayan a conocer la realidad de este país” (comunicación personal, 26 de abril de 2021).
Por ello, como respuesta a este desafío, las compañías coinciden en promocionar el voluntariado corporativo como “un mecanismo para acercar a los empleados a otras realidades, logrando que quienes participen tengan una visión muy distinta al momento de llevar a cabo su trabajo, incorporando mucho más rápido los conceptos sociales”, (SLSC1, comunicación personal, 7 de abril de 2021).
No obstante, existen varios desafíos para que las estrategias de voluntariado corporativo tengan el impacto esperado, alineado con la ISC, entre ellos, la falta de tiempo de los empleados. Como dice TLP2, “toca hacer un esfuerzo gigante de sacrificar el espacio personal, y aunque seguramente muchos de los que hoy están involucrados al voluntariado lo hacen porque eso les da sentido, participar se vuelve en algo muy restringido” (comunicación personal, 19 de abril de 2021).
Por otra parte, de forma paralela al voluntariado corporativo surgen en las organizaciones algunas iniciativas emergentes y no corporativas, como lo que menciona TE2: “Lo que hemos hecho como oficina es participar en centros geriátricos, reunir a varias familias y apadrinarlas para ayudarles en sus necesidades...” (comunicación personal, 19 de abril de 2021).
Lo anterior, evidencia la intención que tienen los empleados para contribuir a mejorar las necesidades sociales. De hecho, en las entrevistas se encontraron algunas motivaciones comunes, desde la otredad, para que las personas se apropien de la ISC y se interesen por conectar su rol con lo social: sentimiento de ser útiles a la sociedad, servir a los demás, ser agentes de cambio y trascender el rol laboral.
Asimismo, desde lo individual sobresalen motivaciones como el desarrollo personal y profesional, la posibilidad de tener autonomía y de aprender. Además, Apetrei et al. (2013) y Nijhof & Paashuis (2014) resaltan el contexto personal como un aspecto que posibilita el vínculo con la comunidad, es decir, la historia de la persona, sus valores y convicciones, su vocación y sus relaciones.
Aparte, las personas entrevistadas en las tres organizaciones mencionaron la importancia de que los empleados identifiquen su propósito personal y lo conecten con el corporativo para lograr la apropiación de la ISC. Frente a esto, SLP1 argumenta: Hay que hacer esas pausas en el trabajo. Estamos tan metidos en el trabajo que ni si quiera nos preguntamos para qué somos buenos, qué es lo que queremos, cuál es la huella que queremos dejar en la organización y en el mundo, por lo que además hay que forzar un poquito a conocer ese propósito personal. (Comunicación personal, 21 de abril de 2021).
4.4 Retos derivados de la cultura corporativa
Uno de los hallazgos emergentes más importantes es que las personas entrevistadas, en su mayoría, encuentran más barreras organizacionales que personales para la apropiación de la ISC. Dicho en otras palabras: los empleados consideran que la organización como sistema aún no está en un nivel en el que sea posible adoptar el tema.
Muestra de esto es la falta de conexión que existe entre el propósito corporativo y la labor de los empleados en su día a día, pues como lo menciona SLISC2, “las personas ya tienen claro ese para qué, ese norte, pero tal vez no todos tienen todavía tan claro el cómo, el cómo desde su rol, cómo desde su proceso pueden sumar” (comunicación personal, 7 de abril de 2021).
Además, “en esa pelea entre lo urgente y lo importante hay un desbalance que nos persigue mucho, que no nos deja mantener el foco”, (SE2, comunicación personal, 20 de abril de 2021), lo cual refleja la falta de tiempo que perciben las personas para dedicarse, como dice PE2, “a experimentar y crear proyectos que aparentemente no impactan directamente nuestros resultados” (comunicación personal, 27 de mayo de 2021).
Asimismo, los entrevistados evidencian que “lo primero que tenemos que aprender es que no estamos aislados” (SE1, comunicación personal, 21 de abril de 2021), lo cual demuestra que el trabajo por silos es una característica cultural en las organizaciones que disminuye las conexiones y fomenta que las personas se encaucen únicamente en su rol y consideren limitadas opciones de reenfocar su trabajo.
En síntesis, existe la necesidad en las compañías de aproximarse al reto de apropiación de la ISC bajo una mirada holística:
Cualquier cambio o subconjunto de cambios puede mejorar de manera significativa el desempeño organizacional. Sin embargo, cuando todos se llevan a cabo juntos, hay un poderoso efecto multiplicador, que es mucho mayor que la suma de sus partes. (Ackoff, 2012, p. 43)
5. PROPUESTA PARA LA APROPIACIÓN SISTÉMICA DE LA ISC EN LAS ORGANIZACIONES
La base para gestionar estratégicamente la ISC es su entendimiento desde una mirada sistémica. “El pensamiento sistémico centra su paradigma en una visión integradora, de modo que les da mayor importancia a las interacciones de las partes integrantes de un todo que a las interpretaciones de las partes consideradas de manera separada o individual” (Pantoja-Aguilar y Garza-Treviño, 2019, p. 143)
Por esto, entendiendo que para el proceso de apropiación de la ISC son valiosos los actores individuales y los colectivos, al igual que las acciones corporativas y las emergentes, se propone un marco de referencia en el que la ISC y su apropiación se promueva desde un enfoque sistémico.
Dicho marco de referencia parte del análisis comparativo y complementario que se hace entre lo consultado en la revisión bibliográfica y los hallazgos de las entrevistas y la realidad de cada una de las organizaciones:
Figura 1 Marco de referencia para la apropiación sistémica de la ISC en las organizaciones: Un camino para lograr el VC
Este marco de referencia propone cuatro dimensiones:
Definición y declaración del propósito corporativo alineado con el VC
Acuerdos corporativos alrededor de la ISC
Desarrollo de la mentalidad de las personas para innovar socialmente
Desarrollo de la ISC como capacidad dinámica
Se sugiere que la definición y declaración del propósito, y los acuerdos corporativos alrededor de la ISC, se gestionen como base para la apropiación de la ISC. Mientras tanto, las dimensiones que hablan de desarrollar la mentalidad de las personas para innovar socialmente y desarrollar la ISC como capacidad dinámica se pueden intervenir de forma paralela.
Adicionalmente, se recomiendan los habilitadores estratégicos, es decir, aquellos elementos que, gestionados con un enfoque sistémico y transversal, pueden propiciar un contexto propicio para la apropiación de la ISC: alineación estratégica, gestión del talento, fortalecimiento del rol de los mandos medios, gestión del cambio, gestión del conocimiento y comunicación. Dichos elementos se proponen a partir de la triangulación que se hace con base en lo encontrado en la teoría y en los hallazgos de las entrevistas.
5.1. Dimensión: Definición y declaración del propósito corporativo alineado con la generación de valor compartido
Se trata de la dimensión base en la que se materializa la intención de las compañías por trascender su rol en la sociedad, un reflejo de la evolución cultural de las mismas. Se propone hacerlo bajo la definición de un propósito corporativo, pues de esta manera se facilitará que las personas se sientan identificadas con un objetivo superior.
El propósito debe ser alineado con el VC. Así será posible atraer clientes con conciencia social, reclutar y motivar a los trabajadores, y obtener una ventaja competitiva (Mohieldin & Shehata, 2021).
5.2. Dimensión: Acuerdos corporativos alrededor de la ISC
Los empleados necesitan conocer cómo aportar al propósito corporativo, y es justamente en esa búsqueda donde se propone posicionar la ISC como un camino para esta contribución.
No obstante, para poder dar respuesta al cómo es importante resolver el qué. En este caso, se trata de acordar algunos elementos clave que deben ser concertados y entendidos de la misma forma por toda la organización.
Por lo anterior se propone:
Definir la visión social de la organización, en la que se reflejen los puntos de intersección entre las necesidades sociales existentes y priorizadas, y aquellas en las que desde el core del negocio se puede aportar. Esta visión puede estar alineada con los ODS.
Concretar el concepto de ISC para la compañía, una definición que debe resonar con la organización, su negocio y cultura, recordando la diferencia entre innovación con impacto social e IS.
Definir oficialmente la ISC como uno de los caminos priorizados para generar VC. Esto permitirá que la ISC sea apropiada por otras áreas diferentes a la fundación o a sostenibilidad, entendiéndose como una oportunidad de crecer los negocios a partir del aporte a las problemáticas sociales, alejándose del asistencialismo y la filantropía.
Tabla 2 Elementos clave de los habilitadores estratégicos para los acuerdos alrededor de la ISC
| Habilitador estratégico | Elementos clave |
| Alineación estratégica | • Alinear explícitamente los acuerdos conceptuales de esta dimensión con el core del negocio • Incluir estos acuerdos conceptuales en los marcos corporativos de las organizaciones |
| Gestión del talento | • Cocreación de definiciones |
| Fortalecimiento rol MM | • Promover conductas integrativas en los MM, es decir, buscar que sinteticen la información e implementen la estrategia de forma deliberada (Floyd & Wooldridge, 1997) |
| Gestión del cambio | • Fomentar el consenso y explicar la necesidad del cambio |
| Gestión del conocimiento | • Identificar el conocimiento existente alrededor de lo social y de la IS, y aprovecharlo para crear aquel que posibilite alcanzar esta dimensión • Fomentar un entorno cultural en el que se dé importancia a los conocimientos identificados y creados (De Long & Fahey, 2000) |
| Comunicación | • Divulgar los resultados de lo anteriormente mencionado |
| Construir mensajes en los que se manifieste que esta transformación es el reflejo de una cultura que ha ido evolucionando. De esta forma se muestra un cambio genuino y no impuesto | |
| Enfocar la comunicación alrededor del mensaje “estamos juntos”, siendo transparentes en cada paso y enfrentando las vulnerabilidades de manera positiva (Peirson, 2020) |
Fuente: elaboración propia.
5.3. Dimensión: Desarrollo de la mentalidad de las personas para innovar socialmente
En línea con los acuerdos corporativos que se realicen, es importante definir la mentalidad deseada en las personas que innovan socialmente en la organización: ¿cuáles son sus rasgos?, ¿qué conocimientos son necesarios y cuáles se pueden adquirir? Así es posible caracterizar el talento que se quiere atraer y desarrollar.
Se propone -aunque de acuerdo con la particularidad de la organización podría variar- entender a las personas que innovan socialmente como agentes de cambio que, bajo una motivación intrínseca, deciden incorporar a su vida personaly laboral un enfoque de actuación y toma de decisiones bajo el cual buscan aportar a la creación de valor social y sostenible. Sus comportamientos son guiados por intereses comunes y sociales, más allá de los individuales y económicos. Además, generan nuevas ideas y materializan iniciativas que aportan a la satisfacción de necesidades sociales, a la vez que crean y fortalecen relaciones sociales de manera genuina (Tabla 3).
Tabla 3 Competencias de las personas que innovan socialmente
| Competencias intelectuales | Competencias personales | Competencias interpersonales |
| Ingenio y creatividad | Manejo de la ambigüedad | Habilidad para comunicarse de forma convincente |
| Perspectiva y pensamiento sistémico | Ser intérpretes de sus propios problemas | Capacidad práctica para hacer que las cosas sucedan |
| Capacidad de integración de problemas ambientales, sociales y económicos | Coraje contagioso | Inteligencia interpersonal |
| Pensamiento estratégico | Persistencia pragmática | Trabajo en red |
| Escucha profunda | Inspirar a otros | |
| Observar, cuestionar y experimentar |
Fuente: elaboración propia a partir de los resultados de la investigación cualitativa y de la revisión de Ape- trei et al., 2013; Aristizábal Hernández, 2012; Dees et al., 2001; Gryszkiewicz et al., 2018; Lawrence, 2014; Mulgan, 2007; Urbano et al., 2010; WBCSD Education, 2016; Westall y Chalkley, 2007.
Para desarrollar la mentalidad de las personas e innovar socialmente es necesario:
Promover conexiones de los empleados con la comunidad y la realidad social: La gestión de la IS se trata de un proceso socialmente integrado, en el que los problemas y soluciones son construidos conjuntamente por actores interesados, de manera iterativa y enfocados en cambiar los sistemas (Lawrence et al., 2014). De esta manera se aumenta la capacidad innovadora de la sociedad y se abordan las causas subyacentes de las problemáticas sociales. Además, Seclen-Luna et al. (2020) también proponen entablar relaciones con competidores y otras compañías, buscando fortalecer las conexiones en torno a objetivos comunes y al desarrollo de las comunidades.
Apalancarse en procesos de apropiación de la innovación en la organización: Cuando en las organizaciones la innovación es una capacidad dinámica, es recomendable apalancarse en esta para promover la apropiación de la ISC. Se trata de crear una “estructura de oportunidades” para involucrar a los empleados en la ISC, reutilizando incluso las plataformas de innovación empresarial existentes (Baltazar, 2015), fuentes que, según Mirvis y Googins (2018a), se dan de adentro hacia afuera y de abajo hacia arriba, tales como intraemprendimiento social, innovación desde los empleados, concursos o experimentos.
Alineación y aprovechamiento de procesos de innovación con impacto social y de ISC: Mapeo de las iniciativas que tienen elementos de ISC, lideradas por cualquier área para alinearlas con las declaraciones de la organización alrededor de la ISC y elevarlas a un nivel estratégico.
Fuente: elaboración propia.
Figura 4 Habilitadores estratégicos para el desarrollo de la mentalidad de las personas que innovan socialmente
5.4 Dimensión: Desarrollo de la ISC como capacidad dinámica en las organizaciones
La amplificación de conocimiento implica elevar la apropiación de lo individual a lo colectivo. Lograr una apropiación colectiva es desarrollar la ISC como capacidad dinámica de las compañías. Para ello, es importante tener en cuenta lo siguiente:
Identificar los actores clave que sean atractores positivos para la apropiación colectiva de la ISC: Apalancándose con especial énfasis en los MM y en las nuevas generaciones, quienes se han caracterizado por su deseo de ayudar a impulsar un cambio positivo en sus comunidades (la Encuesta Global de Millennials de Deloitte, 2020) lo que trasciende las estructuras organizacionales.
Alinear y diseñar procesos organizacionales para mejorar la aptitud del sistema hacia la ISC como una prioridad: Lograr que las personas sean multiplicadores de la generación de valor compartido, haciendo su mayor contribución a través de las prácticas cotidianas, de conductas concretas y espontáneas (Oliari et al., 2021).
Masificar y consolidar procesos de ISC en la organización para que esta haga parte de la cotidianidad de la compañía: En la dimensión anterior se mencionaron algunas iniciativas emergentes, pero para consolidar los proyectos de IS, bajo esquemas más corporativos, los autores sugieren las siguientes fuentes de innovación: productos y servicios, I+D, conexión con innovación tecnológica, eco-innovación, nuevos modelos de negocios y nuevos procesos de negocios.
Fuente: elaboración propia.
Figura 5 Habilitadores estratégicos para el desarrollo de la ISC como capacidad dinámica en las organizaciones
6. CONCLUSIONES
El presente artículo propone un marco de referencia en el que, a partir del contraste entre la teoría y la realidad de tres grandes compañías colombianas-que tienen más de 4000 empleados-, es posible comprender de qué forma se da la ISC en las organizaciones, cuáles son las barreras y los habilitadores estratégicos para su apropiación.
Uno de los hallazgos emergentes más llamativos es que, así como en la teoría, en la práctica tampoco se evidencia un consenso al interior de las organizaciones sobre el significado de ISC. Pero, además de esto, sobresale que el concepto más arraigado no es precisamente la IS como proceso y como fin, según la definición acuñada por Hubert (2010), sino que se trata más de innovación con impacto social, enfocada sobre todo en los resultados.
Por ello, esta investigación exploratoria es la primera en entregar una propuesta metodológica y teórica concreta para diseminar la ISC en todos los niveles de la organización, planteando intervenciones que, de forma sistémica, la eleve hacia los niveles estratégicos y corporativos, pero a la vez la aterrice en la cotidianidad de la cultura y de los empleados.
Se trata de una propuesta basada en cuatro dimensiones: la definición y declaración del propósito corporativo alineado con el VC-la firme intención de las organizaciones por trascender su rol en la sociedad-; los acuerdos corporativos alrededor de la ISC- el momento ideal para diferenciar la ISC de la innovación con impacto social-; el desarrollo de la mentalidad de las personas como innovadores sociales; y el desarrollo de la ISC como capacidad dinámica organizacional.
Dichas dimensiones están apalancadas por habilitadores estratégicos que permiten gestionar la apropiación de la ISC con un enfoque sistémico, interviniendo lo formal y emergente, lo individual y colectivo. Estos elementos se proponen a partir de triangular la información teórica y los hallazgos de las entrevistas, y son los siguientes: alineación estratégica, gestión del talento, fortalecimiento del rol de los MM, gestión del cambio, gestión del conocimiento y comunicación.
Vale la pena aclarar que, si bien el marco de referencia se hace con base en los casos analizados, puede ser también una guía para organizaciones de menor tamaño, que aún no estén trabajando la ISC o que, incluso, no cuenten con un propósito declarado y alineado a la generación de VC. La posibilidad de tomar lo que mejor se ajuste a las compañías y la flexibilidad para ponerlo en práctica es una de las ventajas de la propuesta y permite acercar a más organizaciones a la ISC, mostrándolo como un tema próximo y valioso.
De esta manera, será posible alejar la ISC de la filantropía y de otros prejuicios existentes alrededor de lo social y, por el contrario, la acercará al marco corporativo de las organizaciones, al nivel de temas estratégicos y prioritarios, y la conectará con la cultura y lo que caracteriza a las personas que allí trabajan.
Pero, sobre todo, será un camino que permitirá a las compañías conectar con las necesidades sociales de manera más contundente, donde las comunidades tengan protagonismo y los diferentes actores de los ecosistemas colaboren e intervengan en las brechas sociales persistentes en los países emergentes.
Por consiguiente, todos los objetivos de investigación planteados fueron alcanzados, a pesar de algunas dificultades encontradas durante el proceso. Por ejemplo, unas de las limitaciones más recurrentes fueron las diferencias conceptuales existentes en las organizaciones alrededor de lo que significa la IS para la compañía, un elemento que -a priori- se creía resuelto, entendiendo que, en la narrativa de estas entidades, la ISC es protagonista.
En consecuencia, otra limitación fue comprender que, si bien las entidades elegidas son reconocidas por su labor en lo social, no necesariamente están haciendo ISC ni conectan a las comunidades durante todo el proceso, aun cuando así lo declaren. Por esto, no todas las iniciativas pueden considerarse realmente como buenas prácticas para la ISC, sino que se tratan de elementos con potencial para ser gestionados.
Finalmente, para futuras investigaciones, en el corto plazo se recomienda poner en práctica el marco de referencia, analizarlo con base en casos de diferentes entidades y, como se trata de una guía, ajustarlo al contexto de cada organización. Para el mediano plazo, se propone ampliar el análisis a otros actores clave que están por fuera de la organización, tales como la comunidad, los proveedores y aliados estratégicos, la academia, entre otros.
