Marco conceptual de la perspectiva multinivel

Una de las maneras de comprender la relación entre la universidad y las estructuras que condicionan las actividades de investigación, enseñanza, gestión institucional y la transferencia de conocimientos a la sociedad, y del mismo modo, examinar las transiciones sociotécnicas hacia la sostenibilidad, es a través del análisis de la perspectiva multinivel (^{Rip y Kemp, 1998}; ^{Geels, 2002}). Su aplicación en el ámbito del sistema de educación superior y, específicamente en las universidades, es incipiente en comparación con otros sistemas sociotécnicos, tales como energía, movilidad o alimentos (^{Radinger-Peer et al., 2021}).

Una primera aproximación en esta línea la desarrollaron ^{Stephens et al. (2008}). Los autores indicaron el potencial de esta perspectiva para el análisis de una transformación del sistema de educación superior. Al respecto, sobre la base del marco de gestión de transiciones, formularon una agenda de investigación para el desarrollo de una transición hacia la sostenibilidad, estimulando el rol de las universidades como agente de cambio. Por su parte, ^{Trencher et al. (2014}), tomando en consideración el análisis de ^{Stephens et al. (2008)}, argumentaron la necesidad de que las instituciones de educación superior debiesen ampliar el espectro de la tercera misión hacia una nueva función de cocreación para la sostenibilidad.

Sin embargo, muy pocos estudios desde entonces han abordado, conceptual y empíricamente, la necesaria transformación del sistema de educación superior para contribuir a una transición social más amplia. En investigaciones más recientes (^{Hume, 2015}; ^{Deleye et al., 2019}; ^{Arocena y Sutz, 2021}; ^{Radinger-Peer et al., 2021}; ^{Villalobos Mateluna et al., 2023}) han examinado este desafío, tomando como marco de análisis la perspectiva multinivel. Los autores concluyen que esta teoría tiene el potencial para mejorar la comprensión conceptual de la transformación de los procesos de las IES; sin desconocer las particularidades del sistema universitario y la necesidad de adaptar el análisis a tales singularidades.

Como teoría de rango medio, la perspectiva multinivel conceptualiza los patrones dinámicos generales en procesos de transición de sistemas sociotécnicos. Este marco articula microsupuestos teóricos de la economía evolutiva, los estudios de la ciencia y la tecnología, la teoría de estructuración y el neoinstitucionalismo en tres niveles (ver Figura 1): el nicho, entendido como el lugar en el que se gestan alternativas tecnológicas e innovaciones radicales; el régimen, como el espacio donde las prácticas establecidas y las reglas asociadas estabilizan los sistemas imperantes; y el paisaje, que representa un contexto más amplio, o tendencias, que influyen las dinámicas del régimen y el nicho (^{Schot y Geels, 2008}; ^{Geels, 2011}).

Figura 1. Niveles múltiples como jerarquía anidada

Fuente: adaptada de ^{Geels (2002}). 

Los diferentes niveles no son descripciones ontológicas de la realidad, sino conceptos analíticos para comprender la compleja dinámica del cambio sociotécnico (^{Geels, 2002}). La premisa básica de la perspectiva multinivel es que las transiciones no son procesos lineales, sino que resultan de la interacción de múltiples desarrollos en los tres niveles analíticos (^{Geels, 2018}). Una idea central de esta teoría es que las transiciones se producen a través de interacciones y procesos de coevolución y adaptación mutua dentro y entre los diferentes niveles: (a) las innovaciones de nicho generan un impulso interno, (b) los cambios en el paisaje crean presión sobre el régimen, y (c) la desestabilización del régimen crea ventanas de oportunidad para innovaciones de nicho (^{Geels y Kemp, 2007}; ^{Schot y Geels, 2008}).

El nivel de régimen es de interés primordial, porque las transiciones se definen como cambios de un régimen a otro. Los niveles de nicho y paisaje pueden verse como «conceptos derivados», ya que son definido en relación con el régimen (^{Geels, 2011}). En este mismo sentido, ^{Raven et al. (2010}) coinciden que el concepto central es el régimen, siendo utilizado en distintos contextos y significados en la literatura de transiciones. En algunos casos se presenta como un conjunto coherente de reglas e instituciones que permite y restringe las opciones y comportamiento de los actores del régimen (incluidas empresas, usuarios, actores políticos, científicos, actores sociales, entre otros). Asimismo, se entiende como el nivel meso, donde se produce el cambio tecnológico y social, o bien, es reconocido como el sistema sociotécnico dominante, representando el poder y la resistencia al cambio y cuyas estructuras, cultura y prácticas dominantes actúan como medio para la selección de las innovaciones alternativas. Por lo general, posee una connotación negativa, asumiendo que las reglas e instituciones que componente el régimen guían a los actores en un sentido específico, desarrollando estructuras que pueden desalentar, castigar e impedir el desarrollo de innovaciones alternativas (tecnológicas, sociales e institucionales).

Un segundo concepto es el de nichos. En la literatura de transiciones, la idea de nichos posee varios significados. En primer término, se refiere a un espacio que está protegido del régimen dominante y que permite a los actores desarrollar y aplicar una innovación sin presión, inmediata o directa del régimen existente. Una segunda acepción da cuenta del nivel micro del cambio tecnológico y social, como también de un nuevo y relativamente inestable conjunto de reglas e instituciones que facilita prácticas innovadoras de carácter radical (^{Raven et al., 2010}). Debido a que estos nichos están protegidos o aislados de la selección del mercado dentro del régimen, estos actúan como salas de incubación para novedades radicales (^{Kemp et al., 1998}), pudiendo crecer y reemplazar prácticas del régimen. Los nichos permiten el desarrollo de la experimentación, como elemento clave, ya que facilita la exploración creativa de formas alternativas de enmarcar los problemas, generando soluciones innovadoras que tienden al cambio transformador (^{Ramírez y Pinzón Vargas, 2018}).

El tercer concepto es el paisaje, siendo el escenario en el cual se desenvuelven los regímenes y nichos. Su conceptualización involucra distintas consideraciones. Por una parte, el contexto externo y social que posibilita el cambio del régimen, como, por ejemplo, los aspectos socioeconómicos, demográficos, patrones culturales profundos, desarrollos macropolíticos internacionales, pero también, eventos como guerras o desastres ambientales. Del mismo modo, se relaciona con el nivel macro del cambio social y tecnológico y, al mismo tiempo, con una fuente de presión sobre el régimen que motiva su transformación. Por lo tanto, el concepto de paisaje se utiliza principalmente en la literatura de transición para caracterizar desarrollos autónomos y, a menudo, lentos, en los que los actores individuales no pueden influir o modificar. Los cambios en el paisaje suelen desarrollarse lentamente, tomando décadas (^{Raven et al., 2010}; ^{Schot y Geels, 2008}). De acuerdo con ^{Turnheim et al. (2015}), esta perspectiva permite un análisis de las dinámicas que se producen entre los distintos niveles (paisaje, régimen y nicho), como también facilita el entendimiento de los procesos de estabilidad y cambio que se dan, tanto en el régimen, como en el nicho.

Las transiciones deben entenderse como procesos a largo plazo que cambian estructuras, prácticas y culturas profundamente arraigadas. Estas transiciones dan como resultado una profunda transformación de un sistema en múltiples dimensiones: tecnología, economía, actores involucrados, regulación, ciencia, patrones de producción, preferencias de los consumidores, políticas, infraestructuras, mercados, relaciones de poder, discursos sobre definiciones y soluciones de problemas, instituciones y significados culturales, por citar algunos (^{Grin et al., 2010}). La perspectiva multinivel describe de este modo las transiciones sociotécnicas como una interacción entre estos tres niveles, los cuales se interrelacionan como una jerarquía anidada: los nichos están incrustados dentro de los regímenes, que a su vez están incrustados en los paisajes (^{Paredis, 2013}).

Criterios de reconocimiento de políticas de innovación transformativa

Este segundo marco teórico, desarrollado por el TIPC, permite reconocer el potencial transformador de una política a través de la identificación de un conjunto de seis criterios, siendo estos: 1) Direccionalidad, 2) Desafío social, 3) Impacto a nivel de sistema, 4) Aprendizaje y reflexividad, 5) Conflicto v/s Consenso, y 6) Inclusión (^{Schot et al., 2017}). Estos principios representan una guía para un buen diseño de política y no necesariamente deben ser considerados como un listado de chequeo. Si bien todos los criterios revisten un grado de relevancia, es importante destacar la Direccionalidad como punto de partida, ya que el paradigma transformador propone la creación de visiones sobre un futuro sostenible conectadas con trayectorias de acciones concretas. La Direccionalidad facilita procesos de reflexión y aprendizaje involucrando actores de punta que están experimentando e innovando con distintas alternativas sistémicas (^{Ramírez y Pinzón Vargas, 2018}). Con este análisis de reconocimiento, se estudia la secuencia transformadora del proceso experimentado al interior de la universidad examinada y los impactos provocados al interior del sistema de educación superior, específicamente en las instituciones universitarias estatales chilenas.

Elementos del paisaje y sus implicancias para los otros niveles

Para el contexto de esta investigación resulta especialmente relevante analizar las tendencias que estaban impactando el desarrollo del sistema de educación universitario internacional a mediados de los años noventa, y la manera en que estas directrices facilitaron, o hicieron posible, el cambio del modelo de gestión universitaria en el ámbito del nicho alternativo estudiado.

Cabe destacar que el mundo se encontraba en una etapa inicial del proceso de globalización, comenzado a fines de los años ochenta. Dicho proceso abarcaba dimensiones tan disímiles como aquellas de naturaleza cultural, o bien, estéticas, psicológicas, tecnológicas, demográficas y éticas, entre tantas otras. Tal como expresa ^{Ordorika Sacristán (2006}), la globalización es un fenómeno sistémico, toda vez que los distintos campos donde esta se expresa se relacionan entre sí, funcional y estructuralmente. Como respuesta a este fenómeno surge la internacionalización en las agendas de las instituciones de educación superior. Dicho proceso, caracterizado por una colaboración entre pares, aporta a la gestión universitaria una nueva dimensión de complejidad, toda vez que la visibilidad internacional comienza a ser un objetivo declarado en el mundo de la academia (^{Rojas Marín y Villalobos Mateluna, 2018}).

El fenómeno de la globalización nos hizo repensar, no solo la manera en que debíamos abordar la internacionalización de la Universidad de Talca, sino también fue un promotor en el modo en que la Institución debía observar su entorno y analizar sus implicancias para la gestión institucional. Surge de ese modo, incipientemente, a inicios de los años noventa, la necesidad de transitar hacia un modelo de gestión inspirado en la planificación estratégica. (E11)

La autoridad universitaria tenía una visión clara sobre los temas, incluso más allá de los asuntos universitarios. Siempre tuvo como referencia a universidades más grandes a nivel internacional, e incluso más grandes que la propia Universidad de Chile. Le otorgó una gran importancia a la internacionalización, y esto se reflejó en su enfoque en establecer relaciones internacionales con otras instituciones. (E5)

El liderazgo de la autoridad facilitó el inicio de este proceso de transformación. Se observaba la relevancia que iba alcanzando el nuevo estilo de gestión universitaria en países desarrollados, especialmente en instituciones de educación superior de renombre. El proceso de internacionalización iniciado por la Universidad de Talca en el umbral de la década de los noventa fue una oportunidad para reconocer y adoptar nuevas prácticas de gestión institucional (E5). Esta aproximación también está relacionada con la composición de los equipos directivos de ese tiempo, la mayoría de los cuales se formaron en el extranjero. Observaron la efervescencia que existía en países europeos y de habla inglesa, y esa influencia permeó nuestras actividades. Creo que hay una influencia significativa del conocimiento externo y de las experiencias que algunos tuvimos en el extranjero. (E7)

Otro factor gravitante en las tendencias globales presentes en el sistema de educación superior fue la noción de aseguramiento de la calidad. Este elemento hace su aparición en el paisaje hacia fines de los años ochenta e inicios de los años noventa, impulsado por dos factores diferenciadores. Por un lado, el constante crecimiento del interés de las instituciones de educación superior por asegurar la calidad de su enseñanza-aprendizaje, y por otro, el interés de quienes financian las instituciones y de los propios estudiantes por un uso adecuado de los recursos (^{Reisberg, 2011}). Este hecho permitió un aumento significativo en la adopción de sistemas de aseguramiento de la calidad, a través de los cuales se fueron desarrollando mecanismos, procedimientos e instrumentos con el fin de garantizar una calidad acorde con la misión específica de cada institución.

Recién iniciada la década de los años noventa, la autoridad superior planteó a la comunidad universitaria la tarea de diseñar e implementar un sistema de aseguramiento de la calidad, con la finalidad de crear las bases para un proceso de evaluación interna de programas de posgrado y pregrado que se adelantara a un proceso de acreditación nacional, aún en cierne. Sin duda que este esfuerzo corporativo se transformó en un programa pionero del sistema universitario chileno y sentó las bases para que con los años la Universidad de Talca se transformara en una de las cinco instituciones de educación superior en someterse a proceso de acreditación institucional de manera voluntaria. (E9)

Siempre me ha llamado la atención la audacia con que la Institución asume sus retos. Un hecho que es digno de desatacar fue la visita de los pares evaluadores del Consejo de Rectores Europeos, quienes a fines de los años noventa proceden a realizar un proceso de acreditación institucional a la Universidad, emanando un informe de recomendaciones. Me consta que las mejoras sugeridas fueron implementadas a cabalidad por el cuerpo directivo, iniciándose un camino sin retorno en los temas de gestión de la calidad y de mejoramiento continuo. (E7)

Este compromiso con la gestión de la calidad cobra especial relevancia si la concepción de educación da cuenta de un bien público (no negociable), donde el rol del Estado se transforma en un deber de proveer a todos una educación de calidad. Este carácter de bien público hace imperativo el desarrollo de mecanismos que cumplan con las funciones de promover y asegurar la calidad de las instituciones de educación superior, de acuerdo con las demandas prioritarias de la sociedad.

Finalmente, un cuarto factor presente en el paisaje global da cuenta de un nuevo modelo de desarrollo económico que de manera creciente se va imponiendo a inicio de los años noventa, el desarrollo sustentable. Esta nueva manera de concebir el desarrollo impone a las universidades un rol fundamental en la formación de las nuevas generaciones de profesionales, como también la capacidad de realizar investigación de impacto social, ligada a los desafíos de su entorno y sus comunidades. La evidencia más palpable, a mediados de los años noventa, en el sistema universitario internacional, se refleja en las primeras definiciones programáticas de respeto al medio ambiente y de promoción por un desarrollo social, económico y ambientalmente sustentable.

Anticipándose a los hechos, la Universidad de Talca plantea ya en su primer plan estratégico institucional, a partir de 1994, la protección y cuidado al medio ambiente y su compromiso con el desarrollo regional y el país. Este compromiso se manifiesta tempranamente en cambios estructurales, la creación de centros tecnológicos, la revisión de planes de formación de pre y posgrado, una estrecha vinculación con los gobiernos locales y el estudio de nuestra comunidad regional maulina. (E7)

Elementos diferenciadores del régimen

Las instituciones universitarias, como instancia formativa y de investigación, no solo están inmersas en el mundo de las ciencias, sino que también debe saber establecer sólidas relaciones con el medio local, nacional e internacional. En este contexto, surgen, de manera permanente, nuevas demandas y oportunidades, que estimulan diversos cambios al interior de las instituciones. El tener la capacidad de reaccionar a nuevos desafíos se transforma en una tarea de la mayor relevancia para el devenir de las universidades. Este hecho ha significado que los distintos niveles de autoridad y toma de decisiones universitarias asuman una nueva forma de gestión corporativa, en la cual el concepto «dirección estratégica moderna», contribuye a definir y organizar opciones y procesos que se deben adoptar (^{Sporn, 2007}; ^{Johnson et al., 2016}).

En el régimen, el establecimiento de sistemas externos de aseguramiento de la calidad, de la mano de la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado y la Comisión Nacional de Acreditación de Posgrado, resultan fundamentales. En este escenario, a finales de la década de los noventa, la Universidad de Talca encontró un terreno propicio para el aprovechamiento de sus innovaciones asociadas a la planificación estratégica en esta nueva política pública. La participación pionera en este proceso de acreditación permitió a la Universidad de Talca fortalecer sus prácticas de planificación estratégica y adaptarlas a los estándares y criterios requeridos por los sistemas externos de aseguramiento de la calidad. A su vez, este enfoque sistemático y externo de evaluación ayudó a la universidad a consolidar y dar mayor visibilidad a sus innovaciones, posicionándola como una institución adelantada en el sistema de educación superior nacional, en términos de racionalización de sus operaciones.

Nosotros fuimos una de las tres o cuatro universidades que participaron en el plan piloto de acreditaciones, cuando se implementó el sistema de la Comisión Nacional de Acreditación. En el año 1999 o 2000 […] iniciamos una consultoría solicitada por la Universidad de Talca al Consejo de Rectores de Europa, con el propósito de llevar a cabo un proceso de acreditación. Nos basamos en las directrices de dicho Consejo, ciñéndonos por sus protocolos. Es así como elaboramos el Informe de Autoevaluación y lo enviamos, y luego recibimos a pares evaluadores europeos, entre ellos tres o cuatro rectores. Fue un proceso muy interesante y así fue desarrollándose y evolucionando nuestro modelo de aseguramiento de la calidad. (E1)

Estas prácticas de racionalización del gobierno universitario recibieron otro impulso a partir de los programas de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Superior (Mecesup) a inicio de los años noventa. Dichos programas, implementados en el contexto de las políticas públicas con el soporte financiero del Banco Mundial, tenían por objetivo modernizar la gestión de las universidades chilenas. Esta anticipación les permitió a los directivos de la Universidad de Talca estar en una posición favorable para obtener recursos y financiamiento adicional a través de los programas Mecesup, brindándoles una oportunidad de fortalecer aún más su gestión.

Recuerdo bien esa época. Los programas Mecesup fueron iniciativas muy ambiciosos y exitosos, que permitieron a las universidades chilenas desarrollar importantes inversiones en equipamiento e infraestructura, formación académica, atracción de talentos, mejoramiento de la docencia de pregrado y posgrado y gestión institucional, entre otras consideraciones. La autoridad universitaria supo anticiparse y comprender la relevancia que tenía la planificación estratégica, no solo para la obtención de los recursos del programa Mecesup, sino también para avanzar en un proyecto institucional armónico, financieramente responsable e innovador. La Universidad de Talca fue la primera institución universitaria chilena en incorporar procesos de planificación estratégica en su gestión, evidenciando un claro derrotero en la innovación de la gestión institucional. (E5)

Tempranamente, la Universidad de Talca comprendió que la profesionalización de la gestión institucional era el camino correcto para su desarrollo, alejándose de la toma de decisiones de enfoques intuitivos, reduccionistas o sesgados. Por el contrario, el proceso de toma de decisiones, el análisis de escenarios, la planificación estratégica y su implementación, la informatización de procedimientos, la selección y gestión del talento, entre otros, hicieron posible la incorporación de normas modernas de administración y gestión (^{Rojas Marín y Villalobos Mateluna, 2018}).

Elementos diferenciadores del nicho alternativo

En lo que respecta al nicho, existen tres características distintivas que, de acuerdo con los entrevistados, resultaron fundamentales para la generación de la innovación transformativa en el gobierno de las universidades mediante la adopción de la planificación estratégica. En primer lugar, se cita la formación profesional de los equipos directivos. Sobre el particular, se destaca que los equipos directivos, que formaban parte del nicho alternativo (mediados de la década de los años noventa), demostraban una marcada actitud gerencial y un sólido conocimiento de temas de gobierno universitario bajo un enfoque orientado a la gestión eficiente y al logro de resultados. Esta aproximación también está relacionada con la composición de los equipos directivos de ese tiempo, la mayoría de los cuales se formaron en el extranjero. Muchos de ellos adquirieron experiencia y conocimientos en países europeos y de habla inglesa, donde se vivía una efervescencia en términos de innovación y desarrollo universitario bajo las ideas del paradigma de la nueva gestión pública y su empleo como eje de desarrollo institucional.

Cuando uno conversaba con las autoridades de esta época, se daba cuenta inmediatamente de que eran personas que poseían un alto nivel de gerenciamiento, una actitud al cambio y un grado importante de conocimiento en temas de gestión universitaria. El desarrollo del primer Plan Estratégico Institucional, a partir del año 1994, es un producto de esa realidad. Además, se sumaron profesionales del área de la administración y de la gestión a los equipos institucionales, lo cual permitió dotar a la administración de competencias especializadas. (E1)

Un segundo elemento diferenciador lo constituyen las redes de contacto de los equipos directivos de la época. En este sentido, las autoridades de la universidad contaban con una amplia red de contactos en la capital y en diversos ámbitos de influencia, incluidos el sector gubernamental y empresarial. Estas conexiones les brindaban, por un lado, acceso privilegiado a figuras destacadas y líderes en diferentes áreas, lo que les otorgaba una ventaja significativa en términos de influencia y capacidad de convocatoria y, por otro, una base sólida de conocimientos en términos de prácticas empresariales y enfoques de gestión. Esto facilitó la adopción de enfoques innovadores en la planificación estratégica de la Universidad de Talca, sirviendo a la vez al aprendizaje y legitimación de la innovación en su gestión.

Para nadie era sorpresa el nivel de contactos institucionales y de relacionamiento técnico-político que tenía la autoridad institucional y varios de los directivos del equipo universitario. Este hecho facilitó el grado de interacción con el gobierno, nacional y regional, y los ministerios sectoriales, potenciando el trabajo interno y las cooperaciones interinstitucionales. La figura y liderazgo de la autoridad universitaria era aquí sobresaliente en relación con otros directivos superiores de otras casas de estudio universitarias. (E5)

Algunos de los directivos habían trabajado en el sector privado y público, en ámbitos relacionados con la gestión, habiendo recibido una formación en el área estratégica. Sin duda que esto fue una ventaja al momento de iniciar el proceso de innovación institucional en materia de gestión y planificación. (E11)

Estos factores -formación profesional y redes de contacto- establecieron las bases para la configuración de liderazgos que pudieron impulsar y luego consolidar una cultura de la innovación dentro de la organización. En este sentido, la planificación estratégica pudo incorporarse dentro de la Institución gracias a la existencia de directivos y académicos comprometidos que impulsaron esta nueva lógica de gestión universitaria. Dichos directivos transmitieron su mentalidad de búsqueda contante de la eficacia y eficiencia a sus equipos, lo que generó un ambiente propicio a la planificación interna.

Si observamos y comparamos el crecimiento y desarrollo de la Universidad de Talca con otras instituciones del sistema nacional, desde inicios de los años noventa en adelante, se puede apreciar que un elemento central en dicha evolución ha sido el grado de competencias de sus académicos y profesionales, como también la mística para resolver los retos propuestos [...] Muy tempranamente, la Institución se propuso ser una universidad regional, referente del sistema universitario chileno, garantizando una formación de excelencia a sus estudiantes, desarrollando investigación e innovación pertinente y de impacto, y comprometida con su territorio y el país. (E6)

Un tercer elemento dinamizador del nicho fue su protección o blindaje por parte de la alta dirección institucional. El cambio de un modelo de gestión necesariamente requería de un proceso de experimentación que ayudara a concebir el nuevo modelo, facilitando su diseño y posterior implementación.

Siempre existió en el líder institucional la capacidad de convocar y desafiar constantemente a los integrantes de su equipo, proponiendo nuevas mejorar y recibiendo retroalimentación de manera constante […] Transmitía esta mentalidad directamente a nosotros, y entendíamos la importancia de armar buenos equipos para lograrlo. Personalmente, me esforcé por formar equipos sólidos en mi área de dirección, lo cual también me facilitaba realizar mi trabajo de manera más eficiente. (E9)

Contamos con los recursos presupuestarios, los tiempos necesarios, la formación de competencias y de perfeccionamiento de los directivos institucionales y profesionales de la gestión institucional para desarrollar, en un breve plazo, el cambio de modelo de gestión estratégica requerido. Me atrevería a señalar, sin equivocarme, que hubo un cuidado especial para desarrollar este proceso […] Pasar de un modelo, basado en la intuición, hacia un nuevo modelo, caracterizado por la gestión estratégica, necesariamente implicaba el desarrollo de un nicho experimental al interior de la Institución. (E1)

Existía la convicción de que el cambio de modelo de gestión estratégica debía diseñarse e implementarse sin entorpecer, o frenar, el desarrollo institucional. No era posible de un momento a otro realizar el cambio. Era necesario madurar los conceptos, cambiar la narrativa e incorporar en la cultura institucional esta nueva forma de gestión. En la perspectiva de los años, considero que este proceso se alcanzó de un modo armónico y por supuesto que redituó en múltiples aspectos. (E12)

Análisis de los criterios de reconocimiento transformativo del nicho alternativo

Varias son las razones que explican el proceso de cambio transformativo que tuvo lugar en la evolución del nicho alternativo desarrollado por la Universidad de Talca, iniciada la década de los años noventa, y la manera en que este espacio se comportó como tal, en contraposición al régimen dominante del sistema de educación superior chileno. En la Tabla 4 se describen los criterios de reconocimiento, analizando la manera cómo el nicho se comportó en función de la categorización sugerida.

Tabla 4 Criterios de reconocimiento para el nicho alternativo 

Fuente: elaboración propia.

Tal como se puede observar del análisis anterior, el nicho de experimentación cumple con los criterios de reconocimiento establecidos, evidenciándose importantes diferencias entre las prácticas desarrolladas al interior de la gestión universitaria y aquellas que le son habituales al régimen. En el caso analizado, se constata que el proceso de experimentación, desarrollado al interior del nicho alternativo, facilitó la exploración y búsqueda de nuevas rutas (o trayectorias), mediante la generación de aprendizajes de segundo orden, habiéndose establecido nuevas prácticas y procesos alternativos al régimen sociotécnico dominante.