CALDERON HERNANDEZ, Gregorio. Dirección de recursos humanos y competitividad*. []. , 13, 22, pp.157-172. ISSN 0121-5051.

^les^aLa Dirección de Recursos Humanos (DRH) es una capacidad organizacional clasificada dentro de los activos intangibles y como tal puede convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa. El presente estudio tiene el propósito de establecer hasta qué punto la DRH se constituye en soporte de la empresa colombiana para alcanzar dicha ventaja competitiva. La base empírica para la elaboración del artículo es información proveniente de la investigación “La gerencia de talento humano en las empresas medianas y grandes del occidente colombiano”, en la que se encuestaron gerentes de recursos humanos de 257 empresas. Se consideraron las variables: grado de desarrollo de la DRH, ubicación del área en la estructura jerárquica, tamaño de la organización, sector económico, tipo de dirección, políticas de personal, factores claves de éxito y problemas en la gestión de RH. El grado de desarrollo de la DRH se estableció a partir de nueve componentes: percepción de autonomía del director de RH, asignación presupuestal al área, nivel educativo del director, nivel de liderazgo del director, existencia de plan estratégico en el área, estrategias innovadoras que el área ha propuesto en los últimos dos años, tiempo que el director debe dedicar a actividades no operativas ni rutinarias e indicadores de gestión que emplea el área de RH. La revisión de la literatura especializada permite concluir que los RH serán una fuente de ventaja competitiva sostenida siempre y cuando sean valiosos, escasos, relativamente inimitables e insustituibles, pero que no basta con ello si la firma carece de la organización para capitalizar el valor potencial de la gente. Esta es una capacidad que le corresponde a la DRH, que de esta manera se convierte en elemento clave para darle a los RH su característica de ventaja competitiva sostenida. Los hallazgos demuestran que el grado de desarrollo de la DRH está asociado con el tamaño del establecimiento, el sector, el tipo de organización, la filosofía administrativa de la empresa y en menor grado con su ubicación en la estructura. Se puede afirmar que en las empresas estudiadas existen dos grupos: el primero con la DRH ubicada en un nivel estratégico, que reporta directamente a la dirección general, lidera proyectos organizacionales y que en general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto (46.8% del total estudiado); este grupo tiene una DRH que está en capacidad de servir de soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva; y un segundo grupo (53.2%) que no es fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, por su poco desarrollo, su dedicación a funciones operativas y rutinarias, y su poca autonomía y liderazgo.^len^aHuman Resource Management (HRM) is an organisational capacity classified as being part of intangible assets and as such can become an important aid in constructing a company’s sustained competitive advantage. The present study’s purpose is to establish up to what point HRM becomes an aid for Colombian companies in achieving such a competitive advantage. Information from a survey of human resource mangers from 257 companies called “Managing Human Talent in Medium- and Largesized Companies from Western Colombia” provided the empirical basis for writing this article. The following variables were considered: degree of HRM development, the area’s position within the hierarchical structure, the size of the organisation, economic sector, type of management, personnel policy, key success factors and problems in HR management. Nine components were used to establish the degree of HRM development: HR director’s perceived autonomy, the area’s budgetary allocation, the director’s educational level, director’s leadership level, whether there was a strategic plan in the area, innovatory strategies which the area has proposed during the last two years, the time which the director can devote to non-operational and non-routine activities and those management indicators used in the HR area. Revising the specialised literature led to the conclusion that HRs represent a source of sustained competitive advantage when they are valuable, scarce, relatively inimitable and nonsubstitutable but that this is not enough if a company does not have the necessary organisation for capitalising on people’s potential value. This represents a HRM capacity thus becoming a key element in providing HRs with their characteristic of sustained competitive advantage. The findings show that the degree of HRM development is associated with an establishment’s size, sector, type of organisation, a company’s administrative philosophy and, to a lesser degree, its position within the structure. There were two groups in those companies studied. The first had HRM located at a strategic level reporting directly to general management, leading organisational projects and generally being catalogued as having a high level or superior level of development (46.8% of the total studied). This group had HRM capable of supporting a company in its efforts aimed at achieving a competitive advantage. A second group (53.2%) devoted its time to operational and routine functions due to its little development; its lack of autonomy and leadership does not represent a source of competitive advantage for organisations.^lfr^aLa Direction des Ressources Humaines (DRH) est une capacité organisationnelle classée parmi les actifs intangibles et comme telle elle peut se transformer en un appui important dans la construction d’avantage compétitif constant pour l’entreprise. L’étude présente a pour but d’établir jusqu’à quel point la DRH se constitue comme un support de l’entreprise colombienne pour atteindre cet avantage compétitif. La base empirique qui a été prise pour rédiger l’article est une information provenant de la recherche « La Gérance du Talent Humain dans les entreprises Moyennes et Grandes de l’Ouest Colombien » dans laquelle ont été interrogés des gérants de ressources humaines de 257 entreprises. Les variables suivantes ont été prises en compte: degré de développement de la DRH, sa place dans la structure hiérarchique, la taille de l’organisation, le secteur économique, le type de direction, les politiques de personnel, les facteurs clés du succès et les problèmes dans la gestion de RH. Le degré de développement de la DRH a été établi à partir de neuf composantes: perception de l’autonomie du directeur de RH, attribution de budget pour le service, stratégies innovatrices que le service a proposé dans les deux dernières années, temps que le directeur doit dédier à des activités non opératoires ni routinières et indicateurs de gestion employés dans le service de RH. La révision des ouvrages spécialisés permet de conclure que les RH seront une source d’avantage compétitif constant pourvu qu’elles soient précieuses, rares, relativement inimitables et irremplaçables, mais qu’elles ne suffisent pas si l’entreprise manque d’organisation lui permettant de capitaliser la valeur potentielle des personnes, ceci étant une capacité correspondant à la DRH qui devient alors un élément clé pour donner aux RH sa caractéristique d’avantage compétitif constant. Les découvertes démontrent que le degré de développement de la DRH est associée à la taille de l’entreprise, du secteur, du genre d’organisation, de la philosophie administrative de l’entreprise et dans une moindre mesure de sa place dans la structure. En conclusion, l’on peut affirmer que dans les entreprises étudiées il existe deux groupes: le premier avec la DRH située à un niveau stratégique et qui peut en général être catalogué avec un niveau de développement supérieur ou élevé (46.8% du total étudié); ce groupe possède une DRH qui a la possibilité de servir de support à l’entreprise pour atteindre l’avantage compétitif; mais il existe un deuxième groupe (53.2%) qui à cause de son faible développement, son dévouement à des fonctions opératrices et routinières, son peu d’autonomie et de leadership n’est pas une source d’avantage compétitif pour les organisations.

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