Concepto, estilos y premisas de liderazgo

Con relación al liderazgo, ^{Bergamini (1994)} lo refiere como algo que atañe tanto a los que administran como a los administrados. Para él, el liderazgo trasciende el don de responsabilidad sobre una especie, con la atracción enigmática que ejercen algunos individuos sobre otros. Según el autor, el término se ha desasociado de la figura autoritaria del “jefe”, y se ha ubicado cerca del concepto de líder, que se refiere a una persona de “éxito”, puesto que los líderes tienen “seguidores” y no “subordinados”.

Respecto a los rasgos y estilos de liderazgo, ^{Bryman (1992)} explica que los conceptos teóricos relacionados con los rasgos de personalidad son más antiguos en cuanto al liderazgo. Esas teorías identifican al líder como aquel que posee rasgos específicos de personalidad, que lo difieren de las demás personas. En ese sentido, ^{Da Silva et ál. (2019)} consideran que el liderazgo es una competencia esencial en los gestores. Así, el líder presenta características de personalidad por medio de las cuales puede influenciar el comportamiento de los demás. Como premisa de esa teoría, los líderes poseen rasgos de personalidad que permiten indicar que el individuo ya nace líder. ^{Bryman (1992)} todavía recalca tres importantes aspectos relacionados con los rasgos sociales, aquellos asociados a la tarea, desde el punto de vista del comportamiento de los seguidores: 1) la influencia que ejerce el líder sobre los demás, lo que en alguna medida induce su comportamiento; 2) la concepción de este proceso de influencia como incorporado al contexto de un grupo; 3) la influencia ejercida por el líder sobre el comportamiento de los miembros de un grupo hacia los objetivos que pretenden alcanzar. Este corpus conceptual lo va perfeccionado el propio autor, incluyendo asimismo las cuestiones culturales y de identificación —con la institución y con el grupo en sí—.

De esta manera, es posible observar una identificación del concepto de liderazgo con la influencia: influencia en los objetivos, las estrategias, el comprometimiento, el consentimiento sobre determinados comportamientos, para el alcance de los objetivos del grupo y su identificación mutua (^{Villarroel y Bruna, 2017}). De ese modo, el liderazgo está condicionado de forma directa no solo en las organizaciones, sino también en todos los grupos sociales, formales e informales que buscan, a través del trabajo en común, un objetivo o la realización de determinada función (^{Zanguebuche et ál., 2019}). Otro elemento importante se refiere a la percepción de las personas con relación a los tipos de liderazgo, tales como el liderazgo íransaccional, que conduce o motiva a los seguidores hacia las metas establecidas por medio de la aclaración de los roles de cada uno y de las exigencias de las tareas. Un buen liderazgo motiva el equipo, lo que involucra más fuertemente a los colaboradores con las metas institucionales (^{da Silva et ál., 2019}).

La teoría de los estilos de liderazgo cree que las personas se pueden preparar para ejercer el rol de líder. Para ello deben estudiar y establecer formas de ejercitar el poder, basadas en las creencias básicas sobre el hombre y la naturaleza humana (^{França y Arellano, 2002}). Según Lickert (citado por ^{Bergamini, 1994}), existen dos estilos de jefatura que conciben los extremos entre participación y sumisión. El primero es el liderazgo orientado a las personas, que considera un mayor envolvimiento de ellas. El segundo estilo se orienta hacia la producción, en el cual las personas tan solo adoptan las determinaciones del gestor, representadas por cuatro patrones: 1) relación con poca interacción, basada en el miedo y en la desconfianza; 2) existencia de alguna confianza en la relación, con objetivos establecidos por el gestor y algún control intermediario; 3) confianza parcial de los gestores hacia los subordinados, ya que algunas decisiones son tomadas por los subordinados, lo cual los recompensa y a su vez los hace sentir responsables del alcance de los objetivos de la organización; 4) confianza plena de los gestores hacia los subordinados, quienes también participan en las decisiones.

Así mismo, de acuerdo con Lickert (citado por ^{Bergamini, 1994}), las actitudes del liderazgo transformador pasan necesariamente por un minucioso plan de trabajo y organización, que será fundamental para el éxito. Con esto, el autor destaca la necesidad de identificar algunos elementos esenciales: 1) definir objetivos claros; 2) comunicar al equipo, dejando claro lo que se espera, para lo cual debe desarrollarlo enseñando y aprendiendo, y estar atento a sus señales; 3) priorizar acciones y promover espacios de conocimiento; 4) asumir el papel de líder, verificando sistemáticamente el cumplimiento de las acciones, con absoluto respeto hacia las personas y ajustando los intereses individuales a los de la organización; 5) gerenciar de forma participativa a través de equipos, buscando en la función de las personas una palanca para su compromiso, y así motivarlas mediante el vínculo y la inspiración; 6) tener un instrumento para la competitividad y el crecimiento, haciendo de la comunicación la clave del envolvimiento y de la acción; 7) tener la cultura como ancla para mantener el negocio.

El concepto de innovación y de liderazgo innovador

Según ^{Bresciani y Guidelli (2010)}, el término innovaciónse refiere al uso de la tecnología en la fabricación de productos o en el ofrecimiento de servicios, e incide asimismo en la gestión organizacional. Para ^{Castilhos (1998)}, la innovación se define como el uso, la aplicación y la transformación del conocimiento técnico y científico en la producción y la comercialización, cuya finalidad es el lucro. Las transformaciones utilizadas para comerciar nuevos productos también caben dentro de lo que se denomina innovación. A su vez, la innovación organizacional trata de las alteraciones en la forma de gestionar y organizar la producción. Participar en un mercado internacionalmente competitivo significa ofrecer productos y servicios hechos de formas diferentes y puestos lado a lado para la completa la elección de los clientes (^{Castilhos, 1998}).

Según ^{Siqueira (1995)}, la fuente de riqueza de una organización no son los bienes materiales, sino la inteligencia creativa, el capital intelectual propio de la forma de crear e innovar de las personas. Para el autor, el líder innovador incentiva en las personas las condiciones para que puedan desarrollar sus habilidades y aplicarlas en la mejora de los resultados de su trabajo. Los líderes creativos desarrollan en sus colaboradores las aspiraciones y expectativas, lo cual los transforma en auténticos emprendedores, dedicados a la excelencia de sus tareas y funciones (^{Lizuka, 2019}). El liderazgo innovador, según ^{Fossatti, Güths y Jung (2019)}, presupone calidad y excelencia, así como buenas prácticas y nuevas metodologías de apoyo a la gestión.

Para ^{Sherer y Carlomagno (2009)}, una cultura de innovación demanda liderazgos empeñados y comprometidos, puesto que el desafío de la innovación es hacer que todos los líderes sean facilitadores del flujo de ideas y del conocimiento, y transformadores de la organización en su totalidad, pues si no hay implicación de los liderazgos con estrategias de innovación, podrán surgir barreras y dificultades.

Formación sistematizada y continua de los líderes

La Universidad La Salle (Unilasalle) demuestra el ajuste de la práctica de desarrollo del liderazgo a sus principios y valores, según se describe en la tabla 1.

La figura 1, a continuación, presenta la estructura organizacional de la Unilasalle.

La Rectoría adoptó, en 2006, la herramienta estratégica Balanced Scorecard (bsc), en la que a partir del mapa estratégico institucional se desarrollaron los objetivos y los indicadores. Con sus respectivas metas, es posible acompañar el desarrollo de la institución según las siguientes perspectivas: clientes, financiero, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. En este grupo de monitoreo están involucrados los principales liderazgos de la institución: recíor, vicerrecíor, pro-recíores, direcíores, asesores, liderazgos de procesos y de cursos académicos. Los principales indicadores son acompañados, evaluados y discutidos con objeto de garantizar el alcance de las metas y el crecimiento institucional (^{Unilasalle, 2017}). El liderazgo también se hace presente en acciones institucionales que llevan a la implementación de proyectos de naturaleza administrativa y académica. La Rectoría, las pro-rectorías, los directores y demás liderazgos interactúan con la sociedad, participando activamente en entidades de los niveles municipal, regional, de los estados, nacional y mundial, de diferentes segmentos. Los representantes comunican los objetivos estratégicos de la Unilasalle, identificando y acercando aliados a las metas institucionales (^{Unilasalle, 2015}).

En lo que atañe a la comunicación y divulgación de las informaciones y decisiones institucionales, fue creado un modelo estandarizado de control sobre las informaciones para todos los colaboradores, identificado como Unilasalle Comparte (^{Unilasalle, 2015}). Su objetivo es organizar y sistematizar la difusión de informaciones a los colaboradores por los liderazgos a sus equipos.

Desde 2010, y con revisión anual, la evaluación y el desarrollo de los líderes ocurre por medio del programa Gestión por Competencias (^{Unilasalle, 2019}). El instrumento de evaluación de competencias y habilidades utilizado por la Institución trata de los factores y competencias requeridas para el desarrollo de líderes y demás miembros de la fuerza de trabajo (^{Fossatti, Souza y Jung, 2017}). La metodología utilizada para realizar las evaluaciones es de 180°, en la cual el colaborador es evaluado por tres colaboradores (liderazgo superior, pares y el mismo colaborador), además de un representante del sector Gestión de Personas (que sirve como mediador y busca el consenso de la comisión). El colaborador tiene asimismo la oportunidad de realizar su autoevaluación a partir del perfil de cargo. Con base en los resultados, el sector de Gestión de Personas hace un análisis junto al liderazgo del colaborador evaluado para estructurar un fieedback. Estos deben construir, juntamente como colaborador, un plan de desarrollo individual, que sirve como una de las formas de levantamiento de necesidades de entrenamiento y desarrollo individual (^{Unilasalle, 2015}).

Las necesidades de capacitación y desarrollo en la Unilasalle, en cuanto al claustro docente y el equipo de técnicos administrativos, se identifica mediante el Plan de Carrera Docente y el Plan de Carrera Técnico-Administrativo (^{Unilasalle, 2019}), que le permite al colaborador visualizar las categorías que la Institución ofrece y sus requisitos. La capacitación y el desarrollo se tienen en cuenta en el Programa de Formación Continua (^{Unilasalle, 2019}), y se emprenden a lo largo del año. El acompañamiento del desempeño de estos colaboradores se realiza por los respectivos liderazgos y, cuando es necesario, con subsidios del sector Gestión de Personas y Pastoral Universitaria. Esto se lleva a cabo con la intención de crear espacios únicos de integración, convivencia y cultivo de la fraternidad, además de que busca garantizar más calidad a las relaciones interpersonales, repensar las relaciones y reflexionar colectivamente sobre el quehacer cotidiano.

La metodología es participativa, lo cual privilegia la construcción colectiva, fundamentada en el Plan de Formación Lasalista (^{Unilasalle, 2015}), en el Programa Calidad de Vida en el Trabajo – Salud del Trabajador (^{Unilasalle, 2015}) y en el Programa de Gestión por Competencias (^{Unilasalle, 2019}). Los encuentros se dividen en cuatro etapas y se dinamizan con el fin de: a) acercar a las personas y los grupos de trabajo; b) verificar y dialogar sobre cómo andan las cosas “sencillas” en la Institución (recepción, respeto, cordialidad); c) valorar la misión de cada uno de los colaboradores en la Institución, animándolos, con cariño, a asumir la misión de educadores lasalianos; d) profundizar la comprensión de la identidad y la espiritualidad lasalianas, desde la misión, la visión y los principios institucionales.

Los principales programas de desarrollo de liderazgos innovadores están descritos en la tabla 2, así como la adecuación de espacios de creación compartida, como una forma de estimular gestores, colaboradores y demás partes interesadas a vivenciar y crear prácticas en ambientes de innovación.

Como fue posible observar, la Unilasalle invierte fuertemente en la formación de nuevos liderazgos innovadores, caminando a pasos largos hacia su misión: “Ser, en 2025, una universidad reconocida por la excelencia académica y por la internacionalización” (^{Unilasalle, 2019, p. 22}, traducción propia). Este elemento lo trata Unilasalle en su pdi, en especial en las políticas de personal, en líneas generales, considerando las orientaciones relativas a los procesos de selección y contratación, de capacitación y desarrollo, de progresión en la carrera y de participación en órganos colegiados de la Universidad.

Su cuadro de personal está formado por los integrantes del claustro docente, del equipo técnico administrativo y de los tutores. La gestión de personal implementa el proceso integrado y ajustado a los objetivos institucionales, teniendo como referencia la identidad lasaliana (^{Provincia La Salle Brasil-Chile, 2014}), el respeto a la conducta ética y a los principios y valores profesados y la búsqueda de la excelencia.

De la misma forma, ofrece condiciones de trabajo, bienestar y desarrollo adecuadas para garantizar el proceso de la formación continua destinado a docentes, colaboradores y liderazgos (^{Unilasalle, 2019}). En este sentido, se verifica que la Institución está atenta a su proceso de preparación y sucesión de liderazgos, identificando y dando oportunidades a que nuevos y futuros gestores institucionales tengan claridad de sus potencialidades. Esta organización puede ser evidenciada a través del plan de carrera docente, técnico-administrativo y demás políticas institucionales de gestión de personas (^{Unilasalle, 2019}).

Elección estratégica de los participantes

Desde comienzos de la década de 2010, y con revisión anual, la Unilasalle realiza la evaluación y el desarrollo de los líderes por medio del programa Gestión por Competencias. El instrumento de evaluación de competencias y habilidades utilizado por la Institución trata sobre los factores y las competencias requeridos para el desarrollo de líderes y demás colaboradores. Atenta a nuevas metodologías, ha implementado más recientemente la metodología de análisis de perfil comporíameníal, que tiene cuatro factores comportamentales: dominancia, influencia, estabilidad y conformidad (disc) (^{Unilasalle, 2015}).

Esta metodología permite el mapeo de los liderazgos, lo que permite diseñar los planes de desarrollo personal/profesional. De esta forma, ha llevado a identificar posibles potenciales por medio del Programa de Desarrollo de Liderazgos, ampliando en grupo e involucrando también cargos de las diversas áreas de la Institución. Las competencias deseadas para los líderes de la Institución han posibilitado el mapeo de perfiles comportamentales, como: iníeracción social, comunicaíivo, persuasivo, creación de ambieníe agradable, inspirador de confianza (^{Unilasalle, 2019}).

De esta manera, se percibe cuanto la Institución ha dedicado efectivos esfuerzos, apoyada en las mejores prácticas de gestión, en sentido de darle vía a la preparación de sus equipos, en especial los liderazgos, de forma clara y de conocimiento de todos, aplicando la gestión. Dicha formación se estructura en planes y proyectos de formación continua, que involucran procesos y tecnologías actuales, adecuados para la perpetuación de la Institución de forma sostenible y ajustada a los principios fundacionales (^{Fossatti, Souza y Jung, 2017}).

Gestión por competencias

En esta categoría, la Institución describe en su pdi la forma como trata la implantación de la gestión por competencias (^{Villarroel y Bruna, 2017}), soporte necesario para los gestores y demás colaboradores, en sus respectivos procesos de desarrollo personal y profesional. Ese modelo de gestión ofrece las orientaciones en cuanto a conocimientos y habilidades sobre qué se espera de cada funcionario o gestor, y se apoya en la práctica de evaluación y desarrollo profesional. De este modo, se analizan con mayor relieve los puntos fuertes y positivos, y para los aspectos que necesitan ser desarrollados. Además, existe el aporte de elementos y subsidios para los procesos de selección, evaluación y gestión de personas (^{Unilasalle, 2019}).

Con estos elementos, se evidencia la claridad que tiene Unilasalle sobre sus procesos de gestión de personas, desplegándolos de forma ajustada a su estructura de cargos, desde el diseño del perfil deseado en los distintos niveles, por medio del plan de carrera, tanto para docentes como para técnicos administrativos (^{Neidhart y Lamb, 2016}).

Autodesarrollo personalizado

La propuesta educativa lasaliana (^{Provincia La Salle Brasil-Chile, 2014}) comprende un perfil de educador no exclusivo al claustro docente, ya que comprende, en sentido lato, que toda persona educa por medio de sus conocimientos, actitudes y valores. Así, involucra no solo los docentes en sus responsabilidades con la enseñanza, sea en aulas presenciales o en los ambientes virtuales a distancia, puesto que incluye asimismo jefes de carrera, tutores y demás integrantes del equipo técnico-administrativo. Todos ellos participan en el concepto de actores de la educación lasaliana como personas y profesionales (^{Unilasalle, 2019}).

La Universidad entiende que, al ofrecer condiciones para que el educando pueda aprender a conocer, a hacer, a convivir y a ser (^{Delors, 1999}) está manifestando su expectativa con relación al “docente educador” en términos de contribución, participación y entrega en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Específicamente sobre el ejercicio docente, Unilasalle espera que, orientado por un plan de enseñanza, el docente y los demás equipos involucrados en el proceso de enseñanza-aprendizaje contribuyan a la formación de estudiantes para la vida y para el mundo del trabajo.

Dicho perfil busca atender a las siguientes premisas: 1) comprometido con la actualidad del conocimiento y con el desarrollo de todas las dimensiones que evidencian la formación integral del educando; 2) efectiva mediación pedagógica y cultural; 3) atento a las necesidades de los educandos y que contribuya para hacer placentero el hecho de comprender, descubrir, construir y reconstruir el conocimiento; 4) que facilite el proceso de aprendizaje a partir de la identificación de las potencialidades y dificultades individuales, y promueva situaciones de estímulo al desarrollo de proyectos comunes para evidenciar posibilidades de trabajo en equipo; 5) que estimule el desarrollo de la imaginación, de la creatividad, del espíritu emprendedor, de la innovación, para promover el crecimiento personal del educando; 6) que incentive y sensibilice el educando a expandir el conocimiento hacia más allá de los límites propuestos en los planes de enseñanza, y a aplicarlo en situaciones reales; 7) que desarrolle la práctica de la observación y del registro de situaciones que evidencian el ritmo de aprendizaje de cada educando y la comprensión de las entregas posibles; 8) que reflexione sobre la práctica docente individual y señale necesidades para “autodesarrollo” (^{Unilasalle, 2019}).

Para que estas características se desarrollen como proceso de formación continua, Unilasalle sobrepasa el cuidado con sus colaboradores y liderazgos, teniendo en cuenta la claridad con que expresa sus propósitos en los documentos, y en especial en las prácticas, orientadas a la formación de un perfil integral de egresados.

Ajuste de la práctica de desarrollo del liderazgo en la Unilasalle basado en sus principios y valores

Esta categoría trata del ajuste entre el planeamiento y la ejecución de las prácticas de desarrollo de liderazgos, orientados por el propósito institucional, con acciones efectivas percibidas por la comunidad académica y la sociedad (^{Maney, King y Kiely, 2017}). Una de las evidencias sobre esta temática trata de la identificación y el análisis de las necesidades y expectativas de los clientes. Ello se da por los resultados de acciones relacionadas con el mercado, que es compromiso del Núcleo de Inteligencia Competitiva, bajo la responsabilidad del sector de Marketing de la Institución.

Dichas prácticas se evidencian en las políticas de gestión de personas y de identificación y análisis de las necesidades y expectativas de los clientes (^{Unilasalle, 2015}). Se muestran asimismo en las políticas de gestión de comunicación y de relaciones, que consideran dos ejes: la comunicación con la sociedad y la comunicación con la comunidad académica (^{Etzkowitz y Zhou, 2017}). Estos ejes se dan por medio de procesos, de distintos canales y medios de comunicación utilizados, de los recursos adoptados para divulgación de los compromisos de la Institución junto a sus públicos. Para todos ellos se destaca la responsabilidad social de la universidad (^{Andrade, 2016}), así como la responsabilidad social personal. Esas prácticas buscan también demostrar la transparencia de la Universidad junto a la comunidad, y calificar la interlocución con los educandos y usuarios de los servicios educacionales ofrecidos, e igualmente con los colaboradores (^{Unilasalle, 2019}).

El documento orientador para el funcionamiento de la ies es el pdi, desarrollado en consonancia con los instrumentos reguladores del sistema de enseñanza superior. Tal documento tiene en cuenta los factores que orientan las políticas, los programas, los proyectos y las respectivas acciones en consonancia con su misión, visión y principios. En esta cultura institucional, los liderazgos de la ies son invitados a desarrollar sus itinerarios formativos.

Los resultados presentados, de acuerdo con el periodo analizado, desde comienzos de la década de 2010 hasta 2019, confirman que la IES en estudio ha atendido los supuestos básicos de la gestión y el liderazgo, evidenciados en los documentos y políticas institucionales y en sus prácticas.