Aproximación desde la complejidad a la racionalidad y el juego

El concepto de racionalidad del que se parte en este trabajo deriva de la obra de ^{Weber (1979)}, por lo que se entiende como un tipo ideal de legitimación de la dominación en la modernidad que deriva en la institucionalización de la acción racional para obtener determinados fines, es decir, como razón instrumental. La racionalidad y el juego han sido concebidos en la organización como entes separados y hasta antagónicos. Menospreciado en la organización, al juego -cuando mucho- se la ha considerado como instrumento o recurso de irracionalidad (controlada) al servicio del management; sin embargo, los esquemas de control managerial y su compulsión racional y racionalizante son incapaces de someter (por así decirlo) la potencia lúdica que es, fundamentalmente, de orden psíquico, es decir, del orden del imaginario. Así lo señala uno de los autores seminales en los estudios del juego, Jacques Henriot: "el juego es el imaginario en acto" (p. 156).

La racionalidad de la organización propugna por instaurar un orden de eficiencia y disciplina en el que el juego no tiene cabida y, si la tiene, es como un recurso subordinado a la productividad. Sin embargo, aunque en la organización se acude a trabajar y, por ende, la disciplina laboral es un mandato irrenunciable, eso no significa que la matriz lúdica esté ausente de las actividades productivas. Hace más de treinta años, ^{Brunsson (1982)} sostenía que la irracionalidad era la característica distintiva del comportamiento organizacional, si bien ha sido con el capitalismo flexible y globalizado que las limitaciones de la racionalidad instrumental han sido más evidentes. ^{Han (2014)} sostiene lo siguiente:

A partir de un determinado nivel de producción, la racionalidad, que representa el medio de la sociedad disciplinaria, topa con sus límites. La racionalidad se percibe como coacción, como obstáculo. De repente tiene efectos rígidos e inflexibles. En su lugar entra la emocionalidad, que corre paralela al sentimiento de libertad, al libre despliegue de la personalidad (^{Han, 2014}, pos. 635 [Cursivas en el original]).

Las organizaciones, al llegar al tope de su limitada racionalidad, abren las puertas a la emocionalidad ilimitada como estrategias de poder y seducción. En esta apertura, el juego adquiere una relevancia que anteriormente le fue escamoteada: "Cuanto mayor es el poder, más silenciosamente actúa. El poder sucede sin que remita a sí mismo de la forma ruidosa" (^{Han, 2014}, pos. 238 [Cursivas en el original]). El poder actúa travestido en su forma libre, como juego.

Ahora bien, para dar cuenta de estas realidades, es necesario salir del pensamiento lineal dominante en las teorías de la organización. Las teorías de la organización se enfrentan a entidades con rápidos movimientos adaptativos y en constante proceso de transformación, lo que se traduce en una aparente carencia de poder explicativo (^{Medina, 2007}); ante este reto, como lo mencionan ^{Martínez, Vargas y De la Rosa (2011)}, los estudios organizacionales se enfocan en la identificación y análisis de una problemática organizacional específica, no para dar respuesta inmediata a esta, sino para tratar de reconocer y entender la naturaleza compleja de la realidad organizacional. En este esfuerzo se han tomado aportaciones de otras ciencias como la mecánica de fluidos, la cibernética, la neurología, la psicología, entre otras, que han resultado valiosas para la comprensión de las organizaciones. De especial relevancia ha sido la perspectiva de la complejidad para pensar las organizaciones.

Desde la perspectiva de la complejidad existe un reconocimiento de que las organizaciones no pueden ser comprendidas desde la tradicional visión burocrática y mecanicista, sino como sistemas complejos con funciones y capacidades adaptativas (^{Contreras, Barbosa, & Castro, 2012}; ^{Navarro, 2001}; ^{Bastías, 2000}). Un acercamiento a la empresa como sistema complejo proviene de la teoría de sistemas (^{Maturana & Varela, 1994}; ^{Luhmann, 1997}),, que sustenta la necesidad de estudiarla a partir de las ciencias de la vida. Este planteamiento ya ha sido reconocido por otros autores -por ejemplo, ^{Morgan (1990)} - como valioso para observar las interacciones y conformación de las organizaciones mediante el establecimiento de una serie de metáforas, como la de la organización vista como un organismo vivo. No obstante, a pesar de la controversia de que la empresa no calificaría como ser vivo desde un punto de vista estrictamente biológico, ^{Bastías (2000)} hace la reflexión de la empresa como un sistema autopoiético, en la que sí es posible constatar múltiples semejanzas (desde un punto de vista cibernético, que es desde donde enfoca el desarrollo de su investigación) entre las empresas y los seres vivos moleculares. En ese sentido, menciona Bastías (2000), la empresa sería un símil de un ser vivo molecular, un ser vivo "artificial".

En los sistemas complejos, el caos es concebido como el responsable de las turbulencias que acompañan a los sistemas vivos (^{Arango, 2007}), imposibilitando el establecimiento de un estado de equilibrio siempre anhelado, pero no alcanzado. Sin embargo, el caos, a diferencia del trato que se le da en las teorías clásicas de la administración, en el pensamiento complejo no asume un estado negativo o adverso al desarrollo de la empresa, a su óptimo performance; al contrario, al operar al borde del caos, el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, pues esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo al sistema (^{Stacey, 1996}). En esta tesitura, la matriz lúdica sería parte de la expresión de la organización, en tanto sistema complejo alejado del equilibrio, operando al borde del caos.

El borde del caos alude a una zona de complejidad lejos del equilibrio, una condición relativamente transitoria que aparece en unas circunstancias muy especiales entre la zona estable y la zona inestable en la que operan las organizaciones (^{Contreras et al., 2012}); así, si consideramos las organizaciones como sistemas dinámicos alejados del equilibrio, podemos entender que su gestión convive con el caos, y que no puede ser disociada del medio en el que se encuentran inmersas (Arango, 2005). Este planteamiento es crucial para postular que, en el borde del caos, entre la zona estable y la inestable, el juego encuentra su espacio y su tiempo natural. Por cierto, no está por demás señalar que esta conceptualización es muy próxima a la de ^{Winnicot (2003)} y su teoría de los objetos y los espacios transicionales: "la tercera parte de la vida de un ser humano, una parte de la cual no podemos hacer caso omiso, es una zona intermedia de experiencia a la cual contribuyen la realidad interior y la realidad exterior" (p. 19). Esa tercera realidad, que no es objetiva ni subjetiva, es precisamente la del juego.

Regresando a la discusión organizacional, es pertinente recuperar a ^{Stacey (1996)}, quien señala que el éxito continuado de la empresa debe surgir del no equilibrio, de la interacción creativa con el entorno, y no del equilibrio adaptativo que simplemente se deriva de la insistencia en nuestros puntos fuertes actuales, ya que excederse en aquello que en algún momento pudo generar éxito puede conducir al fracaso. En este sentido, Navarro (2015) plantea que existen dos grandes temas subyacentes a esta concepción de las organizaciones y las expresa en dos preguntas: ¿cómo caracterizar la organización como sistema complejo? y ¿ cómo se han de gestionar a fin de facilitar su capacidad autorganizativa?

En un primer acercamiento se puede observar la organización en cuanto sistema complejo por ser un sistema abierto en su relación con el entorno en un intento de gestionar ajustes o adaptaciones coherentes con los ecosistemas económicos y sociales en los que opera. En este sentido, ^{Bastías (2000)} entiende la empresa como un sistema de interacciones complejas entre individuos y objetos, que pueden clasificarse en energía, materia y símbolos, y que de manera permanente se traduce en un sistema de actos que se concatenan recursivamente generando más actos; así se establece una causalidad circular propia de los sistemas autopoiéticos, es decir, sistemas que se autodefinen y automantienen (^{Bastías 2000}). En tanto sistema abierto, autopoiético, alejado del equilibrio y en el borde del caos, la organización no solo incorpora al juego y lo refuncionaliza para sus fines y objetivos, sino que la misma organización "se juega" -por así decirlo- en el entorno. Esta idea la podemos explicar a través del principio hologramático.

Uno de los principios clave de la complejidad, denominado hologramático, es factible de recuperar para el análisis de las relaciones entre la organización y su entorno, entre la organización y el juego. Recordemos, con ^{Morin (1997)}, este principio:

En un holograma físico, el menor punto de la imagen del holograma contiene la casi totalidad de la información del objeto representado. No solamente la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. El principio hologramático está presente en el mundo biológico y en el mundo sociológico. (p. 68)

El todo -sociedad- está en la parte -organización- que a su vez está en el todo. En la organización, el principio hologramático podemos interpretarlo a la luz de las actividades lúdicas sociales (Spragon & Bodolica, 2014), entendidas como "el todo" que están sujetas a su propio tiempo, a su propio espacio y a sus propias reglas, y participan en los procesos de reproducción organizacional sin fundirse en ellos, al mismo tiempo que proveen recursos, estrategias y formas de lucha y resistencia; de la misma forma que principios de la organización como la eficiencia, la productividad, la competitividad, etc., "la parte" deja su huella, su impronta, en las actividades lúdicas sociales sin que ello signifique necesariamente que estas pierdan su carácter lúdico. En otras palabras, la organización (la parte), en tanto sistema abierto e inestable alejado del equilibrio, participa de los intercambios de las actividades lúdicas sociales (el todo). De la misma manera, el sujeto (la parte) contiene en sí al todo (la organización). En esta coyuntura, es necesario repensar las relaciones orden-desorden, racionalidad-juego, organización-sujeto.

Un punto de inicio de este replanteamiento es trascender la concepción, muy arraigada en la administración, de que la organización es "orden", en tanto el entorno es "desorden"; esto es, concebir que la racionalidad de la organización, con sus estructuras, procesos, controles, metas, objetivos, estrategias, planificación, etc., es resultado y garante del orden, mientras que la no-racionalidad y su aleatoriedad, su azar, su imprevisibilidad e inestabilidad corresponden al entorno o a la no-organización. De allí la expulsión del juego de la organización: si la racionalidad es fundante y propia de la organización, la no-racionalidad sería constitutiva y propia del juego.

Esta oposición responde a las ciencias sobre las que se fundó el capitalismo industrial y que influyeron profundamente en su ética, así como en la manera en cómo explicaron y construyeron la realidad, puesto que trataban de crear un orden estableciendo leyes universales de carácter matemático, las cuales se construían por la experimentación y la reproductibilidad de los datos experimentales. Las leyes describían una realidad vertical y única (^{Nicolescu, 1996}) en la que una cosa es o no es, pero no puede ser otra: la organización es racional o no, pero no puede ser racional y no-racional al mismo tiempo. No puede haber orden y desorden, racionalidad y juego. Sin embargo, en una perspectiva compleja y, aún más, transdisciplinaria, sí cabe la posibilidad de inclusión de objetos contradictorios, como racionalidad y juego, o como legalidad y libertad. Es lo que ^{Nicolescu (1996)} denomina principio del tercero incluido, rasgo de la transdisplinariedad: "En la lógica del tercero incluido los opuestos son más bien los contradictorios: la tensión entre los contradictorios edifica una unidad más amplia que los incluye" (p. 25). El tercero incluido no es la síntesis hegeliana, puesto que supone la coexistencia simultánea de las tres entidades, para nuestro caso, racionalidad, juego y capital lúdico.

Racionalidad y juego se encuentran en un vínculo dialógico. Esta idea es central para eludir la simplificación de concebir la organización y el juego, el "orden" y el "desorden", como elementos antagónicos e irreconciliables, tal y como es la concepción que rige en las corrientes más ortodoxas de la administración, cuyas prescripciones apuntan a lograr la estabilidad y el equilibrio de los sistemas. En este sentido, es pertinente recuperar el principio dialógico de Morin (1997):

Orden y desorden son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organización y la complejidad. El principio dialógico nos permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Asocia dos términos a la vez complementarios y antagonistas. (p. 67)

Así, racionalidad y juego son una dualidad, al seno de una unidad: la organización.

Ahora bien, incluir la transdisciplinariedad en la investigación en estudios organizacionales es relevante, sobre todo porque abre la posibilidad de pensar en niveles de realidad y de desplazamiento entre ellos: entre la realidad ordinaria o común y esa "otra realidad" que es la del juego. La salida rumbo a la "otra realidad" es la esencia de la actividad lúdica y está presente en los trabajos de ^{Winnicott (2003)}, ^{Huizinga (2008)}, ^{Caillois (1986)} y, particularmente, en ^{Henriot (1969)}; ahora bien, ese proceso de entrar y salir entre diferentes niveles de realidad ocurre, en el capitalismo, en organizaciones o en contextos organizados. Si admitimos esta premisa, abrimos la posibilidad de incluir la noción de matriz lúdica como clave de lectura para los estudios organizacionales, lo que significa avanzar en las posibles respuestas a la pregunta que interroga sobre las relaciones entre juego y organización.

Perspectiva lúdica de la organización

Racionalidad y juego no deben ser conceptualizados como entes separados e, incluso, opuestos, sino como objetos sociales imbricados que operan en la organización en diferentes niveles de realidad. Antes de desarrollar esta idea, es necesario hacer algunas puntualizaciones en torno al juego y lo lúdico.

Para ^{Huizinga (2008)} el juego se caracteriza por los siguientes cinco elementos: i) el juego es libre, es libertad; ii) representa un escape, una salida, de la vida cotidiana; iii) está contenido en sí mismo por límites espaciales y temporales; iv) está reglamentado y, así, crea su propio orden; y v) en el juego hay tensiones generadas por la incertidumbre o el azar por el resultado o desenlace. ^{Henriot (1969)}, por su parte, desarrolla una idea absolutamente crucial, luego de debatir las ideas de Huizinga, Caillois y Piaget, entre otros autores. ^{Henriot (1969)} opta mejor por concebir el juego como una actitud que implica incertidumbre, duplicidad e ilusión, y establece que "hay juego cuando en un objeto cualquiera (natural, técnico, biológico, humano) se introduce en su funcionamiento un margen de indeterminación, cuando se manifiesta en su comportamiento, para él y para quien lo observa desde fuera, una cierta imprevisibilidad" (p. 73). Al alero de este postulado, y si concebimos las organizaciones como objetos indeterminados e imprevisibles, entonces en las organizaciones hay juego, sin que ello anule o excluya la racionalidad.

Como se ha señalado, es posible pensar las relaciones entre racionalidad y juego, no como polaridades mutuamente excluyentes, sino como un continuum en el que ambos conceptos son las dos puntas de una misma cuerda. Esto significa trascender un par de dicotomías: i) el binomio racionalidad-no racionalidad, así la primera sea limitada, y ii) la dicotomía juego-no juego. De esta forma, es factible trascender la oposición racionalidad-juego, al tiempo que se supera la separación tiempo productivo versus tiempo de ocio, si se admite que operan en diferentes niveles de realidad.

La separación tiempo de trabajo o productivo e ingreso correspondiente (vía salario u otra forma de devengar el trabajo realizado) versus tiempo de ocio o improductivo y el consumo asociado a ello (vía gasto) está en la base de la moderna organización capitalista y de las teorías de la organización que la han estudiado. La piedra angular para establecer la tajante separación entre trabajo y juego y, por extensión, entre organización y juego es el concepto de racionalidad y sus implicaciones instrumentales en la ciencia y la tecnología. El proyecto de la modernidad se fundamentó en la racionalidad científica de la que surge el capitalismo. "Solo en occidente hay «ciencia»» en aquella fase de su evolución que reconocemos actualmente como «válida»»" (Weber, 1987, p. 11 [comillas y cursivas en el original]), por lo que desde sus orígenes la empresa privada, en tanto eje de la producción capitalista, responde a los principios de la racionalidad científica.

La culminación de la racionalización instrumental de los procesos de trabajo en la empresa capitalista es la obra de Fredrick ^{Taylor (1973)}, Principios de la administración científica. Una particularidad sobre Taylor es que, según biografías, en su infancia padeció de una salud frágil y un cuerpo esmirriado, lo que le impedía jugar con otros chicos de su edad. Reducido a la condición de espectador, Taylor se convirtió en un acucioso observador del rendimiento de los jugadores, habilidad que a la postre aplicaría en la observación de los procesos de trabajo industrial. Si el joven Fredrick fue excluido de los juegos y competiciones, el ingeniero Taylor a su vez excluyó todo atisbo lúdico de sus principios de administración científica. Paradójicamente, los principios del taylorismo aplicados al deporte han transformado decididamente su carácter recreativo y hasta espiritual, al punto de convertirlos en una profesión que inclusive ha puesto en riesgo la vida misma de los atletas. La organización científica del trabajo dio lugar a la organización científica del deporte profesional, con la racionalización extrema expresada en las competiciones de "alto rendimiento".

Desde Taylor, los estudios de las organizaciones han excluido el juego, debido básicamente a que se considera que es algo superfluo. Decía ^{Huizinga (2008)} que "se juega en tiempo de ocio" (p. 9), por lo que las ciencias de la administración no han colocado su mirada y su atención en una actividad que (en una perspectiva simplista y reduccionista) se realiza fuera de la jornada de trabajo. A Henry Ford se le atribuye la afirmación de que el trabajo y el juego no debían mezclarse, y que el juego venía después del trabajo (Ford, 1922/2006, citado por ^{Kavanagh, 2011}). Inclusive, en los trabajos de Elton Mayo y colaboradores, que reconocieron la importancia de los llamados grupos informales, el juego (o las premisas de este) no merece mayor consideración habida cuenta de que su tiempo, espacio y reglas pertenecen a estructuras y procesos sociales ajenas a la empresa.

"Aquí se viene a trabajar no a jugar" es una expresión frecuente en ámbitos laborales. No obstante, hay que reconocer que hasta en los ambientes laborales más disciplinados y estructurados la irrupción de momentos lúdicos es inevitable; por ejemplo, en los procesos de aprendizaje (^{Weick & Westley, 1996}) o como estimulante de la creatividad empresarial (^{Mainemelis & Dionysiou, 2015}), por citar dos ejemplos muy conocidos. La presencia de los principios del juego en empresas y organizaciones es innegable y se expresa con fuerza en prácticamente todas sus actividades: en el mercado y sus reglas (escritas y no); en la selección de personal a partir de competencias para el puesto; en ferias y exposiciones; en campañas de marketing y publicidad y, de manera particular, en el amplio espectro de mitos, rituales, narrativas, símbolos, etc., agrupados en el amplio concepto de cultura organizacional. La matriz cultural está presente, con diferentes grados de incidencia, en todo tipo de organizaciones desde los orígenes mismos del capitalismo. Rastrear y documentar estos vínculos en cada país o región es una tarea aún pendiente.

Una aproximación muy interesante al tema la realiza ^{Åkerstrøm (2009)} mediante un análisis semántico de la relación organización-juego: "My thesis is that the relation between organization, game and play has undergone a number of fundamental semantic shifts over the past century" (p. 21)¹. En su estudio, realizado a partir del análisis de journals y publicaciones especializadas en economía y negocios, ^{Åkerstrøm (2009)} establece tres diferentes fases semánticas de la relación organización y juego: i) semántica de la competición y los récords en la que las ferias (en el siglo XIX, agrícolas, ganaderas, industriales), en tanto representación del mercado, tuvieron un gran auge; ii) posterior a la Segunda Guerra Mundial adquiere relevancia la semántica de los juegos de entrenamiento y simulación para capacitar a gerentes y directivos; iii) a partir de la década de los años ochenta del siglo pasado emerge una nueva semántica de la relación entre organización y juego surgida de los esfuerzos conscientes por utilizar los juegos en los procesos educativos y como soporte para el desarrollo de capacidades creativas en las empresas.

Podemos añadir una cuarta etapa a partir del auge de los videojuegos y las redes sociales en las que el juego en sí mismo es el objetivo del negocio. En síntesis, de acuerdo con ^{Åkerstrøm (2009)}, los vínculos entre juego y organización son de viejo cuño y se expresan de diferentes formas: en las ferias comerciales en tanto representaciones del mercado, es decir, son un "como si fuera" el mercado, y ese "como si", esa simulación, es un rasgo eminentemente lúdico. Asimismo, en los juegos de entrenamiento de ejecutivos y mandos directivos en los que, además de haber simulación a través de juegos de roles, hay un "escape" de la vida cotidiana, rasgo lúdico por excelencia. De igual forma, los juegos han sido utilizados en las organizaciones en procesos de formación y educación y como detonantes de las capacidades creativas de las personas.

En fechas más recientes, se ha observado una tendencia gerencial llamada gamification (gamificación, en español), en la que se utilizan mecánicas y dinámicas lúdicas en ambientes no lúdicos para incrementar la lealtad de clientes y la motivación de empleados, entre otros objetivos. ^{Fuchs, Fizek, Ruffino y Schrape (2014)} han sometido a una rigurosa crítica el concepto, enfatizando en sus reflexiones temas como la relación entre juego y gobernabilidad, los lazos entre cuerpo, juego y espacio, o las tendencias a la ludificación de la cultura; sus críticas de la gamification convergen con la mirada de ^{Åkerstrøm (2009)}, en cuanto a la utilización instrumental del juego como expresión de relaciones de poder.

La gamification alude a tecnologías del juego, entendiendo al concepto de tecnologías del juego de la mano de las "tecnologías del yo" de ^{Foucault (1990)}. En esta convergencia, jugar en espacios organizacionales es una forma en la que las tecnologías del yo despliegan sus dispositivos de poder-saber. Las tecnologías del yo aluden a

aquellas técnicas que permiten a los individuos efectuar un cierto número de operaciones en sus propios cuerpos, en sus almas, en sus pensamientos, en sus conductas, y ello de un modo tal que los transforme a sí mismos, que los modifique, con el fin de alcanzar un cierto estado de perfección, o de felicidad, o de pureza, o de poder sobrenatural, etc. (^{Foucault, 1990}, p. 16)

A través de las mecánicas de juego y las experiencias lúdicas, el sujeto es transformado, por voluntad propia y en el pleno ejercicio de su libertad, "con el fin de alcanzar un cierto grado de perfección" al servicio de la organización. La gamification, en tanto tecnología del yo, se observa en la enorme gama de objetos y experiencias lúdicas volcados en empresas y organizaciones: "colores alegres, dibujos animados, bromas, juguetes, juegos y música que pueden ayudar a la gente a reactivar todos sus centros de inteligencia cerebrales. Regreso al niño interior" para poner más alegría en la vida, y sobre todo en el trabajo (Miller, 1997, citado por Andersen, 2009, p. 1). Esta es la explotación de la libertad a la que ^{Han (2014)} alude a través del capital lúdico.

Esta perspectiva que enlaza juego y poder está presente también en el pensamiento de ^{Bourdieu y Wacquant (2005)}, quienes utiliza el juego como una imagen de lo que ocurre en la lógica de los campos: "De hecho, y con cautela, podemos comparar el campo a un juego ( jeu) aunque, a diferencia de este último, el campo no es el producto de un acto de creación deliberado, y sigue reglas o, mejor, regularidades codificadas" (Bourdieu & Wacquant, 2005, p. 151). Como dicen los autores, el concepto de campo nos remite al espacio de juego, si bien no como resultado de un proceso deliberado de construción, sino como expresión de las relaciones de fuerza entre diferentes actores, o jugadores; la utilización, como imagen, del juego para sustanciar la teoría de campos nos impele a preguntarnos sobre las condiciones necesarias para establecer tal comparación. Si el campo puede compararse, con cautela, con un espacio de juego, es porque "los jugadores acuerdan, por el mero hecho de jugar y no por medio de un contrato, que el juego merece ser jugado, que vale la pena jugarlo, y esta cohesión es la base misma de su competencia" (^{Bourdieu & Wacquant, 2005}, p. 15). Lo que está en juego, en la lógica de los campos, es la asimétrica distribución de capitales culturales con los que los jugadores se enfrentan. Si el campo puede pensarse como si fuese un juego, es precisamente porque habría condiciones lúdicas estructurales (o matriz lúdica como lo hemos llamado) que lo permite.

Por otra parte, ^{Crozier y Friedberg (1990)} definen el juego como un "instrumento de la acción organizada". El corazón de su argumento se construye con el poder a manera de escorzo: los actores tienen posibilidades de elección dentro de las restricciones establecidas por la acción organizada.

El juego es mucho más que una imagen; es un mecanismo concreto gracias al cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan al tiempo que les conceden (dejándose) su libertad.

El juego es el instrumento que elaboraron los hombres para reglamentar su cooperación; es el instrumento esencial de la acción organizada. El juego concilia la libertad con la restricción. (^{Crozier & Friedberg, 1990}, p. 94)

En la argumentación de ^{Crozier y Friedberg (1990)} destacan dos elementos que son característicos del juego: i) las reglas del juego, es decir, las restricciones de la acción colectiva, y ii) la libertad, los actores deciden racionalmente sus estrategias. La restricción y la libertad están en permanente tensión, por lo que deben ser negociadas: ese es el fundamento de la acción organizada. Podemos decir que esa negociación entre restricción y libertad es también entre los espacios y tiempos de trabajo y los espacios y tiempos lúdicos.

No puede haber tiempo y espacio de trabajo y productividad, sin existir a la vez tiempo y espacio de juego y diversión que es, para otros, tiempo y espacio productivo. A la vez, en la misma jornada de trabajo, en el tiempo productivo, hay continuas fugas hacia la realidad del juego, salidas a las que denominamos interfaces lúdicas. De la misma forma, los espacios y tiempos lúdicos pueden ser decisivos para la creatividad y la productividad en la organización: son los momentos de gracia (^{Saldaña, 2009}). Estamos, entonces, ante un proceso de recursividad en el que los efectos son determinantes de las causas que los han producido, es decir, no hay linealidad causa-efecto, sino ciclos autoconstitutivos. Racionalidad y juego son una dualidad en una unidad autoconstitutiva a través de procesos recursivos: "Un proceso recursivo es aquel en el cual los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas y productores de aquello que los produce" (^{Morin, 1997}, p. 67).

En este sentido, proponemos la noción de matriz lúdica. Esta noción recupera el punto de partida de ^{Huizinga (2008)}, en el sentido de que el juego antecede a la cultura, por lo que la organización (en tanto expresión sociohistórica y cultural) tiene un basamento lúdico; de otra forma, no habría restricciones y libertad que negociar. Al mismo tiempo, la noción de matriz lúdica apunta en sentido inverso: antes que el juego, hay cultura. Con esta afirmación queremos establecer que lo que socialmente designamos como juego es una interpretación construida desde determinados referentes culturales, esto es, el juego es tal solamente dentro de un sistema de significaciones. En este sentido, lo que concebimos como juego y, por consiguiente, el no-juego es una construcción social trazada desde diferentes referentes históricos, geográficos, culturales, por lo que, en esencia, todo juego es una interpretación.

Para los estudios organizacionales, la noción de matriz lúdica puede abrir vetas de investigación que apunten a dar cuenta de los procesos de "entrar-salir" de la realidad cotidiana y sus múltiples significados para los diferentes actores. Existen muchos e importantes trabajos en la vertiente "entrar" (y estar), en particular desde las perspectivas institucionales que han focalizado sus reflexiones en las restricciones de la acción organizada, pero menos investigaciones se reportan en la vertiente "salir" de la realidad, es decir, en el registro de la libertad y el juego. De allí la relevancia de estudiar los procesos de "entrar-salir" de la realidad cotidiana institucional(izada) hacia los espacios y tiempos del juego, esto es, comprender las relaciones dialógicas entre legalidad (ámbito institucional) y libertad (ámbito del juego).

Para los estudios organizacionales, esta veta de reflexión puede abonar a la muy añeja discusión de los lazos entre agente y estructura, los límites de la organización, la construcción de sentido, la estética en la organización y, en particular, puede contribuir a la discusión propuesta por ^{De Monthoux y Slatter (2008)} en torno a la estética del juego como principio organizador. En esta dirección apunta el trabajo de ^{Simon (2002)} quien propone el concepto de legalibertad, esto es, el juego (libertad) de los actores acotado a las reglas de la organización (legalidad). Nosotros proponemos la noción de matriz lúdica para dar cuenta no solo del juego "libre" acotado, sino también de la relación inversa, la legalidad institucional que abre, voluntaria o involuntariamente, interfaces lúdicas.

En esta perspectiva, la noción de capital lúdico adquiere sentido, toda vez que se trata de una particular forma de relaciones de producción-seducción asentadas en el juego y su cualidad esencial de tomar distancia de la realidad ordinaria. La mayor fuerza de dominación capitalista radica en su enorme capacidad para transformar el juego en una fuerza productiva, lo lúdico convertido en capital.

"La sociedad del siglo XXI ya no es disciplinaria sino una sociedad de rendimiento. Tampoco sus habitantes se llaman ya sujetos de obediencia, sino sujetos de rendimiento" (^{Han, 2012}, pos. 215). En la construcción de este sujeto de rendimiento, la seducción capitalista a través de la movilización del capital lúdico es crucial. El capital lúdico contribuye a la producción de las subjetividades de rendimiento necesarias para la explotación de la libertad en el capitalismo. En la medida en que ahora son las emociones los medios de producción (^{Han, 2014}), el juego, a través de sus rasgos de libertad, simulación, incertidumbre y creación de realidades alternas, vehicula las emociones y lo hace al tiempo que logra convertir los procesos de explotación en tenues pero sólidos ligamentos, en verdaderas sinapsis de seducción. El capitalismo soft o terso (Heelas, 2001; ^{Costea, Crump, & Holm, 2005}) explota seduciendo de forma tan sutil que el sujeto seducido se dirige, por propia voluntad, con energía, entusiasmo, pasión e ilusión de autonomía, hacia las redes de su propia derrota. Pero esto no importa; es tan solo un juego.