Antecedentes conceptuales

A partir de los años noventa, la literatura empírica sobre gestión de recursos humanos comenzó a focalizar sus investigaciones en demostrar que los empleados podían influenciar los resultados financieros de la organización (^{Wright y Boswell, 2002}). Al revisar esta literatura, se observa que existen dos enfoques diferentes sobre cómo gestionar los empleados dentro de una organización. Por un lado, el enfoque de las mejores prácticas (best practice approach) afirma que existe un conjunto de estas que, sin importar el contexto en el que se implementen ni la estrategia del negocio, impactan positivamente sobre el desempeño de la organización (^{Pfeffer, 1994}, ¹⁹⁹⁸). En efecto, los trabajos en esta corriente (^{Gerhart y Milkovich, 1990}; ^{Huselid, 1995}; ^{Huselid, Jackson y Schuler, 1997}) han demostrado que existe un conjunto de mejores prácticas (de alto compromiso o involucramiento) que incrementan el desempeño. Sin embargo, los resultados empíricos evidencian escaso consenso acerca de cuáles son, en definitiva, ese conjunto de prácticas (^{Dyer y Reeves, 1995}; ^{Becker y Gerhart, 1996}). En cualquier caso, el enfoque de las mejores prácticas ha demostrado su utilidad al aportar principios y lineamientos generales (más que prácticas específicas) que producen un impacto positivo en el desempeño de la organización.

Por otro lado, el enfoque de mejor ajuste (best fit approach) cuestiona la existencia de prácticas universales, sugiriendo que la eficiencia de las prácticas de recursos humanos se encuentra en función del ajuste vertical con la estrategia de la firma y su entorno (^{Boxall y Purcell, 2008}; ^{Schuler, 1992}), así como también del ajuste horizontal de consistencia entre las propias prácticas (^{Gerhart, 2007}; ^{MacDuffie, 1995}). El enfoque de mejor ajuste va más allá de la relación lineal simple (entre prácticas de recursos humanos y desempeño organizacional) al explorar los efectos moderadores de su interacción con variables de contingencia, particularmente la estrategia. De este modo, se indaga cómo las prácticas individuales de recursos humanos interactúan con la estrategia organizacional de una manera instrumental, para generar un mejor desempeño. ^{Arthur (1992}, ¹⁹⁹⁴) ofrece evidencia del enfoque de mejor ajuste al demostrar que las firmas con estrategias de bajo costo tenían sistemas de recursos humanos que enfatizaban el control

de los empleados, mientras que las firmas con estrategias de diferenciación contaban con sistemas de recursos humanos de alto compromiso. Similares resultados fueron reportados por ^{Jackson, Schuler y Rivero (1989}) en firmas de innovación y por ^{Snell y Dean(1992}) en firmas de manufactura, referidos al ajuste entre sistemas de recursos humanos, estrategia y entorno.

Además del alineamiento o ajuste vertical de las prácticas con la estrategia organizacional, el enfoque de mejor ajuste considera el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de recursos humanos como condición ineludible para que las mismas funcionen en conjunto, se complementen e impacten positivamente en el desempeño organizacional (^{Delery y Doty, 1996};^{Wright y McMahan, 1992}). La noción de ajuste horizontal traslada el foco de las prácticas individuales a todo un sistema de gestión de recursos humanos (^{Delery y Doty, 1996}; ^{MacDuffie, 1995}), bajo el supuesto de que la efectividad de cada práctica en particular depende de las otras prácticas que la acompañan (^{Ichniowski, Shawy Prennushi, 1997}).

Tanto el enfoque de mejores prácticas como el de mejor ajuste se sustentan en la idea de que todos los empleados son gestionados con un único (o al menos dominante) sistema de prácticas de recursos humanos. Sin embargo, distintas investigaciones reconocen que, en la práctica, las organizaciones utilizan diferentes modos de empleo, generando diferencias a la hora de gestionar a sus empleados. Por ejemplo, con respecto a la relación empleado-organización, ^{Rousseau (1995}) y ^{Tsui, Pearce, Portery Hite (1995}) sostienen que las organizaciones mantienen distintas relaciones de empleo, desde relaciones de largo plazo con empleados clave a intercambios de corto plazo con trabajadores contratados. Con respecto a las decisiones de internalización o externalización, ^{Davis-Blake y Uzzi(1993}) afirman que la elección del modo de empleo se relaciona con diferencias en el capital humano (conocimientos y habilidades que agregan valor para la organización), mientras que ^{Baron,Davis-Blake y Bielby (1986}) vinculan dicha elección a la especificidad de las habilidades de los empleados o a la ocupación en la que se desempeñan.

Con sustento en estas investigaciones, ^{Lepak y Snell (1999}) cuestionan los supuestos de la literatura tradicional sobre gestión de recursos humanos, argumentando que, de la misma manera que no existe un sistema ideal de gestión para todas las organizaciones, tampoco existe un conjunto único de prácticas óptimas para la gestión de todos los empleados. A partir del desarrollo del modelo de arquitectura de recursos humanos (^{Lepak y Snell, 1999}, ²⁰⁰²) la gestión diferencial comienza a cobrar fuerza en la literatura, emergiendo así como un desarrollo teórico clave en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos.

El concepto de diferenciación de la fuerza laboral se refiere a la aplicación de prácticas de recursos humanos diferenciales para la gestión de aquellos individuos de los cuales se espera un mayor retorno sobre la inversión, resaltando el aporte individual y diferencial de cada trabajador para el logro de los objetivos estratégicos de la organización (^{Becker et al., 2009}; ^{Cappelli, 2000}; ^{Wright y Boswell, 2002}). Una gestión diferenciada maximiza el compromiso de los empleados que agregan mayor valor a la organización al reconocer sus contribuciones diferenciales (^{Meyers, van Woerkom y Dries, 2013}), mientras que una gestión homogénea podría implicar la pérdida de los empleados más valiosos de la organización (desmotivados por un tratamiento igualitario ante contribuciones diferenciales) y la retención de aquellos cuyos aportes no resultan determinantes para el desempeño organizacional (^{Huselid et al.,2005}).

El concepto de diferenciación se sustenta en la idea de que las organizaciones crean costos innecesarios cuando invierten la misma cantidad de recursos en todos los empleados (^{Becker et al.,2009}; ^{Boudreau y Ramstad, 2007}; ^{Collings y Mellahi, 2009}). Como sucede con la mayoría de las decisiones estratégicas, las organizaciones deben realizar elecciones sobre cómo gestionar sus recursos humanos (^{Vaiman, Scullion y Collings, 2012}). De este modo, una pregunta central se refiere a en quiénes invertir mejor los recursos limitados para maximizar la contribución de los empleados a la organización (^{Collings y Mellahi, 2009}), ya que asignar talentos de una manera uniforme no necesariamente se traduce en mayores niveles de desempeño. Si bien existe consenso en cuanto al concepto de diferenciación, se observan dos perspectivas distintas respecto a los factores que constituyen la base para la diferenciación, entendiendo que un empleado puede ser valioso por sus características individuales o por el puesto de trabajo que ocupa.

En este sentido, hay autores, particularmente en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, que destacan al individuo y al valor que agrega a la organización como punto central de diferenciación (^{Campbell, Coff y Kryscynski, 2012}; ^{Lepak y Snell, 1999}). La perspectiva de la diferenciación con base en el individuo tiene sus orígenes en la visión de la firma basada en los recursos (resource based view), que sostiene que solo aquellos recursos que son valiosos (únicos, inimitables y difíciles de sustituir) son los que otorgan verdaderas ventajas competitivas a la organización (^{Barney, 1991}). Los autores, dentro de esta perspectiva, argumentan que, en función de la heterogeneidad del capital humano, se requieren diferentes modalidades de gestión para grupos de empleados distintos, reforzando la idea de que es el individuo y sus contribuciones al desempeño de la organización (y no el puesto que ocupa) lo que justifica una gestión diferencial.

Por otro lado, la literatura sobre gestión del talento reclama un mayor nivel de diferenciación entre roles dentro de las organizaciones (^{Becker y Huselid, 2010}; ^{Collings y Mellahi, 2009}). Esta perspectiva afirma que la naturaleza del puesto de trabajo ocupado por el empleado constituye la base apropiada para la diferenciación, sugiriendo que ciertos puestos de trabajo son más valiosos que otros, y por ende, los individuos que los ocupan deberían ser gestionados de manera diferencial (^{Becker et al., 2009}; ^{Boudreauy Ramstad, 2007}; ^{Collings y Mellahi, 2009}; ^{Huselid et al., 2005}). Aunque todos los puestos de trabajo son importantes para el funcionamiento de la organización, no todos impactan de manera directa sobre la estrategia, distinción que resulta fundamental para entender esta perspectiva. La diferenciación con base en el puesto de trabajo se sustenta en la visión de la firma basada en sus capacidades estratégicas (capability based view), y es requerida por los múltiples procesos estratégicos que se encuentran arraigados en la organización (^{Makadok, 2001}). Las capacidades estratégicas son aquellos procesos intraorganizacionales, específicos e identificables, que resultan absolutamente necesarios para el funcionamiento de la organización (^{Eisenhardt y Martin, 2000};^{Teece, Pisano y Shuen, 1997}). En este sentido, un mismo puesto de trabajo puede contribuir de diferentes formas al desempeño, dependiendo de su ubicación dentro de las capacidades estratégicas de la organización. En definitiva, esta perspectiva sostiene que el capital humano es estratégico solo si contribuye de una manera directa a la estrategia de la firma (^{Becker y Huselid, 2006}, ²⁰¹⁰).

A continuación se presentan los modelos conceptuales más prominentes sobre cada una de las perspectivas identificadas a partir de la revisión de la literatura.

Diferenciación basada en el capital humano

Desde la perspectiva de la diferenciación con base en el individuo, la gestión diferencial implica la inversión específica en ciertos grupos de empleados, tomando como base para la diferenciación las características del capital humano (^{Lepak y Snell, 1999}). Esta perspectiva tiene sus orígenes en la teoría de los costos de transacción, la visión de la firma basada en los recursos y la teoría del capital humano.

Según la teoría de los costos de transacción, las firmas tienen un incentivo económico para sostener relaciones con empleados que poseen habilidades específicas de la firma y un alto grado de valor estratégico, evitando de este modo problemas de asimetría en la información y asegurando el retorno sobre inversión (^{Williamson,1975}). Según la visión de la firma basada en los recursos, es más probable que se obtenga una ventaja competitiva cuando los recursos valiosos son específicos para la firma y no se encuentran disponibles para los competidores que cuando estos recursos son más genéricos y fácilmente accesibles en el mercado laboral (^{Barney, 1991}). Finalmente, la teoría del capital humano (^{Becker, 1964}) sostiene que es más probable que las firmas inviertan en capital humano cuando el mismo no es fácilmente transferible a terceros, es decir, cuando sus habilidades son específicas para la firma.

Dentro de esta perspectiva, la arquitectura de recursos humanos (^{Lepak y Snell, 1999}) es el modelo conceptual más prominente en la actualidad. El término "arquitectura" se emplea para describir los sistemas de recursos humanos (configuraciones de prácticas de gestión) necesarios para la implementación de la estrategia organizacional, considerando el ajuste horizontal de consistencia entre las distintas prácticas de gestión.

El modelo de arquitectura de recursos humanos focaliza en dos dimensiones para comprender las contribuciones potenciales de los empleados: la especificidad y el valor estratégico del capital humano. La especificidad se refiere a cuán único, escaso y con conocimientos específicos de la actividad de la organización es el capital humano, mientras que el valor estratégico se refiere al grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas de la organización. La especificidad y el valor del capital humano tienen impacto directo en el desempeño de la firma, por lo que el modelo los considera como factores clave que influencian la toma de decisiones sobre la gestión de recursos humanos (^{Ulrich y Lake, 1991}).

A partir de la combinación de estas dos dimensiones, ^{Lepaky Snell (1999}) identifican cuatro modos de empleo diferentes:1) desarrollo interno, 2) adquisición, 3) contratación y 4) alianza. Cada uno de estos modos de empleo se encuentra ligado a una relación de empleo específica, que define los términos del intercambio entre el individuo y la organización (^{Rousseau, 1995}). Finalmente, el modelo de arquitectura propone distintas configuraciones de recursos humanos (patrones de prácticas) diseñadas para consolidar el modo de empleo, mantener la relación de empleo y sustentarlas características estratégicas del capital humano (fig. 1).

Fuente: elaborado a partir de ^{Lepak y Snell (1999})

Figura 1 Modelo de arquitectura de recursos humanos. 

El primer cuadrante (C1) corresponde al modo de empleo denominado desarrollo interno. En este cuadrante se ubica el capital humano que, a partir de una alta especificidad y un alto valor estratégico, contribuye directamente al desarrollo de las competencias centrales de la firma. En este caso, ^{Lepak y Snell (1999}) argumentan que la organización buscará mantener una relación de empleo de largo plazo "basada en la organización" (^{Tsui et al., 1995}) para posibilitar a estos empleados clave el desarrollo de habilidades específicas de la firma. Dado su alto valor estratégico, las firmas tienen un incentivo para internalizar a estos empleados, focalizándose en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y capacidades para incrementar su potencial de creación de valor (^{Snell, Lepak y Youndt, 1999}). Este tipo de empleados son fundamentales para el logro de ventajas competitivas, por lo que la configuración de recursos humanos correspondiente se concentra en su retención y compromiso (^{Arthur, 1994}).

El segundo cuadrante (C2) corresponde al modo de empleo denominado adquisición. En este cuadrante se ubica el capital humano que posee conocimientos valiosos (contribuyen al logro de ventajas competitivas) pero con habilidades que no son únicas ya que poseen una baja especificidad. Este modo de empleo genera una relación de empleo simbiótica, basada en la lógica del beneficio mutuo: la relación continuará siempre y cuando sea beneficiosa para ambas partes (^{Tsui et al., 1995}). El hecho de que las habilidades sean valiosas hace que las firmas tengan un incentivo para internalizar el empleo (^{Hamel y Prahalad, 1994}). Sin embargo, como las habilidades no son únicas o específicas, ^{Lepak y Snell (1999}) sugieren que la firma incorpore el capital humano con las habilidades requeridas ya desarrolladas, por lo que la configuración de recursos humanos se concentra en la atracción de trabajadores que puedan aplicar dichas habilidades inmediatamente en la organización (^{Sonnenfeld y Peiperl, 1988}).

El tercer cuadrante (C3) corresponde al modo de empleo denominado contratación. En este cuadrante se ubica el capital humano con habilidades genéricas y con valor estratégico limitado, por lo que es probable que se encuentre fácilmente disponible en el mercado de trabajo. Dado su valor limitado, las firmas tienen bajos incentivos para internalizar la relación de empleo, manteniendo un vínculo transaccional, basado en el intercambio económico a corto plazo (^{Rousseau, 1995}). La escasa especificidad de las habilidades de estos empleados desalienta a las organizaciones a invertir recursos en su desarrollo, toda vez que pueden adquirir estas mismas habilidades en el mercado y disminuir los costos de empleo mediante la contratación externa (^{Pfeffer y Baron, 1988}). En este caso, la configuración de recursos humanos se centra en monitorear de cerca el cumplimiento de las condiciones contractuales establecidas.

Finalmente, el cuarto cuadrante (C4) corresponde al modo de empleo denominado alianza. Cuando el capital humano es único, pero de valor inmediato relativamente bajo, se sugiere la conformación de alianzas donde las partes se benefician a partir de la combinación de esfuerzos mutuos. Este modo de empleo genera una relación de partnership entre las partes, basada en la reciprocidad y colaboración (^{Dyer, 1996}). Las alianzas estratégicas proporcionan un modo de empleo híbrido que potencia las ventajas y neutraliza las desventajas de la internalización y de la externalización. Las alianzas son similares al modo de empleo de contratación en términos de la flexibilidad que otorgan a la organización, pero al mismo tiempo proporcionan recursos con alta capacidad de diferenciación en lugar de commodities. Esta configuración de recursos humanos se concentra en el funcionamiento efectivo de la relación de partnership.

El modelo de arquitectura realiza un aporte central al definir las características del capital humano que determina que las organizaciones valoren y gestionen de manera diferente a sus empleados, destacando al individuo como principal recurso de la organización. ^{Lepak y Snell (1999}) argumentan que las configuraciones de recursos humanos mantienen la equidad entre el empleado y la organización en función de lo que cada uno da y recibe a cambio. Si bien el modelo posee un fuerte sustento teórico al basarse en los principios de la economía de los costos de transacción (^{Williamson, 1975}), la visión de la firma basada en los recursos (^{Barney, 1991}) y la teoría del capital humano (^{Becker, 1964}), se observan ciertas limitaciones en cuanto a su validación empírica. A pesar de ser considerado uno de los modelos más destacados en el campo de la gestión estratégica de recursos humanos, es aún reducido el número de trabajos que han procurado validar empíricamente la arquitectura de recursos humanos. En tal sentido, la literatura parece estar más preocupada por extenderlo y relacionarlo, desde la teoría, con otros constructos relevantes, como el reclutamiento internacional (^{Da Silva, 2008}), el estilo de liderazgo (^{Liu, Lepak, Takeuchi y Sims, 2003}) o el aprendizaje organizacional (^{Kang, Morris y Snell, 2007}).

Diferenciación basada en el puesto de trabajo

Desde la perspectiva de diferenciación con base en el puesto de trabajo, la gestión diferencial de recursos humanos implica la inversión desproporcionada en ciertos empleados o grupos de empleados tomando como base para la diferenciación la naturaleza del puesto ocupado. Esta perspectiva sostiene que algunos puestos de trabajo resultan más críticos que otros para el desempeño, por lo que se deberían invertir mayores recursos en aquellos puestos donde el desempeño individual tenga el mayor potencial de impactar en el desempeño de la firma (^{Boudreau y Ramstad, 2007};^{Huselid y Becker, 2011}). Existen dos razones para que la segmentación ocurra al nivel de los puestos de trabajo. En primer lugar, el puesto de trabajo es donde la estrategia de recursos humanos y la estrategia de la firma se interceptan y donde el capital humano se traduce en impacto estratégico para la organización. En segundo lugar, el foco en los puestos de trabajo estratégicos proporciona un direccionamiento claro y concreto para la gestión estratégica de recursos humanos. Esto supone que individuos con similares niveles de educación y capacitación, pero asignados en puestos de trabajo diferentes, serán gestionados diferencialmente. Si bien esta perspectiva considera al individuo y su desempeño, otorga mayor prioridad al puesto de trabajo al asumir que las diferencias dependen de la naturaleza del puesto ocupado (^{Gallardo-Gallardo, Dries y González-Cruz, 2013}; ^{Humphrey, Morgeson y Mannor, 2009}). En efecto, una de las presunciones básicas de este enfoque afirma que los individuos, aunque demuestren un alto desempeño, no agregan valor si no se los asigna en puestos de trabajo clave para el desarrollo de la estrategia organizacional (^{Huselid y Becker, 2011}).

La diferenciación con base en el puesto de trabajo es la perspectiva que ha ganado mayor dominancia en el campo de la gestión del talento, donde las definiciones clave se apalancan en el puesto de trabajo como denominador común. La literatura define al "talento" como aquellos individuos que tienen el potencial de contribuir diferencialmente al desempeño de la organización ocupando puestos de trabajo críticos, y a la "gestión del talento" como el proceso a través del cual las organizaciones cubren sus necesidades de talentos en puestos de trabajo críticos (^{Cappelli y Keller, 2014}; ^{Cascio y Boudreau, 2008}; ^{Collings y Mellahi, 2009}).

Dentro de esta perspectiva, el enfoque de portafolio para la gestión del talento (fig. 2) constituye uno de los desarrollos conceptuales más destacados (^{Becker et al., 2009}; ^{Huselid et al., 2005}). La utilización del término portafolio se debe a uno de los supuestos centrales del modelo que establece que la gestión efectiva de los puestos considerados estratégicos para la organización también requiere de la gestión apropiada de las demás categorías de trabajos. Así, este enfoque se basa en la asignación de los mejores empleados en puestos estratégicos (posiciones A), aquellos que tienen un buen desempeño en puestos de soporte (posiciones B) y aquellos de menor desempeño en trabajos con bajo valor estratégico (posiciones C).

Fuente: elaborado a partir de ^{Becker et al. (2009})

Figura 2 Enfoque de portafolio para la gestión del talento. 

Para la asignación de empleados, el modelo supone un proceso que comienza con la determinación de los puestos de trabajo estratégicos, continúa con la identificación y desarrollo de un pool de talentos y concluye con la implementación de un sistema de gestión diferencial.

El punto central del proceso de diferenciación para el enfoque de portafolio consiste en la identificación sistemática de los puestos de trabajo estratégicos. La determinación de qué constituye un puesto de trabajo estratégico ha sido objeto de discusión entre los académicos. Tradicionalmente, se consideraban estratégicos los puestos de trabajo de nivel ejecutivo (ver literatura sobre élites organizacionales: ^{Hambrick y Mason, 1984}; ^{Miller, Burke y Glick, 1998}). Sin embargo, la literatura más reciente afirma que los puestos de trabajo estratégicos están localizados en los distintos niveles organizacionales, dependiendo de las capacidades estratégicas de la firma (^{Becker y Huselid, 2010}; ^{Becker et al., 2009}). Para ser considerados estratégicos, los puestos de trabajo deben cumplir con el doble criterio de impactar directamente sobre la estrategia de la organización y permitir una alta variabilidad en el desempeño de quienes los ocupan, proporcionando el contexto adecuado para que los individuos, a través del mejoramiento de su desempeño, impacten positivamente en los resultados de la organización (^{Bidwell y Keller, 2014}; ^{Boudreau y Ramstad, 2007}; ^{Huselid y Becker, 2011}). Los puestos de trabajo que cumplen con ambas condiciones son definidos en este enfoque como puestos de trabajo estratégicos o posiciones A (^{Becker et al., 2009}; ^{Huselid et al., 2005}).

A diferencia del modelo de arquitectura que asume que la escasez del capital humano es un criterio válido para la diferenciación de la fuerza laboral, este enfoque sostiene que las posiciones A no se encuentran definidas por cuán difíciles resultan de ocupar. La escasez de la fuerza laboral no se traduce directamente en un criterio de valoración (^{Huselid y Becker, 2011}).

Si bien algunos puestos de trabajo son estratégicamente importantes, las regulaciones propias de la ocupación, el entrenamiento normalizado o las calificaciones profesionales implican que el desempeño en el trabajo sea relativamente estandarizado y el potencial para la diferenciación sea bajo o limitado, por lo que estos puestos de trabajo que cumplen con solo uno de los criterios son denominados posiciones B. Asimismo, los puestos que permiten variabilidad en el desempeño pero que no impactan directamente sobre la estrategia organizacional también son incluidos en este grupo. Las posiciones B son importantes para la organización toda vez que actúan como soporte de las posiciones A o estratégicas (^{Becker et al., 2009}; ^{Huselid et al., 2005}).

Las posiciones C no tienen impacto directo sobre la estrategia organizacional, ni permiten variabilidad en el desempeño de sus ocupantes. A pesar de tener una influencia mínima en el éxito de la organización, también son necesarias para el funcionamiento operativo (^{Becker et al., 2009}; ^{Huselid et al., 2005}). No obstante, al no impactar directamente sobre la estrategia, existe un alto incentivo para la externalización de estas funciones.

Una vez determinados los puestos de trabajo, el proceso de diferenciación continúa con la identificación y desarrollo de un pool de talentos, es decir, individuos con elevado potencial y alto desempeño para ocupar los puestos estratégicos o posiciones A (^{Boudreau y Ramstad, 2005}). Este enfoque se centra en el desempeño individual como principal criterio para la identificación de talentos. Individuos con alto desempeño son asignados en posiciones A (estratégicas), individuos con desempeño promedio son asignados en posiciones B (soporte), mientras que individuos con bajo desempeño son asignados en posiciones C (operativas).

El último elemento de este proceso se refiere al desarrollo e implementación de un sistema de recursos humanos para la gestión diferencial del talento, que reconozca las contribuciones que grupos específicos de empleados realizan al desempeño de la organización. En este sentido, resulta prioritario identificar qué elementos serán estandarizados para todos los empleados y cuáles se diferenciarán con base en los puestos de trabajo y las capacidades estratégicas. La consistencia interna entre los distintos elementos que componen estos sistemas resulta fundamental para lograr el éxito en la implementación del modelo de diferenciación (^{Becker et al., 2009}; ^{Huselid et al., 2005}).

El enfoque de portafolio para la gestión diferencial de talentos realiza una contribución central a la literatura al identificar las características distintivas de los puestos de trabajo que determinan cómo las prácticas para la gestión de recursos humanos varían en función de la importancia que tienen los puestos de trabajo para la organización. Sin embargo, una de las limitaciones centrales de esta perspectiva es la aún escasa evidencia empírica que confirme la validez del modelo y de las dimensiones identificadas para la gestión diferencial de talentos.

4.1. Estudios empíricos en el marco de la gestión estratégica de recursos humanos

Distintos estudios han tomado como base el modelo de arquitectura de recursos humanos con el propósito de validar las configuraciones propuestas (^{Lepak y Snell, 2002}; ^{Melian-González y Verano-Tacoronte, 2006}) o de testear su relación con el desempeño organizacional (^{Lepak, Takeuchi y Snell, 2003}). Asimismo, se identificaron otros estudios que si bien no intentan validar el modelo de arquitectura, analizan la diferenciación de la fuerza laboral con sustento en los principios propuestos en dicho modelo (^{Swart y Kinnie, 2012}; ^{McDonnell, Gunnigle, Lavelley Lamare, 2016}; ^{Lepak, Taylor, Tekleab, Marrone y Cohen, 2007}; ^{Yanadori y Kang, 2011}; ^{Kinnie, Hutchinson, Purcell, Rayton y Swart,2005}; ^{Marescaux, de Winne y Sels, 2013}). Estos estudios publicados en los últimos 15 años ofrecen una base empírica importante para alcanzar una mejor comprensión sobre cómo las organizaciones diferencian y gestionan estratégicamente a distintos grupos de empleados. En el Anexo, la tabla A1 sintetiza las principales contribuciones de estos 9 estudios.

En uno de los primeros estudios empíricos publicados, ^{Lepaky Snell (2002}) examinaron el valor estratégico y la especificidad del capital humano con el propósito de validar la utilización de los distintos modos y relaciones de empleo sugeridas para cada una de las configuraciones propuestas por la arquitectura de recursos humanos. Los hallazgos del estudio proporcionan sustento a la idea de que los modos de empleo se encuentran asociados a variaciones en el valor y la especificidad del capital humano. El valor estratégico del capital humano se refleja en las decisiones sobre internalización o externalización de empleados, mientras que la especificidad se traduce en la decisión de mantener una relación de empleo más transaccional o relacional con los empleados. Por otra parte, el estudio sugiere que las decisiones sobre empleo no son fijas para un puesto determinado, ya que puestos iguales fueron identificados en distintas configuraciones, debido a que el rol desempeñado por el individuo y el valor estratégico del puesto pueden diferir en cada organización. Si bien los autores desarrollan una buena comprensión del funcionamiento de cada una de las configuraciones, no abordan una de las premisas centrales de la arquitectura que supone la utilización de prácticas diferenciales para gestionar grupos de empleados diferentes dentro m de una misma organización.

Por su parte, ^{Melian-González y Verano-Tacoronte (2006}) examinaron hasta qué punto las organizaciones variaban las prácticas para la gestión de sus distintos grupos de empleados tomando como base la arquitectura de recursos humanos (^{Lepak y Snell, 1999}).Los resultados muestran que las prácticas de recursos humanosvarían dentro de las firmas y que dichas variaciones se asocian con el valor y la especificidad que los puestos de trabajo tienen para las organizaciones. Asimismo, los puestos de trabajo más valiosos y específicos requerían prácticas de recursos humanos más sofisticadas (prácticas de alto compromiso) en comparación con los puestos de menor valor y especificidad. No obstante, para los modos de empleo de desarrollo interno y de adquisición, las configuraciones de recursos humanos no resultaron ser totalmente diferentes, por lo que los autores infieren que el valor y la especificidad no son los únicos determinantes de las prácticas de recursos humanos para, los puestos con un alto valor estratégico.

Asimismo, ^{Lepak et al. (2003}) también utilizaron el modelo de arquitectura con el propósito de examinar las relaciones entre los distintos modos de empleo (desarrollo interno, adquisición, contratación y alianza) y el desempeño de la firma. Si bien el trabajo no aborda de manera directa la gestión diferencial de recursos humanos, sus resultados arrojan evidencia empírica que sustenta la utilización de diferentes modos de empleo para la contratación de diferentes grupos de empleados en una misma organización. Efectivamente, los resultados indican que la forma en que las firmas balancean la utilización de los distintos modos de empleo tiene implicancias para el desempeño organizacional, afirmando que la combinación entre los modos de desarrollo interno y contratación es la que se encuentra asociada a un mejor desempeño. No obstante, se observa que este estudio no analizó el impacto de las configuraciones de recursos humanos asociadas a cada cuadrante del modelo de arquitectura.

En el ámbito de las organizaciones de servicios profesionales, ^{Swart y Kinnie (2012}) reportan resultados interesantes en términos de la utilización de diferentes prácticas de recursos humanos para la gestión de diferentes activos del conocimiento (agrupados según su especificidad, capital social y capital organizacional). En este contexto, los autores identificaron dos configuraciones: una con foco en la organización para maximizar el compromiso de los empleados con la firma, y otra con foco profesional para promover su crecimiento y desarrollo. Un hallazgo interesante que contribuye a la literatura sobre diferenciación de la fuerza laboral es que las firmas, o bien usan ambas configuraciones al mismo tiempo para gestionar distintos grupos de empleados, o bien lo hacen en distintos momentos para gestionar un mismo grupo de empleados a través del tiempo. En el primer caso la diferenciación depende del activo del conocimiento, y como consecuencia el personal de apoyo es gestionado a través de prácticas focalizadas en la organización, mientras que los profesionales con mayor seniorityson gestionados a partir de prácticas con foco profesional. En el segundo caso la segregación es temporal, lo que implica que un mismo grupo, por ejemplo profesionales, es gestionado de forma diferente en las distintas etapas de su carrera profesional.

Por su parte, ^{Yanadori y Kang (2011}) examinaron cómo las firmas de alta tecnología gestionan diferencialmente los sistemas de compensación para empleados de I+D y empleados administrativos. Los autores enmarcan su investigación en el modelo de arquitectura (^{Lepak y Snell, 1999}); no obstante, argumentan que en términos de prácticas de compensación resultaría más apropiada la perspectiva de diferenciación basada en el puesto de trabajo, al reconocer que las decisiones de compensación generalmente se establecen para "familias" de puestos de trabajo. Los resultados revelan que las organizaciones toman decisiones diferentes para ambos grupos de empleados cuando desarrollan sus sistemas de compensaciones, procurando que estas decisiones sean consistentes entre sí. Estos resultados destacan la intención de las firmas de llegar a un balance entre sistemas de retribución diferenciados y el mantenimiento de la consistencia interna.

También en el marco de la gestión de compensaciones, ^{McDonnell at al. (2016}) buscaron determinar si las organizaciones reconocen grupos estratégicos de empleados y si utilizan prácticas diferenciales para la gestión de sus compensaciones. A diferencia de ^{Yanadori y Kang (2011}), que parten de grupos preestablecidos de empleados, ^{McDonnell et al. (2016)} testean empíricamente que la organización identifique grupos estratégicos de empleados, definidos en este estudio como empleados críticos para el aprendizaje organizacional y la generación de ventajas competitivas. Estos grupos de empleados, con habilidades y capacidades únicas y difíciles de conseguir en el mercado, son gestionados de manera diferencial, a partir de prácticas de compensación específicas. Estos hallazgos proporcionan soporte a los supuestos del modelo de arquitectura al destacar la necesidad de gestionar diferencialmente a distintos grupos de empleados, de acuerdo al valor estratégico y a las contribuciones hacia la organización.

Otra investigación de ^{Lepak et al. (2007}) procura establecer la diferenciación del capital humano en función del grado en que las habilidades del individuo contribuyen directamente al logro de las ventajas competitivas para la organización. En particular, los autores examinaron la utilización relativa de los sistemas de recursos humanos de alta inversión (high-investment human resource systems [HIHR]) para la gestión de empleados clave y empleados de soporte, tanto en firmas del sector manufacturero como de servicios. Este trabajo informa que en las firmas manufactureras no se registraron diferencias significativas en cuanto a la exposición de ambos grupos a los sistemas de HIHR. Sin embargo, en las firmas de servicios los empleados clave recibieron significativamente mayor exposición a los sistemas de HIHR que los empleados de soporte. Los autores observan que las firmas de servicios destacan las contribuciones de los empleados clave a los objetivos organizacionales asignándoles tareas más desafiantes y motivándolos a usar su propia discreción para la ejecución de sus trabajos. Por el contrario, en firmas de manufactura las tecnologías rígidas y el control de los procesos con frecuencia limitan la contribución de los empleados, por lo que todos reciben un nivel de exposición similar a los sistemas de HIHR. Este trabajo confirma que las firmas gestionan diferencialmente a sus distintos grupos de empleados, invirtiendo mayores recursos en aquellos que contribuyen directamente a la actividad principal de la organización.

Los trabajos sobre gestión diferencial de recursos humanos revisados anteriormente analizan el fenómeno desde la perspectiva de la organización, asumiendo que las organizaciones tienen distintas necesidades de capital humano y, por ende, requieren configuraciones de recursos humanos diferentes para gestionar a sus distintos grupos de empleados (^{Lepak y Snell, 1999}; ^{Wrighty Boswell, 2002}). Sin embargo, resulta evidente que los empleados (y no solo las organizaciones) tienen distintas necesidades, observándose la preferencia de los individuos hacia una gestión cada vez más personalizada (^{Lawler y Finegold, 2000}; ^{Rousseau, 2005}).

En este sentido, ^{Kinnie et al. (2005}) ofrecen una explicación desde la perspectiva del individuo para justificar la gestión diferencial del capital humano. En particular, los autores examinan la relación entre el compromiso organizacional y la satisfacción conlas prácticas de recursos humanos en tres grupos de trabajadores distintos (profesionales, gerentes de primera línea y trabajadores sin calificaciones formales). La base para la diferenciación fue determinada por los siguientes criterios: nivel de requerimientos formales para el trabajo, responsabilidad para la gestión de los recursos y naturaleza del trabajo (grado de discrecionalidad y repetitividad). En primer lugar, encontraron que los tres grupos eran gestionados de manera diferente, por lo que estaban expuestos a distintas prácticas de recursos humanos. Los resultados demuestran que estos grupos de empleados responden de modo diferente al conjunto de prácticas que experimentan, y esto se relaciona directamente con sus niveles de compromiso organizacional. En definitiva, este trabajo confirma que las prácticas homogéneas de gestión no se ajustan a todos los empleados por igual, generando implicancias para el diseño de prácticas diferenciales de recursos humanos que potencien el compromiso de los distintos grupos de empleados.

En esta misma línea, ^{Marescaux et al. (2013}) examinaron la relación entre la percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de recursos humanos y el compromiso organizacional afectivo en empleados que no ocupan cargos de dirección (nonmanagerial employees). Este estudio analiza la diferenciación desde una perspectiva de comparación social, asumiendo que este grupo de empleados tiene una mayor oportunidad de comparar su situación con la de otros (pares) que realizan una misma tarea. Los resultados informan que la percepción de favorabilidad respecto de las prácticas diferenciales de recursos humanos se relaciona positivamente con el compromiso organizacional afectivo, pero no de manera lineal, indicando que no siempre las prácticas diferenciales son inequívocamente beneficiosas para la organización. Al igual que el estudio de ^{Kinnie et al. (2005}), este trabajo tiene implicancias para el diseño de prácticas diferenciales. En este sentido, la comunicación de criterios de diferenciación claros y procedimentalmente justos podría ser una forma de evitar resultados desfavorables para la organización. Adicionalmente, los autores señalan que no todas las prácticas resultan adecuadas para aplicarlas diferencialmente; tal es el caso de las oportunidades de desarrollo, que deberían ser estandarizadas para todos aquellos empleados que no ocupan cargos estratégicos de dirección.

4.2. Estudios empíricos en el marco de la gestión del talento

Tal como se ha mencionado anteriormente, es aún limitada la cantidad de trabajos empíricos en esta corriente de investigación debido al desarrollo incipiente del campo de la gestión del talento. En este sentido, ^{Becker et al. (2009}) respaldan sus argumentos en casos anecdóticos que reflejan las experiencias de distintas compañías que han adoptado la diferenciación con base en el puesto de trabajo como eje central para la gestión de sus recursos humanos, pero de ninguna manera intentan validar empíricamente su propuesta.

No obstante, a partir de la revisión realizada se identificaron una serie de estudios empíricos que examinaron las prácticas para la gestión del talento empleadas por organizaciones en distintos contextos nacionales (^{Ewerlin y Süß, 2016}; ^{Iles, Chuai y Preece, 2010}; ^{Guerci y Solari, 2012}; ^{Valverde, Scullion y Ryan, 2013}). Si bien estos estudios contribuyen a generar una mayor comprensión de un fenómeno escasamente abordado en la investigación académica, la naturaleza exploratoria de los mismos (en su mayoría estudios de caso) limita su alcance en términos de generación de nuevo conocimiento. Por esta razón, la presente revisión solo incluye los aportes más relevantes informados en estos estudios. En particular, se observa que las organizaciones analizadas segmentan a sus empleados utilizando prácticas diferenciales para su gestión, aunque no siempre este proceso es identificado como una estrategia formal para la gestión del talento (^{Valverde et al., 2013}). En referencia al proceso de segmentación, los estudios reportan diferencias considerables acerca de los factores considerados claves para identificar a un individuo como talento, entre los que mencionan el puesto ocupado, la jerarquía, el grado de escasez y el desempeño (^{Guerci y Solari, 2012}; ^{Iles et al., 2010}). Finalmente, en relación con las prácticas para la gestión de talentos, los estudios coinciden en que las actividades de capacitación, desarrollo y evaluación de desempeño son aquellas que más frecuentemente se aplican de manera diferencial (^{Guerci y Solari, 2012}; ^{Ewerlin y Süß, 2016}).

Otros estudios empíricos identificados en el campo de la gestión del talento abordan el fenómeno desde la óptica de los individuos analizando su impacto en los comportamientos y actitudes. Por ejemplo, ^{Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale y Sumelius (2013}) examinaron los efectos de la identificación de talentos en las actitudes de los empleados, encontrando que era más probable que los empleados formalmente identificados como talentos demostraran actitudes más positivas en comparación con aquellos empleados que o bien no sabían si habían sido identificados como talentos o no se percibían ellos mismos como tales. Entre las actitudes identificadas se incluyen: el compromiso hacia mayores demandas de desempeño y hacia el desarrollo de competencias valiosas, el apoyo activo a las prioridades estratégicas y una mayor intención de permanencia en la firma. En línea con esta investigación, ^{Sonnenberg, van Zijderveld y Brinks (2014}) estudiaron los efectos de las prácticas de gestión del talento y la incongruencia en la percepción de talento sobre el cumplimiento del contrato psicológico. Los resultados muestran que si bien un aumento en la utilización de prácticas de gestión del talento se relaciona con un mayor cumplimento del contrato psicológico, esta relación se ve afectada negativamente por la incongruencia en las percepciones individuales respecto a las asignaciones como talento.