* Este artículo de investigación presenta parte de los resultados de la tesis Cultura de innovación e intraemprendimiento y su efecto en el rendimiento de las Mipyme en Colombia, que desde 2010 el primer autor desarrolla bajo la dirección del segundo, en el doctorado en Economía y gestión de empresas de la Universidad Politécnica de Cartagena, España. Los autores agradecen el apoyo institucional y económico que para este trabajo han recibido de las Universidades del Valle en Colombia y la Politécnica de Cartagena en España, así como de la Asociación Universitaria Iberoamericana de Postgrado AUIP. El artículo se recibió el 05-10-10 y se aprobó el 08-06-11.

** Candidato a Doctor en Economía y gestión de empresas de la Universidad Politécnica de Cartagena, Cartagena, España. Magister en Creación de empresas y gestión de proyectos innovadores de la Universidad Montesquieu Bordeaux IV, Bordeaux, Francia, 2003. Administrador de empresas de la Universidad del Valle, Cali, Colombia, 1994. Profesor del Departamento de administración y organizaciones, director del Grupo de trabajo en Emprendimiento y Mipymes y miembro de los Grupos de investigación en Previsión y pensamiento estratégico, y en Marketing de la Facultad de Ciencias de la Administración, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Correo electrónico: edgar.galvez@correounivalle.edu.co.

*** Doctor en Ciencias económicas y empresariales de la Universidad de Murcia, Murcia, España, 1988. Licenciado en Ciencias económicas y empresariales de la Universidad de Valencia, Valencia, España, 1981. Director y catedrático del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad, Facultad de Ciencias de la Empresa, Universidad Politécnica de Cartagena, Cartagena, España. Correo electrónico: domingo.garcia@upct.es.

RESUMEN

El objeto de este artículo es verificar empíricamente la relación existente entre la cultura organizacional de la empresa y su rendimiento. Para ello se realiza un estudio con 60 Mipyme de mediana y alta tecnología de Cali, Colombia. Los resultados muestran que las culturas de tipo clan y la de tipo innovación tienen un impacto positivo sobre el rendimiento de las empresas, mientras que la de tipo jerárquico de manera negativa. Estos resultados, que refuerzan la teoría de que la cultura organizacional es determinante para el logro de la competitividad de las empresas, son de gran utilidad para los propios empresarios y para las entidades que promueven su conocimiento y desarrollo, incluyendo las organizaciones de fomento y la academia.

Palabras clave: Cultura organizacional, rendimiento, Mipyme.

Clasificación JEL: M14.

ABSTRACT

This article is intended to provide empirical verification of the relationship between the organizational culture of a business and its performance. For this, a study was made of 60 medium- and high-technology SMEs in Cali, Colombia. The results show that the clan-type cultures and the innovation-type cultures have a positive impact on business performance, while the hierarchical type has a negative one. These results reinforce the theory that organizational culture is a decisive factor in achieving business competitiveness, and will be most useful to businessmen themselves, and for organizations that promote their knowledge and development, including development organizations and the academic sector.

Keywords: Organizational culture, performance, SMEs. JEL Classification: M14.

RESUMO

O objeto deste artigo é verificar empiricamente a relação existente entre a cultura organizacional da empresa e seu rendimento. Realizou-se um estudo com 60 PME's de média e alta tecnologia de Cali, Colômbia. Os resultados mostram que as culturas do tipo clã e do tipo inovação têm um impacto positivo sobre o rendimento das empresas, enquanto que a cultura de tipo hierárquico tem um impacto negativo. Estes resultados reforçam a teoria de que a cultura organizacional é determinante para atingir a competitividade nas empresas, e que é de grande utilidade para os próprios empresários e para as entidades que promovem seu conhecimento e desenvolvimento incluindo as organizações de fomento e a academia.

Palavras chave: Cultura organizacional, rendimento, PME's. Classificação JEL: M14.

Introducción

Cuando se desea saber por qué una sociedad ha alcanzado determinado nivel de desarrollo, su cultura aparece como un elemento importante (Formichella, 2005). Algo similar ocurre en el caso de las empresas, actores centrales para el progreso de las regiones y los países, ya que su cultura organizacional define en gran medida la forma en que realizan sus procesos internos y sus relaciones con el mundo exterior, lo que a la postre es crítico para determinar su rendimiento o desempeño (Arango y Urrea, 2000). La cultura es un factor clave que puede ayudar a las compañías a mejorar su rendimiento y es lo que distingue realmente a las organizaciones de alto desempeño (Jeuchter et al. 1998); por ello, es un tema de investigación de primer orden.

La relación entre cultura organizacional y rendimiento ha sido objeto de un buen número de trabajos empíricos que la han observado de manera exclusiva o relacionada con otras variables, en diferentes contextos geográficos y temporales. Algunos artículos la enfocan desde la fortaleza de la cultura¹, desde la perspectiva de la consistencia y el balance de las culturas², centrándose en la cultura de mercado³, resaltando los sistemas de medición del desempeño⁴, diferenciando el tipo de industria⁵, desde los estilos de liderazgo⁶ y desde los tipos de cultura que favorecen u obstaculizan el desempeño⁷. Sin embargo, la mayoría de estos estudios se centran en los países anglosajones⁸ y en la gran empresa⁹.

Si bien en el medio colombiano existen trabajos que abordan diferentes tópicos de las Mipymes, por ejemplo, su obsolecencia tecnológica y su proceso de modernización¹⁰, su papel en el crecimiento económico del país entre los años 1990 y 2000¹¹, su potencial de investigación y de desarrollo a partir de la gestión organizacional¹², sus niveles de agremiación y capacidad productiva¹³, su estrategia, estructura y formas de asociación¹⁴; no es frecuente encontrar trabajos empíricos que estudien la relación entre cultura organizacional y rendimiento a partir de técnicas cuantitativas.

El objetivo de este trabajo de investigación es analizar cómo la cultura organizacional influye en el rendimiento de las Mipymes colombianas, distinguiendo entre culturas de tipo clan, adhocrática, jerárquica, de mercado y de innovación. La pregunta de investigación que se trata de responder es: ¿Cómo afecta el tipo de cultura organizacional implantado en la empresa a su rendimiento? Para responder a esta pregunta se hace un estudio empírico, con una muestra de 60 Mipymes de mediana y alta tecnología de la ciudad de Cali.

Esta investigación contribuye al cuerpo de la literatura sobre cultura organizacional pues la aborda en el campo de las Mipymes, que a nivel mundial generan un alto porcentaje del empleo y del valor agregado, por lo que se consideran actores centrales para lograr la competitividad de los países, y no obstante existe escasa evidencia empírica sobre el tema; y por que se centra en el caso colombiano, donde representan el 99,9% de las empresas, generan un 63% del empleo y un 37% de la producción (Dane, 2005).

El trabajo está estructurado de la siguiente forma: en primer lugar se desarrolla el marco teórico, se revisan los estudios empíricos anteriores y se plantean las hipótesis de investigación. En segundo lugar se expone la metodología, incluidas la manera en que se obtuvo la muestra, recogieron los datos y midieron las variables utilizadas. En tercer lugar se incluye el análisis de resultados; por último se exponen las conclusiones, las limitaciones del trabajo y se plantean posibles futuras investigaciones.

1. Marco teórico y estudios empíricos previos

1.1 Cultura organizacional

La cultura organizacional es la forma en que la empresa ha aprendido a manejar su ambiente, una mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que definen lo que significa trabajar en una organización particular (Schein, 1985).

Es una base de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ejercen la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, enseñadas a los nuevos miembros (Schein, 1988). La cultura de una empresa tiene su origen en aspectos como su historia y su entorno; se manifiesta en aspectos como el lenguaje, la comunicación, el sistema de producción de bienes materiales, sociales e inmateriales, las relaciones interpersonales, el liderazgo y las subculturas (Zapata y Rodríguez, 2008). Lo señalado coincide con Davis (1993), quien plantea que las organizaciones, igual que las huellas digitales, son siempre singulares. La fortaleza de la cultura organizacional se puede interpretar como el grado de presión que ejerce sobre los integrantes de la empresa y sobre sus comportamientos. La amplitud de la cultura es una medida de su fortaleza, que será mayor si la extensión y aceptación abarca a toda la empresa (Sonrensen, 2002).

En cuanto a las perspectivas analíticas desde las cuales se estudia la cultura organizacional, Morcillo (2007) señala el liderazgo, los valores, la ética, la sociabilidad y la solidaridad, el éxito, las ventajas competitivas y la innovación. Por otra parte, la teoría económica institucional y la teoría de los recursos y capacidades establecen un marco de referencia para el estudio de la cultura organizacional; el enfoque institucional de North (1990), muestra que los objetivos y acciones de los individuos y de los grupos están fuertemente influidos por las instituciones del entorno, y la teoría de los recursos y capacidades establece que la cultura genera activos intangibles estratégicos inimitables que explican el éxito competitivo empresarial (Barney, 1991; Cuervo, 1993).

La cultura organizacional puede considerarse entonces como un "recurso" o medio para alcanzar objetivos, y si ese recurso añade valor, es diferente a la cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva y en un "activo estratégico" que sustente el éxito (Barney, 1986). La cultura es así un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983). La dirección de una organización puede entonces formular una estrategia interna para aumentar la identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores claves para la estrategia externa.

1.2 Rendimiento o desempeño organizacional

La mayoría de las organizaciones consideran su desempeño en términos de aspectos que aseguran su supervivencia, por ejemplo, el cumplimiento de su misión, sus objetivos o sus metas; pero desde los años setenta han surgido otras variables que se agregan al análisis, como la moral, la innovación, la adaptabilidad y la orientación al cambio (Lusthaus et al., 2002).

Definir con precisión el rendimiento organizacional es "complejo y aun subjetivo"; además, los indicadores difieren según el aspecto que se esté analizando: los recursos humanos, las finanzas, los procesos operativos, etc. Los buenos resultados contables y el alza de la cotización de las acciones no indican necesariamente que una empresa sea sólida en el sentido de que sea capaz de sostener sus resultados actuales y crear negocios rentables en el futuro; por ello es necesaria una visión más amplia para analizar el rendimiento organizacional (Dobbs y Koller, 2006).

A nivel internacional se han desarrollado diferentes metodologías y herramientas para medir el desempeño de las empresas, las hay de tipo financiero, operativo y de eficacia; algunas son objetivas, es decir, se extraen de cifras o datos, de sistemas contables y presupuestales o del sistema de mando integral (balanced score card); otras son subjetivas, es decir, se obtienen explorando la percepción o los puntos de vista de actores involucrados en los procesos de la empresa y, en algunos casos, de obervadores externos. Hasta el momento no existe acuerdo respecto de un indicador generalizable para medir el rendimiento (Estrada y Sánchez, 2009).

1.3 Estudios empíricos sobre cultura organizacional y rendimiento

Como se muestra a continuación, la relación entre cultura organizacional y rendimiento ha sido objeto de diversos trabajos empíricos que la han observado de manera exclusiva o relacionada con otras variables, así como en diferentes contextos geográficos y temporales:

Ogbonna y Harris (2000) examinaron la relación entre cultura organizacional, estilos de liderazgo y rendimiento en mil empresas medianas y grandes del Reino Unido, encontrando que el estilo de liderazgo está apenas indirectamente ligado al rendimiento, pero que los rasgos y valores competitivos e innovadores están ligados directamente, y que contrariamente a lo esperado los rasgos clan y burocráticos o jerárquicos no estaban directamente relacionados con el desempeño de las empresas.

Por su parte, Sonrensen (2002), siguiendo la línea de trabajo de autores como Kotter y Heskett (1992) y Gordon y Di Tomaso (1992), estudió cómo afectan las culturas fuertes la variabilidad del rendimiento en las empresas, encontrando que en entornos relativamente estables la facilitan, pero que a medida que aumenta su volatilidad, las ventajas decrecen dramáticamente.

Deshpande y Farle (2004) investigan cómo afectan la cultura de mercado y la innovación el desempeño de las empresas, para ello tomaron una muestra de empresas B2B de diferentes países; sus hallazgos muestran que la orientación al mercado y la innovación tienen un impacto positivo en el rendimiento, y que en general una orientación externa conduce a mejores rendimientos que una orientación interna.

Para verificar cómo afecta la cultura organizacional el rendimiento de la organización en Singapur, Kim et al., (2004) estudiaron una muestra de 723 empresas, hallando entre otros aspectos que los valores compartidos en los diferentes tipos de industrias tienen impacto sobre su dinámica, y que la fortaleza de la cultura en algunos casos influye en el desempeño de las empresas.

Henri (2006) analizó en Canadá la relación entre la cultura organizacional y el uso que se da en las empresas a los sistemas de medición del rendimiento; el trabajo dio como uno de sus resultados que la cultura organizacional, desde el enfoque de flexibilidad y control, tiene un efecto directo en las diversas medidas de rendimiento.

Con una orientación similar, O'cass y Ngo (2007) estudian la cultura organizacional y en especial si la orientación al mercado contribuye al desempeño de las marcas en Australia; los resultados señalan que las empresas con culturas fuertemente innovadoras reconocen que el desarrollo de las marcas depende en gran medida en su capacidad de crear valor para el cliente. La orientación al mercado es en parte responsable de la cultura de innovación en la empresa, pero esta última es más importante que la primera en cuanto al impacto en el desempeño de la organización.

Duréndez y García (2008) utilizaron una muestra de 89 firmasespañolaspara conocer el impacto de la cultura de innovación y los sistemas de control sobre el desempeño de las empresas jóvenes, y encontraron que la cultura clan era la predominante, seguida por la jerárquica; las culturas adhocrática e innovadora tienen efectos sobre el desempeño de las empresas, especialmente significativos en los modelos de procesos internos y abierto; la cultura jerárquica es adversa al desempeño de la empresa.

Desde la perspectiva de la consistencia y el balance, Zhang et al., (2008) buscaban constatar el impacto de la cultura organizacional sobre el desempeño, con una muestra de 270 empresas chinas, y encontraron que la consistencia entre la cultura organizacional y el entorno externo, así como el balance entre los diferentes tipos de cultura señalados por Cameron y Quinn (1999), están positivamente relacionados con el rendimiento de la firma.

James y Connolly (2009) estudiaron el efecto de la cultura organizacional en el desempeño de los colegios tomando como referencia el rendimiento de los estudiantes y hallaron que la relación entre cultura y desempeño es mutua y no unidireccional. Por su parte, Tseng (2010), para desarrollar un marco conceptual que ayude a entender la relación entre cultura organizacional, conversión del conocimiento y desempeño, tomaron una muestra de 131 empresas y encontraron que la cultura adhocrática contribuye a la reconversión del conocimiento y al rendimiento de la firma.

Tomando en cuenta los aportes anteriores se plantearon las siguientes hipótesis:

H1: La cultura clan influye de manera positiva en el rendimiento de la Mipyme.

H2: La cultura adhocrática influye de manera positiva en el rendimiento de la Mipyme.

H3: La cultura de mercado influye de manera positiva en el rendimiento de la Mipyme

H4: La cultura jerárquica influye de manera negativa en el rendimiento de la Mipyme.

H5: La cultura de innovación influye de manera positva en el rendimiento de la Mipyme.

2. Metodología de la investigación

2.1 Obtención de la muestra y recolección de datos

Las empresas objeto de este estudio fueron las Mipymes de mediana o alta tecnología de la ciudad de Cali pertenecientes a los sectores de software, ingeniería eléctrica, artes gráficas, y plásticos. Se identificó una población de 312 firmas a partir de las bases de datos del Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial Opticor de la Universidad del Valle, de la Asociación Colombiana de Ingenieros Aciem capítulo Valle, de la Caja de Compensación Familiar Comfandi¹⁵ y de la Cámara de Comercio de Cali.

Las empresas se seleccionaron de manera aleatoria, se pidieron 82 citas y 60 firmas aceptaron participar en la investigación. Para validar la representatividad estadística de la muestra determinamos el error muestral con respecto a la población de empresas: 9,5 puntos con un margen de confianza del 95%. Los datos se recolectaron mediante una encuesta, estructurada a partir de la literatura disponible, y aplicada directamente por los miembros del equipo a los directivos. El trabajo de campo se realizó entre el 15 de abril y el 20 de mayo de 2010.

2.2 Medición de variables

2.2.1 Variable de rendimiento o desempeño organizacional

Para medir el rendimiento de las Mipymes utilizamos indicadores construidos a partir de la percepción del gerente de la empresa sobre su posición competitiva, frente a la opción de usar indicadores procedentes de la información contable, porque si se usa información contable se pueden omitir activos intangibles, valiosos y vitales para el éxito competitivo de las empresas¹⁶; además, el éxito competitivo es un término relativo (aeCa, 1988), de modo que la posición de la empresa frente a la competencia es uno de los indicadores determinantes del éxito o el fracaso.

Para medir esta variable utilizamos la metodología de Quinn y Rohrbaugh (1983), una de las más aceptadas a nivel internacional, que correlaciona el rendimiento con variables como la innovación¹⁷, la transferencia de conocimientos y la cultura organizacional¹⁸. Esta metodología se basa en el marco de valores en competencia (CVF, por sus siglas en inglés), que señala que en las empresas hay intereses y valores en lucha entre la flexibilidad y el control, así como para conseguir objetivos internos y externos, y lograr el equilibrio que toda organización debe tener (Rodríguez, 2007).

El modelo establece un marco para el análisis organizacional e indica que tiene tres ejes o dimensiones de la eficiencia. El primero se relaciona con el enfoque de la organización, que va desde un punto de vista interno (basado en una visión micro del buen entendimiento y el desarrollo del personal) a uno externo (énfasis macro en el éxito de la empresa). El segundo se centra en la estructura organizacional, desde la estabilidad hasta la flexibilidad, y el tercero se relaciona con los medios y fines organizacionales. De la combinación de estas tres dimensiones surgen los cuatro modelos que se muestran en la gráfica 1:

Modelo de procesos internos: analiza el rendimiento de la empresa desde el punto de vista interno, da especial importancia al control, la estabilidad y la comunicación de información. Pone especial atención a la evolución de factores tales como la organización en las tareas del personal, la eficiencia de los procesos operativos internos y la calidad de los productos o servicios.

Modelo de sistema abierto: analiza el rendimiento de la empresa enfocándose en la evolución de su flexibilidad desde un punto de vista externo, plantea como principales objetivos el crecimiento, la adquisición de recursos y el apoyo externo. Centra su atención en aspectos tales como la satisfacción de los clientes, la rapidez de adaptación a los cambios del entorno, el cambio en la imagen de la empresa y sus productos o servicios.

Modelo racional: analiza el rendimiento de la empresa prestando atención al control desde un punto de vista externo, da especial importancia a los criterios de eficiencia y productividad. Analiza la variación de aspectos tales como la cuota de mercado, la rentabilidad y la productividad de la empresa.

Modelo de relaciones humanas: analiza el rendimiento de la empresa centrándose en la flexibilidad desde un punto de vista interno, plantea como objetivo principal el desarrollo de los recursos humanos. Toma en cuenta la evolución de criterios tales como la satisfacción de los trabajadores, la rotación y el ausentismo del personal.

Para valorar los modelos se utilizaron 12 ítems (tres por cada uno), con una escala Likert de 1 a 5. La variable que representa cada modelo se construye a partir de la media aritmética de los tres ítems, con lo cual resulta un rango teórico de 1 a 5. Para validar estas medidas se verifica la confiabilidad de las escalas mediante el estadístico Alpha de Cronbach, utilizado habitualmente en conjuntos de dos o más ítems. En el cuadro 1 se detallan los ítems utilizados y los valores de validación de las escalas para cada modelo de rendimiento. Los valores parciales y totales de los estadísticos indican la validez de las escalas.

2.2.2 Variable de cultura organizacional

En este trabajo la cultura organizacional se mide a través del instrumento OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) desarrollado por Cameron y Quinn en 1999. Este instrumento se eligió teniendo en cuenta que ha sido probado internacionalmente en numerosas investigaciones¹⁹, y porque, igual que la herramienta que usamos para medir el rendimiento, se basa en el CVF de Quinn y Rohrbaugh (1983), lo que da más coherencia e integralidad metodológica a la investigación.

El OCAI propone analizar la cultura organizacional desde dos dimensiones: primera, estabilidad versus flexibilidad, revisando si la organización considera más importante el orden y el control (estabilidad) o el dinamismo y la discreción; es decir si tiende a ser cambiante y adaptable, o estable, predecible y mecanicista. La segunda revisa si la empresa tiene más orientación externa o interna, es decir, hacia los clientes, competidores, proveedores y el entorno en general; o hacia sus colaboradores y procesos. El instrumento permite identificar cuatro tipos de cultura: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado. El cuadro 2 presenta estos tipos de cultura de acuerdo con los valores y prácticas competitivas prevalecientes en las empresas. En el cuestionario se solicitó a los directivos que distribuyeran 100 puntos entre cuatro posibles respuestas en relación con la “definición de la empresa”, el “estilo de dirección en la empresa”, los “valores compartidos por el personal” y los “aspectos claves para el éxito de la empresa”. El cuadro 3 presenta los ítems observados y la verificación de la confiabilidad de las escalas mediante el estadístico Alpha de Cronbach.

El valor total de la cultura clan se obtiene sumando los puntos atribuidos a las respuestas “a” en las cuatro preguntas; el valor de la cultura adhocrática, de la suma de las repuestas “b”; la cultura de mercado, de la suma de las repuestas “c”; y la cultura jerárquica, de la suma de las respuestas “d”:

Valor de la cultura clan: (a1+a2+a3+a4) = P1

Valor de la cultura adhocrática: (b1+b2+b3+b4) = P2

Valor de la cultura de mercado: (c1+c2+c3+c4) = P3

Valor de la cultura jerárquica: (d1+d2+d3+d4) = P4

Variable de cultura de innovación

Los valores, normas y prácticas de una cultura de innovación corresponden a los de las culturas adhocrática y de clan. Las empresas innovadoras tienen una orientación clara y flexible, y son propensas a los cambios. Por esta razón, como hicieron Duréndez y García (2008), se calculó una nueva variable denominada “cultura de innovación” mediante un algoritmo matemático. De acuerdo con los resultados de un panel de investigadores, este algoritmo se compone de tres elementos que miden el valor de la cultura de innovación. Esta variable oscila entre 0 y 1, cuanto más innovadora es la empresa mayor es su valor.

Cultura de innovación= (Z1+ Z2 x100 + Z3 x100)/300

Donde:

Z₁ representa la importancia total de las culturas clan (P₁) y adhocrática (P₂). Z₁= P₁ + P₂.

Z₂ mide la importancia de la cultura adhocrática en relación con la suma de las culturas que conforman la cultura de innovación (adhocrática y clan). Este componente es necesario porque el panel consideró que la cultura adhocrática es más importante que la cultura clan en la definición de cultura de innovación. Z₂= P₂/(P₁+P₂).

Z₃ considera la diferencia entre la importancia que se da a ambas culturas, clan y adhocrática. Según el panel de expertos, cuanto más pequeña es la diferencia entre las culturas adhocrática y clan más innovadora es la compañía. Z₃ = 1–[(|P₂-P₁|)/(P₁+P₂)]

2.2.3 Variables de control

Tamaño. Esta variable se midió a través del número medio de empleados del año 2009, en forma logarítmica. El número de empleados ha sido utilizado como medida de tamaño en este tipo de trabajos, entre otros: Bruns y Waterhouse (1975), Merchant (1984), Malmi (1999), BjØrnenak (1997).

Edad. Medida a través del número de años transcurridos desde la constitución o inicio de la actividad. Esta variable ha sido utilizada por Holmes y Nicholls (1989) y Yasuda (2005).

2.3 El modelo

Para contrastar las hipótesis planteadas en este trabajo se consideró el siguiente modelo:

Y_i =b₀ + b₁Cultura_i + b₂Tamaño_i + b₃Edad_i + ε_i

Dependiente Yi

Rpi = Rendimiento procesos internos

Rsa = Rendimiento sistema abierto

Rr = Rendimiento racional

Rrh = Rendimiento recursos humanos

Rgl = Rendimiento global

Control

Tamaño = Logaritmo del número de empleados

Edad = Número de años transcurridos desde la constitución o el inicio de la actividad

Explicativas

Cclan = Cultura clan

Cadh = Cultura adhocrática

Cmer = Cultura de mercado

Cjer = Cultura jerárquica

Cinnov = Cultura de innovación

3. Análisis de resultados

El cuadro 4 muestra los resultados de las estimaciones realizadas, examinando las relaciones entre los cinco tipos de cultura (clan, adhocrática, mercado, jerárquica y de innovación), y los cinco sistemas de rendimiento (procesos internos, sistema abierto, racional, relaciones humanas y rendimiento global). Las estimaciones se realizaron mediante regresiones lineales múltiples por mCo. Inicialmente comprobamos en todos los modelos que los regresores presentan un factor de inflación de la varianza (VIF) menor que 1.299, por lo que descartamos la presencia de multicolinealidad.

Efectos de la cultura clan sobre el rendimiento

La cultura de tipo clan tiene asociados coeficientes positivos y significativos, para los modelos de rendimiento en relaciones humanas y en rendimiento global (0,388***, 0,296** respectivamente). Esto implica que los valores y prácticas de la cultura clan (trabajo en equipo, consenso, participación, etc.): 1) motivan y satisfacen a los colaboradores, reducen el ausentismo y la rotación de personal, y 2) mejoran el desempeño general de la organización. En este sentido confirmamos la primera hipótesis, pero parcialmente, pues la cultura de tipo clan no tiene un impacto significativo sobre el rendimiento de la empresa en términos de su eficacia (modelo racional), de sus relaciones con el entorno (sistema abierto), ni de sus recursos humanos (modelo de relaciones humanas). Estos resultados difieren de los que obtuvieron Ogbonna y Harrris (2000) y Duréndez y García (2008), que encontraron que la cultura clan no tenía efectos significativos sobre el rendimiento de la organización.

En cuanto a la validez global de los modelos, sólo se encontró validez para el de relaciones humanas, con un valor significativo de F (F=3,165**).

Efectos de la cultura adhocrática sobre el rendimiento

Este tipo de cultura no tiene asociados coeficientes significativos para ningún modelo de rendimiento, de modo que se debe rechazar la segunda hipótesis. Esta falta de relación (no esperada), puede deberse a que las empresas abordadas son de alta o media tecnología y los valores y prácticas asociadas a la cultura adhocrática son comunes en ellas; por ello pueden no ser percibidas por sus directivos como factores que generan diferencias de rendimiento. También puede obedecer al limitado tamaño de la muestra. Los resultados difieren de los que obtuvieron Duréndez y García (2008), y Tseng (2010), que indicaban una fuerte influencia positiva de la cultura adhocrática sobre el desempeño de las firmas.

Efectos de la cultura de mercado sobre el rendimiento

Los resultados para este tipo de cultura son similares a los de la cultura adhocrática, y se debe rechazar la tercera hipótesis. Estos hallazgos son opuestos a los resultados de las investigaciones de Deshpandé y Farle (2004), y O'cass y Ngo (2007) en las cuales la cultura de mercado tener un fuerte impacto positivo sobre el rendimiento organizacional.

Efectos de la cultura jerárquica sobre el rendimiento

La cultura jerárquica tiene asociados coeficientes significativos y negativos para el modelo de procesos internos y para el modelo de sistema abierto (-0,274*, -0,300** respectivamente); esto implica que los valores y prácticas asociadas a este tipo de cultura (formalismos, control, impersonalidad, etc.): 1) reducen la eficiencia interna de la empresa, y 2) desmejoran la satisfacción de los clientes, la adaptación a las necesidades del mercado, así como la imagen de la empresa y sus productos. Se confirma entonces la cuarta hipótesis, pero parcialmente, pues la cultura jerárquica no muestra un impacto significativo sobre el rendimiento de las empresas en términos de su eficacia (modelo racional), sus recursos humanos (modelo de relaciones humanas), ni su rendimiento global. Estos resultados confirman los de Duréndez y García (2008) quienes también encontraron que la cultura jerárquica afecta negativamente el rendimiento de las firmas.

Efectos de la cultura de innovación sobre el rendimiento

Como ya señalamos, definimos una nueva forma de cultura que corresponde a una mezcla de las culturas clan y adhocrática, a través de un algoritmo matemático utilizado en otras investigaciones, como la de Duréndez y García (2008).

La cultura de innovación tiene asociados coeficientes positivos y significativos para los modelos de rendimiento en procesos internos, sistema abierto, relaciones humanas y rendimiento global (0,265*; 0,272*; 0,294**; 0,286** respectivamente). Los resultados indican que la cultura de innovación: 1) aumenta la eficiencia interna de la organización, medida en términos de calidad de sus productos y servicios, procesos operativos internos, y organización de las tareas del personal; 2) mejora la satisfacción de los clientes, la rapidez de adaptación a las necesidades del mercado, y la imagen de la empresa y sus productos o servicios; 3) aumenta su cuota de mercado, su rentabilidad y su productividad y 4) mejora su rendimiento general. Se confirma entonces parcialmente la quinta hipótesis en cuanto al rendimiento global, pues la cultura de innovación no tiene un impacto significativo sobre el rendimiento de la empresa en términos de su eficacia (modelo racional).

Estos resultados confirman los de Tseng (2010), Duréndez y García (2008) y O'cass y Ngo (2007), en cuyas investigaciones la cultura de innovación influye positivamente y de manera muy significativa en el desempeño de las empresas.

En cuanto a la validez global de los modelos, sólo se encontró validez para el modelo de procesos internos, con un valor de F significativo (F=2,327*).

Por último, en cuanto a las variables de control, hay que señalar que sólo para la edad surgieron estadísticos significativos, en el modelo de procesos internos, en su relación con las cultura clan y jerárquica (0,251* y 0,296* respectivamente). Esto indica que a medida que las Mipymes tienen más años de funcionamiento, valores o prácticas como el trabajo en equipo, el consenso y la participación (cultura clan); y en otros casos los formalismos, el control y la impersonalidad (cultura jerárquica), mejoran su eficiencia interna medida en términos de calidad de sus productos y servicios, procesos operativos internos, y organización de las tareas del personal.

Conclusiones

Esta investigación es relevante porque en Colombia, según datos del Dane (2005), las Mipymes representan el 99,9% de las empresas (96,4% micro y 3,5% Pymes), generan un 63% del empleo y un 37% de la producción.

Los resultados de esta investigación son de importancia ya que proporcionan pautas a los empresarios y gerentes acerca de los valores, tipos de liderazgo y ambiente laboral que deberían impulsar para mejorar el desempeño de sus organizaciones. A las entidades públicas y privadas de fomento de la actividad empresarial les ofrecen nuevas perspectivas para reforzar sus programas de intervención en los aspectos de mayor impacto en el rendimiento de las empresas. La academia puede utilizarlos para orientar sus actividades de investigación, docencia y extensión hacia aquellas que más contribuyan a generar o fortalecer una cultura organizacional que estimule la competitividad y el desarrollo de las Mipyme.

La investigación presenta entre otras las siguientes limitaciones: el tamaño de la muestra es relativamente pequeño, lo que pudo llevar a que algunos estadísticos no resultaran significativos; por otra parte, la encuesta sólo se aplicó a los directivos de las empresas, siendo deseable utilizar informantes de diferente nivel para limitar los posibles sesgos perceptuales.

Futuros trabajos podrían retomar esta investigación para abordar elementos que quedan pendientes de analizar, como los tipos de cultura predominantes en el conglomerado de Mipymes y en cada sector específico de actividad. También se podría revisar y discutir la relación que estudiamos tomando como unidad de análisis cada sector o el tamaño de las empresas (micro, pequeñas o medianas); en próximos estudios se podrían añadir variables de control, como el género del gerente, su grado de escolaridad y la condición de ser o no una empresa familiar.

Notas al pie de página

1 Sonrensen (2002), Kotter y Heskett (1992) y Gordon y Di Tomaso (1992).

2 Zhang et al. (2008).

3 O´cass y Ngo (2007) y Deshpande y Farle (2004).

4 Henri (2006).

5 Kim et al. (2004).

6 Ogbonna y Harris (2000).

7 Naranjo et al. (2008).

8 Davidson et al. (2007).

9 Hughes (2001) y Van Auken et al. (2008).

10 Pérez et al. (2009).

11 Restrepo (2007).

12 Castellanos et al. (2006).

13 Torres et al. (2005).

14 Velásquez (2004).

15 Las cajas de compensación familiar son organizaciones de carácter privado reglamentadas por la ley colombiana que brindan servicios tales como recreación, capacitación y salud a empleados de las empresas del país; para ello administran recursos que éstas aportan mensualmente.

16 Kaplan y Norton (1993) y Camisón (1997).

17 Maldonado et al. (2009), Van Auken et al. (2008) y Bastida y García (2005).

18 Tseng (2010) y Duréndez y García (2008).

19 Por ejemplo, las de Naranjo et al. (2008), Stock et al. (2007), Igo y Skitmore (2006), Deshpandé et al. (2004), Obenchain y Johnson (2004) y la de Lau y Ngo (2004).

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