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INTRODUCCIÓN
La investigación en gestión sanitaria se centra cada vez más en la mejora de procesos operativos y estratégicos [1]. En este sentido, problemas del sector industrial como la seguridad, la calidad, las limitaciones de capacidad, la baja eficiencia y la motivación de los empleados, son similares a los desafíos que se presentan en el sector salud. Por lo tanto, las instituciones de este sector han empleado prácticas lean para mejorar la calidad de la atención al paciente, aumentar la satisfacción de los empleados y reducir costos [2, 3].
La implementación de Lean Healthcare (LH) se ha adoptado para mejorar los procesos en unidades asistenciales, como urgencias, unidades quirúrgicas, laboratorios, enfermería y unidades administrativas [4, 5]. Diferentes instituciones de salud han demostrado los beneficios obtenidos a través de la adopción de LH, que generalmente incluyen una disminución de desperdicios, una reducción del tiempo de espera y de movimientos, una mejora en los niveles de inventario y un aumento de la productividad [6- 9].
En la literatura que estudia la filosofía lean, se ha investigado sobre los factores críticos de éxito (FCE), que influyen en la implementación de lean en las organizaciones. Identificar las barreras y facilitadores es esencial para el desarrollo del campo de la filosofía lean. Los FCE identificados en la literatura son: compromiso y apoyo de la alta dirección, estructura organizativa, recursos, capacidad financiera, liderazgo, trabajo en equipo, formación y educación, intercambio de información y pensamiento sistémico [10-12].
Estudios han identificado que la implementación de lean se ve afectada por el contexto en el que se desarrolla [7, 10, 13]. Tras revisar la bibliografía pertinente, se encontró que a nivel nacional se han realizado estudios que evalúan el nivel de implementación de prácticas lean en instituciones de salud [14- 16]. Sin embargo, no se han identificado estudios que evalúen la interrelación de los FCE y que son determinantes para la implementación de lean en instituciones de salud, específicamente en el contexto colombiano. Por lo tanto, este estudio busca responder la siguiente pregunta de investigación: ¿cuál es la relación entre los factores críticos de éxito (FCE) que influyen en la implementación de LH en Colombia?
El objetivo de este estudio es comprender las relaciones entre los FCE identificados en la literatura mediante encuestas realizadas a expertos, para luego obtener una clasificación de estos factores de acuerdo con sus condiciones de influencia y de dependencia utilizando la metodología Interpretative Structural Modelling (ISM) y hacer un análisis de impactos cruzados (MIC MAC). Los resultados de este trabajo serán útiles tanto para la dirección de instituciones de salud como para los investigadores, ya que permitirán reconocer las barreras en la aplicación antes de iniciar un proyecto lean. Además, facilitará la comprensión de los FCE para lograr una implementación exitosa [17- 19].
El artículo se estructura como sigue: en la primera sección, se desarrolla el marco teórico de los FCE que influyen en la implementación y sostenibilidad de LH; en la segunda sección, se describe el diseño metodológico utilizado; y finalmente, se presentan los resultados, limitaciones del estudio y futuras líneas de investigación.
1. REVISIÓN DE LITERATURA
1.1 Lean Healthcare (LH)
El objetivo principal de lean es hacer más con menos y agregar valor a los procesos [20]. Tras realizar revisiones preliminares, se identifica que el uso de lean en los servicios de salud aparece por primera vez en una obra publicada por la Agencia para la Modernización de la Sanidad Británica NHS. Sin embargo, la aplicación de LH se ha documentado cada vez más en la literatura por diferentes autores, quienes presentan los beneficios de estos proyectos, como la disminución de costos y el aumento de los indicadores de rentabilidad [11, 21- 22]. Los proyectos lean también han dado lugar a un mayor tiempo de atención directa y a un mejor servicio para el paciente [23].
Diferentes organismos internacionales se dedican a elaborar guías y mostrar los resultados de la aplicación de Lean Healthcare, tales como el Institute for Innovation and Improvement (NHS), Institute for Healthcare Improvement (IHI), la American Society for Quality, Lean Healthcare West y el Lean Enterprise Institute. Además, otras instituciones como la International Organization for Standardization, han elaborado un conjunto de estándares para la implementación de métodos cuantitativos en la mejora de procesos basados en Six Sigma y Lean, como la ISO 13053:2011, ISO 1758:2015 e ISO 1804:2015.
Con base en lo anterior, se puede concluir que la LH contribuye a cumplir las seis dimensiones de la calidad que toda organización de salud debe practicar: seguridad, efectividad, eficiencia, oportunidad, servicio centrado en el paciente y equidad [24- 25].
1.2 Factores que influyen en la implementación de Lean Healthcare
Los FCE son variables que, si se trabajan adecuadamente, pueden tener un efecto significativo en el éxito de una organización [26- 27]. En el ámbito de la implementación de lean en salud, se han identificado diversos FCE, como el liderazgo, la participación de los empleados y la asignación de recursos [26, 28- 31]. También se han señalado retos importantes, como la cooperación, el intercambio de información y la resistencia al cambio [32- 33]. Estudios más recientes han incorporado nuevos factores, como la asignación de tiempo, los valores y la cultura organizacional, las tecnologías de información y el enfoque al paciente, y han destacado la importancia de los factores previamente mencionados, como la participación, la comprensión, el compromiso y el liderazgo [27, 32].
En Colombia, los principales estudios relacionados con el tema se centran en el análisis de las herramientas implementadas en Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), y se ha encontrado que la mayoría de estas implementaciones se realizan en el sector privado y en niveles de atención 3. Se ha observado el uso de herramientas lean, como el mapeo de la cadena de valor (VSM), programas de 5S y gestión visual, principalmente en departamentos asistenciales como salas de cirugía, enfermería y oncología [14]. Otros estudios han identificado factores tangenciales que influyen en la implementación de lean, como la regulación y la planificación gubernamental, la aplicación de estándares, la financiación y la capacitación del personal, la alineación con procesos misionales, la motivación y la mentalidad ganadora [15- 16, 34- 36].
No obstante, no se ha encontrado en la literatura ningún estudio que aborde la relación entre los FCE y la implementación de lean en salud en el contexto colombiano. Para abordar esta brecha, este estudio tiene como objetivo identificar los FCE a través de una revisión de la literatura y la consulta a expertos.
1.3 Modelo Estructural Interpretativo (Ism)
El ISM es un enfoque de modelización que combina palabras, gráficos y matemáticas [37] con el fin de transformar un problema desordenado en uno ordenado y bien definido. Este enfoque permite modelar los elementos cualitativos en escalas ordinales y analizar la interacción entre variables [38].
Se trata de un proceso iterativo y sistemático de la teoría de grafos que busca representar las relaciones entre elementos mediante grafos dirigidos (digrafos), y se presenta como una metodología efectiva de aplicación en el tratamiento de problemas concretos [39], [40]. Se ha aplicado en diferentes áreas como selección de proveedores, diseño de producto, gestión de la cadena de suministro, toma de decisiones, gestión de la cadena de valor y lean manufacturing, donde de manera transversal buscan analizar un problema mediante el empleo de un pensamiento sistemático y lógico apoyado en el juicio de los expertos [17- 18, 37, 41]. Dado que este estudio tiene como objetivo interpretar la relación jerárquica entre los diferentes factores según la evaluación de expertos del sector, el ISM es una herramienta eficaz para la recopilación y análisis de datos.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
El método ISM permite construir un diagrama de relaciones entre los elementos que intervienen en una situación compleja, descomponiéndolo en varios sub-sistemas y construyendo un modelo estructural de varios niveles con base en la experiencia y conocimientos prácticos de los expertos [42]. Con ISM se transforma un modelo mental poco estructurado en uno bien definido. Esta metodología es interpretativa, ya que son los grupos de expertos quienes deciden si las variables se relacionan o no, y cómo se relacionan, si lo hacen. Es estructural porque desarrolla una jerarquía para las variables del sistema representado. Y es una técnica de modelado porque representa la estructura de las relaciones de las variables en un modelo gráfico, lo que la convierte en una herramienta eficaz para abordar un tema de manera sistemática y lógica [37]. Las etapas que guiaron la realización de este trabajo están alineadas con las que propone esta técnica, y se explican a continuación [39]:
Etapa 1. Identificación de las variables relevantes para el problema: se conforma una lista clara y precisa de criterios basados en la revisión de literatura y modelos previamente desarrollados.
Etapa 2. Establecimiento de la relación entre pares de variables: se realizan comparaciones pareadas entre los criterios para determinar la influencia o dependencia de una variable sobre otra. Se debe contar con la participación de expertos en el tema de análisis.
Etapa 3. Construcción de las matrices de auto-iteración estructural y accesibilidad: la matriz de auto-interacción indica la relación entre pares de variables, teniendo en cuenta su grado de relación. Luego esta matriz se convierte en una matriz binaria y se calculan los niveles en el modelo que muestran el grado de relevancia y jerarquía.
Etapa 4. Elaboración del digrafo: el gráfico de jerarquías muestra las relaciones entre los factores de manera jerárquica. El digrafo se convierte en un modelo ISM mediante la sustitución de los nodos por las variables.
Etapa 5. Análisis la Matriz de Impactos Cruzados y Multiplicación Aplicada para la Clasificación (Micmac): en este paso, los factores se clasifican en cuatro categorías: autónomos, dependientes, de vinculación e independientes [43].
El enfoque de este estudio es cualitativo y se utilizó un muestreo por conveniencia para seleccionar a los participantes. El grupo de expertos que validó la lista de los FCE estaba compuesto por diez investigadores nacionales en el tema de lean management y lean Six Sigma, registrados en la International Association for Six Sigma Certification (Iassc), así como personal de ocho instituciones de salud del oriente colombiano con experiencia en proyectos de mejora continua basados en los principios lean. El instrumento se aplicó a veinticinoc trabajadores de diferentes áreas en las IPS, incluyendo funcionarios administrativos, médicos y enfermeras. El instrumento utilizado se basó en un modelo de madurez previamente validado [44].
RESULTADOS
Las distintas etapas que orientaron el desarrollo del modelo ISM se presentan a continuación.
ETAPA 1
En esta etapa se identificó los FCE a partir de la bibliografía y se validaron por los expertos. En un primer momento se seleccionaron diez factores, los cuales fueron definidos con base en el modelo de madurez de lean Services [44]. Posteriormente se le pidió al grupo de expertos validar esta información y también que añadieran, eliminaran o modificaran cualquier factor. Tras recoger las dieciocho opiniones, se redujeron los factores a nueve, y se hicieron ajustes en la terminología y descripción de los factores. A continuación, y con base en el modelo de [44], se presenta una breve descripción de los factores identificados:
Formación de los empleados: capacitación y entrenamiento a los empleados de la organización en diferentes herramientas y técnicas relacionados con la mejora continua, con el propósito de desarrollar las competencias necesarias para comprender el concepto de la filosofía lean.
Compromiso de los empleados: apoyo y participación por parte de los empleados en la formulación e implementación de los proyectos de mejora continua, con base en herramientas, técnicas y principios lean.
Comprensión de los empleados: análisis y claridad sobre el propósito de la implementación de los trabajos de mejora, su participación en la organización tiene un enfoque de aprendizaje y conocimiento.
Compromiso de la dirección: la dirección debe liderar los proyectos de mejora, alinear las actividades y trabajos con los objetivos estratégicos de la organización y generar una cultura de mejora continua.
Comprensión de la dirección: hace referencia al apoyo e implicación por parte de la dirección para gestionar el cambio que supone los principios de la filosofía lean, analizando y explicando el propósito de los trabajos de mejora continua.
Tiempo destinado para los trabajos de mejora: tiempo disponible dentro de la jornada laboral para implementar trabajos de mejora continua, así como el tiempo para que se muestren los cambios generados luego de su implementación.
Recursos destinados para los trabajos de mejora: asignar recursos físicos, financieros y humanos para la ejecución de proyectos de mejora, fomentando la participación por parte de equipos multidisciplinares y la cooperación entre departamentos cuando sea necesario.
Agente de cambio: los facilitadores o líderes lean deben tener formación y entrenamiento para que puedan liderar al resto de los miembros del equipo. También deben ser proactivos, motivadores y estar dispuestos a trabajar en un entorno dinámico, siendo capaz de dirigir y orientar el cambio.
Flujo de información: hace referencia a la gestión de la información por medio de canales efectivos, para que los empleados estén al tanto de las necesidades y requerimientos de la organización.
ETAPA 2
Para establecer la relación entre los factores, se elaboró un cuestionario con las siguientes opciones: V: factor i influye en factor j; A: factor j influye en factor i; X: factor i y factor j influyen entre sí; O: factor i y factor j no están relacionados. Se recibieron veinticinco respuestas de funcionarios administrativos, médicos, enfermeras y otros empleados de las ocho instituciones de salud del Oriente Colombiano.
ETAPA 3
En la tabla 1 se muestra la matriz de auto interacción (SSIM), resultado de la opinión de encuestados. Luego esta matriz se reemplazan los símbolos: V, A, X, O por ceros y unos, aplicando las siguientes reglas: Si el valor (i,j) en la matriz es V, el valor de la celda de la matriz de accesibilidad será 1 y el de la celda será 0. Si el valor en la matriz es A, el valor de la celda (i,j) de la matriz de accesibilidad será 0 y el de la celda será 1. Si el valor en la matriz es X, el valor de la celda y la celda de la matriz de accesibilidad será 1. Si el valor en la matriz es O, el valor de la celda y la celda de la matriz de accesibilidad será 0.
Tabla 1 Matriz SSIM
| N. ° | Factor contextual | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Formación de empleados | O | V | V | V | A | A | V | V | |
| 2 | Compromiso de los empleados | X | A | A | A | A | A | X | ||
| 3 | Comprensión de los empleados | A | A | O | A | A | A | |||
| 4 | Compromiso de la dirección | X | V | V | V | X | ||||
| 5 | Comprensión de la dirección | X | X | V | V | |||||
| 6 | Tiempo destinado para los trabajos de mejora | V | V | X | ||||||
| 7 | Recursos destinados para los trabajos de mejora | O | A | |||||||
| 8 | Agente de cambio | V | ||||||||
| 9 | Flujo de la información vertical, bidireccional | |||||||||
Fuente: elaboración propia.
Aplicando las anteriores reglas, se obtiene la matriz de accesibilidad final (tabla 2). En esta tabla también se muestra el poder de conducción (número de factores sobre los que puede influir) y dependencia (número de factores por los que puede ser influenciado) de cada factor.
Tabla 2 Matriz final de accesibilidad
| SN | Factor contextual | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Poder de conducción |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Formación de empleados | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 6 |
| 2 | Compromiso de los empleados | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | ||
| 3 | Comprensión de los empleados | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2 |
| 4 | Compromiso de la dirección | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 | |
| 5 | Comprensión de la dirección | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 9 | |
| 6 | Tiempo destinado para los trabajos de mejora | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1* | 1 | 0 | 6 | |
| 7 | Recursos destinados para los trabajos de mejora | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 3 | |
| 8 | Agente de cambio | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | 6 | |
| 9 | Flujo de la información vertical, bidireccional | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 5 |
| Dependencia | 6 | 5 | 6 | 5 | 4 | 3 | 8 | 9 | 3 |
Fuente: elaboración propia.
Después de obtener la matriz de accesibilidad final, se calculan los niveles en el modelo que muestran el grado de relevancia y jerarquía en las relaciones de la matriz. El conjunto de accesibilidad está dado por los elementos en los que el factor influye sobre otros, leídos en la trayectoria horizontal, y el conjunto antecedente son los elementos que ayudan a conseguir el factor en cuestión, leídos de en trayectoria vertical. Por último, se hace la intersección de los conjuntos para construir los niveles. Este proceso se repite para cada uno de los factores (tablas 3 a 8).
Tabla 3 Partición de nivel - iteración 1
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1,2,3,6,7,8 | 1,4,5 | 1 | |
| 2 | 2,3,9 | 1,2,3,4,5,6,7,8,9 | 2,3,9 | I |
| 3 | 2,3 | 1,2,3,4,5,6,8,9 | 2,3 | I |
| 4 | 1,2,3,4,5,6,7,8,9 | 4,5,9 | 4,5,9 | |
| 5 | 1,2,3,4,5,6,7,8,9 | 4,5,8,9 | 4,5,8,9 | |
| 6 | 2,3,6,7,8,9 | 1,4,5,6,7 | 6,7 | |
| 7 | 2,6,7 | 1,4,5,6,7,8 | 6,7 | |
| 8 | 2,3,5,7,8,9 | 1,4,5,6,8 | 5,8 | |
| 9 | 2,3,4,5,9 | 2,4,5,6,8,9 | 2,4,5,9 |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 4 Partición de nivel - iteración 2
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1,6,7,8 | 1,4,5 | 1 | |
| 4 | 1,4,5,6,7,8,9 | 4,5,9 | 4,5,9 | |
| 5 | 1,4,5,6,7,8,9 | 4,5,8,9 | 4,5,8,9 | |
| 6 | 6,7,8,9 | 1,4,5,6,7 | 6,7 | |
| 7 | 6,7 | 1,4,5,6,7,8 | 6,7 | II |
| 8 | 5,7,8,9 | 1,4,5,6,8 | 5,8 | |
| 9 | 4,5,9 | 4,5,6,8,9 | 4,5,9 | II |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 5 Partición de nivel - iteración 3
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1,6,8 | 1,4,5 | 1 | |
| 4 | 1,4,5,6,8 | 4,5 | 4,5 | |
| 5 | 1,4,5,6,8 | 4,5,8 | 4,5,8 | |
| 6 | 6,8 | 1,4,5,6 | 6 | |
| 8 | 5,8 | 1,4,5,6,8 | 5,8 | III |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 6 Partición de nivel - iteración 4
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1,6 | 1,4,5 | 1 | |
| 4 | 1,4,5,6 | 4,5 | 4,5 | |
| 5 | 1,4,5,6 | 4,5 | 4,5 | |
| 6 | 6 | 1,4,5,6 | 6 | IV |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 7 Partición de nivel - iteración 5
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1 | 1,4,5 | 1 | V |
| 4 | 1,4,5 | 4,5 | 4,5 | |
| 5 | 1,4,5 | 4,5 | 4,5 |
Fuente: elaboración propia.
Tabla 8 Partición de nivel - iteración 6
| Factor contextual | Conjunto de accesibilidad | Conjunto de antecedentes | Intersección | Nivel |
|---|---|---|---|---|
| 4 | 4,5 | 4,5 | 4,5 | VI |
| 5 | 4,5 | 4,5 | 4,5 | VI |
Fuente: elaboración propia.
La lista final de las clasificaciones de nivel para cada uno de los factores se muestra en la tabla 9:
Tabla 9 Niveles de los factores
| Nivel | N. ° | Factor |
|---|---|---|
| I | 2 | Compromiso de los empleados |
| 3 | Comprensión de los empleados | |
| II | 7 | Recursos destinados para los trabajos de mejora |
| 9 | Flujo de Información | |
| III | 8 | Agente de cambio |
| IV | 6 | Tiempo destinado para los trabajos de mejora |
| V | 1 | Formación de empleados |
| VI | 4 | Compromiso de la dirección |
| 5 | Comprensión de la dirección |
Fuente: elaboración propia.
Etapa 4
Con base en la matriz de accesibilidad final, se realiza el digrafo. Después de la eliminación de los enlaces de transitividad y la sustitución de los nodos numéricos por las denominaciones de los factores, se construye el modelo ISM, que se muestra en la figura 1.
DISCUSIÓN
Con base en los resultados de la sección anterior, se presenta el siguiente análisis:
Compromiso de la dirección (F4), comprensión de la dirección (F5) y formación de los empleados (F1), corresponden a los factores independientes. Estos factores ejercen gran influencia sobre el sistema y son poco influenciables. Se identifican como los factores clave para la implementación de lean. El compromiso de dirección es el que tiene mayor poder de conducción y menor dependencia, lo anterior corrobora los estudios realizados por [10, 45]. Igualmente, refuerza los estudios que identificaron la formación y capacitación de empleados como un factor clave [2, 10].
Tiempo destinado a los trabajos de mejora (F6), agente de cambio (F8) y flujo de información (F9), son los factores de enlace, es decir, los que son muy influyentes sobre los demás factores, pero son también muy influenciables. Cualquier acción sobre estos criterios podrían tener efecto positivo o negativo sobre todo el sistema. Esto refuerza lo encontrado por [27, 32], donde identifica que si no existe un líder que comprenda y gestione el cambio supone una barrera para la implementación de lean.
Compromiso de los empleados (F2), comprensión de los empleados (F3) y recursos destinados para los trabajos de mejora (F7) son factores son poco influyentes pero muy influenciables. Por lo tanto, son muy susceptibles a las variaciones que se presenten en el sistema. Lo anterior complementa los hallazgos que exponen el efecto de la participación y compromiso de la alta dirección sobre la percepción y adaptación al cambio por parte de los empleados [17- 18].
No se identificaron factores autónomos, los cuales corresponden a aquellos poco influenciables e influyentes sobre el sistema, lo que significa que ninguno de los factores contemplados en el estudio tiene un débil poder de conducción y dependencia. Por lo tanto, el proceso de selección de la lista de FCE fue la adecuada.
Del modelo estructural interpretativo, se identifica que el compromiso y la comprensión de la dirección son los factores más importantes en la implementación de LH. Un liderazgo durante la formulación, ejecución y evaluación de proyectos de mejora promueve la formación de los empleados en prácticas y herramientas lean, la asignación de tiempos y recursos para la ejecución de los proyectos con una definición clara de los roles durante el proyecto, y el intercambio de información entre los diferentes departamentos. Lo anterior contribuye a una adecuada comprensión de los beneficios al desarrollar estos proyectos enfocados en la implementación de LH en los procesos tanto asistenciales como administrativos de las instituciones de salud, que se traducen en un mejor servicio para los pacientes. Esto también ayudaría a eliminar o aclarar conceptos erróneos que afectarían la comprensión y el compromiso por parte de los empleados.
Los esfuerzos para lograr una implementación exitosa de LH en las instituciones de salud deben estar liderados por la alta dirección, garantizar la cooperación entre los diferentes departamentos, promover una cultura enfocada al cambio e innovación y resolver las opiniones equivocadas de los profesionales sobre la filosofía lean. Además, la alta dirección debe asegurarse de que los empleados estén debidamente capacitados y que participen en el proceso de toma de decisiones. Al involucrar a los empleados, se aumenta su participación en la ejecución de los proyectos de mejora y se minimiza su resistencia al cambio. También es importante que la gerencia tenga objetivos claros y específicos antes de iniciar un proyecto y que de manera congruente asigne los recursos para cumplir las metas. La gestión de cada uno de estos factores creará un ambiente favorable para una implementación exitosa de lean en las instituciones de salud.
CONCLUSIONES
Con base en la revisión de la literatura realizada, se evidencia que entre los impactos y resultados de la aplicación de LH pueden mencionarse los siguientes: mejor cuidado de los pacientes, mejor calidad en los procesos de atención, mejor diseño de los procesos, mayor rendimiento financiero, mayor valor para el paciente, aumento de la productividad y de la disponibilidad y oportuna prestación de servicios, mediante la reducción de los tiempos de espera, de inventarios, de errores, incidentes y procedimientos inadecuados, y la disminución de costos y la rotación del personal. No obstante, en la literatura revisada se encontró que no se había analizado cómo los factores del contexto influyen en la implementación de esta filosofía en el sector de salud colombiano.
Con base en el modelo ISM y el análisis Micmac, se pudo definir el grupo de factores independientes. Este grupo está conformado por compromiso de la dirección, comprensión de la dirección y formación de empleados. Estos factores se consideran los factores claves para la implementación de lean, por lo que la organización debe prestar principal atención a este grupo para obtener resultados rápidos y sostenibles.
Los resultados permiten a las instituciones prestadoras de salud, conocer qué aspectos deben tener en cuenta para implementar los trabajos de mejora lean, identificar los facilitadores claves para su implementación y cuáles serían las potenciales barreras que afectarían el éxito de los trabajos de mejora.
Futuras investigaciones se pueden originar con base en los resultados de esta investigación, con la finalidad de realizar estudios de carácter empírico que generen instrumentos o modelos que sirvan para evaluar el nivel de adopción de facilitadores del contexto de las IPS a nivel nacional y validar el modelo de madurez de lean, incluyendo nuevos factores organizacionales resultados del contexto de cada IPS, como la cultura organizacional, modelos de gestión, integración de departamento asistencial y administrativo, y la relación universidad-Estado.
