2.1. Definición de fracaso

En la literatura sobre Emprendimiento se realizó en sus inicios un gran esfuerzo por identificar cómo las empresas nacían y crecían, en una búsqueda constante de recetas ‘‘mágicas’’ para llegar al éxito. Mientras que, el estudio de qué pasaba en la etapa final de la vida de las empresas fue postergado. ^{DeTienne y Wennberg (2016)} sostienen que la etapa de salida termina de completar el ciclo empresarial, dado que cada nueva entrada tiene el potencial de convertirse en una salida.

A pesar de que a lo largo de los años el estudio de la salida de las firmas logró convertirse en un dominio con identidad propia dentro de la literatura del Emprendimiento, aún existen interesantes debates por resolver. Por ejemplo, en relación con su conceptualización, dado el desafío que implica diferenciar los casos de salida de las empresas por distintos motivos y formas. Si bien en sus inicios era frecuente cometer el error de incluir bajo un mismo concepto salidas por ventas, fusiones, muertes, o voluntad de sus dueños (^{Headd, 2003}; ^{Singh, Corner y Pavlovich, 2007}; ^{Watson y Everett, 1996}), con el tiempo se hicieron importantes esfuerzos por distinguirlos.

En esta distinción es que se acuñó el término fracaso para identificar a los casos asociados a crisis financieras, diferenciando a las firmas que fracasaban de las que ‘‘salían’‘, con base exclusivamente en objetivos financieros, es decir, el fracaso era operacionalizado como la quiebra o la insolvencia. Esto se debía a que se estudiaban firmas de mayor tamaño, consolidadas, incluso globalizadas.

Entonces, surgió la necesidad de analizar qué sucedía en los casos de salidas de firmas micro, pequeñas y medianas y se cuestionó qué sucedía en los casos de salidas voluntarias de manera preventiva de firmas con bajos rendimientos, lo cual es mucho más frecuente que las firmas que se vuelven insolventes y llegan a la bancarrota (^{Thorburn, 2000}; ^{Wennberg y Lindqvist, 2010}).

Es por lo mencionado, que el fracaso ha sido asociado a múltiples significados y que, dependiendo de las variables consideradas, algunas definiciones son más amplias o más específicas, dependiendo de la utilización de criterios objetivos (basados en el desempeño) o subjetivos (basados en la percepción), y del análisis a nivel de la empresa o a nivel individual (^{Jenkins y McKelvie, 2016}).

Como se mencionó anteriormente, en este trabajo se opta por la idea de discontinuidad, dada la subjetividad implícita en el término fracaso, que ha sido fuertemente estigmatizado. En esta línea de pensamiento, ^{Bates (2005)} sugiere que debe abandonarse el hábito en el mundo académico y práctico de aplicar connotaciones negativas sin sentido crítico para referirse al cierre de pequeñas firmas, con términos como fracaso o ‘‘muerte’‘; y que es importante distinguir las razones por las cuales se discontinúa un emprendimiento, evitando agrupar bajo un mismo término conceptos heterogéneos.

2.2. Factores determinantes

Identificar los factores que desencadenan el fracaso implica encontrar ‘‘culpables’‘, lo cual reviste complejidad, y depende en gran medida del enfoque adoptado. Durante mucho tiempo se mantuvo un intenso debate entre quienes sostenían que las acciones y decisiones de los individuos conducían al fracaso (^{Hambrick, Cho y Chen, 1996}; ^{Hambrick y Mason, 1984}; ^{Szilagyi y Schweiger, 1984}), y quienes adjudicaban un papel determinista al entorno o ambiente, sobre el cual no tienen control los individuos, argumentando que el fracaso no es culpa de los emprendedores, sino que es causado por factores externos inevitables (^{McGahan y Porter, 1997}; ^{Rumelt, 1991}). Así, los factores del fracaso se clasificaron en internos y externos.

Numerosos académicos trataron de determinar cuáles eran predominantes. ^{Jennings y Beaver (1995)} se enfocaron en las empresas de menor tamaño y, en primer lugar, identificaron problemas inherentes a la dependencia entre el emprendimiento y el emprendedor, y la dificultad para separarlos, con consecuencias en todas las áreas de la organización. En segundo lugar, destacaron las causas relacionadas con la falta de financiación y una débil administración y, en tercer lugar, señalaron la confusión que los emprendedores generan entre las causas y los síntomas del fracaso, afectando la toma de decisiones y obstaculizando la resolución de problemas.

^{Theng y Boon (1996)} probaron empíricamente que los factores endógenos eran significativamente más importantes que los factores exógenos, e identificaron 6 factores claves: altos gastos operativos; falta de capital; visión miope del futuro; falta de control sobre el efectivo; falta de conocimiento del producto de la empresa; y estrategia de marketing inadecuada. En cambio, ^{Everett y Watson (1998)} estudiaron empresas pequeñas y encontraron que factores económicos a nivel del macroentorno, como las tasas de interés y la tasa de desempleo, explicaban entre el 30% y 50% de los fracasos.

Sin embargo, el análisis de los factores que determinan el fracaso no se completó sino hasta que ^{Zachakaris, Meyer y DeCastro (1999)}, aplicando un enfoque a nivel individuo, explicaran el fracaso en términos de la teoría atributiva del comportamiento emprendedor propuesta por ^{Heider (1958)}, que sostenía que los emprendedores tendían a centrarse más en las fallas de otros actores que en las propias, lo que reflejaba un cierto grado de sesgo de atribución. Consecuentemente, esta forma de comprender los eventos podía afectar los procesos de asignación de recursos y toma de decisiones, y hasta impedir que los emprendedores aprendieran de la experiencia y no lograran capitalizarla a futuro (^{Mandl, Berger y Kuckertz, 2016}).

Un aporte a este debate fue el de ^{Mellahi y Wilkinson (2004)} que concluyeron que cualquier intento de explicar el fracaso no está completo si no se considera la interacción entre las fuerzas contextuales y la dinámica empresarial, es decir, las características propias de cada firma y del entorno en el que opera.

Partiendo de este enfoque, y a partir del análisis de los estudios centrales en la investigación del fracaso (^{Artinger y Powell, 2016}; ^{Cameron, Sutton y Whetten, 1988}; ^{Delmar y Shane, 2003}; ^{Delmar y Shane, 2004}; ^{Finkelstein, 2003}; ^{Liao, 2004}; ^{Mellahi, 2005}; ^{Mellahi, Jackson y Sparks, 2002}; ^{Shane y Delmar, 2004}; ^{Sheppard y Chowdhury, 2005}), las causas se dividieron en internas (endógenas) o externas (exógenas), y las primeras a su vez, se clasifican de acuerdo con cuestiones estratégicas, financieras, comerciales u operativas. En el apartado de resultados se detallan los factores considerados en el análisis (tabla 2).

2.3. Síntomas

En muchos casos es común confundir las causas y síntomas de un fenómeno; sin embargo, al distinguirlos se comprende mejor lo sucedido, y se refleja la sucesión de los eventos como un proceso. Diversos autores identificaron los síntomas del fracaso a través de medidas que reflejaban el deterioro de la situación financiera de las firmas, tal como la disminución en las ventas, la rentabilidad y la liquidez; el aumento en los costos operativos; altos niveles de deuda; y extensa sobrecapacidad (^{Argenti, 1976}; ^{Crutzen y Van Caillie, 2008}; ^{Koksal y Arditi, 2004}; ^{Sharma y Mahajan, 1980}).

Con el tiempo, se fueron encontrando otros síntomas que no estaban directamente relacionados con aspectos financieros, por lo que los académicos extendieron el foco de estudio hacia otras áreas de las firmas en las que el fracaso se manifestaba. Esto implicó un importante desafío para los investigadores, ya que los síntomas no financieros a nivel del negocio resultaron ser más difíciles de capturar, dado que no surgen de medidas objetivas, y, a nivel individuo, sólo se pueden identificar a través de su comportamiento (^{Ropega, 2011}).

En particular se identificaron como síntomas de este tipo la pérdida de cuota del mercado, la pérdida de eficiencia y productividad, la pérdida de confianza de los clientes, y la pérdida de calidad de los productos y servicios, entre otros. En el apartado de resultados se detallan los síntomas considerados en el análisis (tabla 3).

2.4. Efectos

En cuanto a los efectos, en los primeros estudios del cierre temprano de empresas, sólo se identificaban consecuencias negativas en términos de los costos que debía enfrentar la firma y el individuo, principalmente de tipo financieros (^{Shepherd, Wiklund y Haynie, 2009}). Esto se debe a que el impacto en términos financieros es inmediato y se percibe fácilmente a partir del deterioro de indicadores financieros como los beneficios y la rentabilidad. Particularmente, en empresas de reciente creación y menor tamaño, donde existe una fuerte dependencia entre el negocio y el emprendedor, el efecto financiero se identifica principalmente a nivel individual, dado que son los emprendedores fundadores quienes inevitablemente absorben la pérdida del capital.

Respecto a emprendimientos de menor tamaño, otros autores hicieron sus aportes a partir del campo de la psicología, aplicando la teoría de la atribución y el duelo (^{Mantere et al., 2013}; ^{Shepherd et. al., 2009}) y se enfocaron en estudiar cómo impactaba el fracaso a nivel personal generando costos psicológicos. Esto resulta relevante dado que en este tipo de firmas los individuos son los que ‘‘sobreviven’‘ y soportan la carga de las consecuencias, sobre quienes el fracaso tiene el potencial de impactar negativamente en la confianza, la autoeficacia y la propensión al riesgo, e implica un evento traumático (^{Shepherd, 2003}).

Existe evidencia respecto al daño significativo que esto puede tener en términos físicos y psicológicos sobre el individuo, destruyendo su autoestima y pudiendo afectar negativamente sus relaciones laborales y profesionales. A partir de experiencias de este tipo, los individuos pueden ser afectados de tal manera que en algunos casos se trata de efectos de larga duración, afectando directamente su trayectoria emprendedora (^{Shepherd, 2003}).

No siendo suficientes los costos financieros y psicológicos del fracaso, algunos autores ampliaron el análisis de los efectos del fracaso hacia la esfera social, y estudiaron cómo se ‘‘ve fracasar’‘ desde la mirada social (^{Stokes y Blackburn, 2002}), alentando la generación del estigma social (^{Simmons, Wiklund y Levie, 2014}).

En sociología, el estigma es un fenómeno de múltiples niveles por el cual grupos sociales forman juicios colectivos respecto a las consecuencias de una determinada condición, atributo, rasgo o comportamiento (marca); por lo que las personas que soportan esas marcas son incluidas en una categoría social, hacia cuyos miembros se genera una respuesta negativa y se considera culturalmente inaceptables o inferiores (^{Goffman, 1963}).

Después de muchos años de analizar los aspectos negativos de discontinuidad empresarial, se cambió la forma de ver las cosas y se comenzaron a identificar efectos positivos y valiosos asociados al fracaso. Principalmente, se encontró que durante el proceso se producían obligadamente nuevos conocimientos, alentando procesos intensivos de aprendizaje (^{Shepherd, 2003}; ^{Thornhill y Amit, 2003}). Esto se debe a que tales circunstancias son generalmente desconocidas, inesperadas o no planificadas, lo que contribuye sustancialmente a la generación de nuevos conocimientos y oportunidades para aprender y mejorar la competencia emprendedora de los individuos (^{Politis y Gabrielsson, 2009}).

Como sostienen ^{Coelho y McClure (2005)} y ^{Cope (2011)}, se estimulan formas distintivas de aprendizaje intensivo que resultan fundamentales para el emprendedor, tanto en términos personales como para sus negocios. Es decir, los efectos son contradictorios: mientras experimentar un fracaso puede conducir a una oportunidad de aprendizaje potencialmente valiosa para el emprendedor, también puede ser una experiencia emocionalmente traumática que obstaculiza el aprendizaje y amenaza la continuación de su trayectoria emprendedora.

También, en este sentido más alentador, ^{Madsen y Desai (2010)} sostienen que a lo largo de sus trayectorias los individuos viven experiencias de éxitos y ‘‘no éxitos’‘, y que aprenden más efectivamente a partir del fracaso que del éxito. Es importante destacar que en este proceso de incorporación de aprendizaje juega un rol fundamental la manera en que los individuos dan significando a lo sucedido, principalmente aceptando sus errores y sus responsabilidades por lo ocurrido (^{Cardon, Stevens y Potter, 2011}).

En el apartado de resultados se detallan los efectos considerados en el análisis (tabla 4).

3.1. Diseño de la investigación

Con el fin de describir y analizar la discontinuidad de las iniciativas empresariales desde un enfoque de proceso e ilustrar la forma en que se desarrollaron los acontecimientos, se realiza un estudio exploratorio basado en historias empresariales (^{Yin, 2009}) y se utilizó un diseño inductivo de investigación de múltiples casos (^{Eisenhardt, 1989}; ^{Eisenhardt y Graebner, 2007}).

Este diseño de investigación cualitativo permitió conocer las trayectorias de los emprendedores e identificar cómo fue el proceso de discontinuidad, incluyendo sus causas, síntomas, y consecuencias, a partir de la descripción profunda de los hechos desde la perspectiva de los propios individuos. Esto permitió captar la complejidad del fenómeno y su incidencia en las trayectorias de los emprendedores.

3.2. Contexto de análisis

El presente trabajo analiza las trayectorias de 4 emprendedores en el sector de SSI en la ciudad de Tandil, Provincia de Buenos Aires (Argentina). El sector se caracteriza por poseer un gran dinamismo: los cambios del contexto son muy veloces, el nivel de competencia entre firmas es muy alto y a nivel mundial. Además, está integrado por empresas de base tecnológica que enfocan su estrategia corporativa hacia la invención y la innovación, y los productos que estas lanzan al mercado poseen ciclos de vida muy cortos (^{Milkovich, 1987}).

La selección de este contexto se debió a que al mismo tiempo que el mercado de SSI creció significativamente durante la última década a nivel mundial y nacional, ese crecimiento fue particularmente notable y sostenido en la región central de la Provincia de Buenos Aires, siendo Tandil uno de los principales motores de ese desempeño. En esta ciudad el sector de SSI se destaca por ofrecer servicios y productos de calidad con alto nivel de valor agregado, capacidad de generar recursos humanos con proyección internacional y la consolidación del Parque Científico y Tecnológico local como un clúster de empresas y emprendedores con alto nivel de conocimiento mutuo y colaboración interna.

3.3. Selección de los casos

La identificación de individuos que hubiesen discontinuado emprendimientos en etapas tempranas de desarrollo implicó una tarea muy compleja, dada la escasez de información al respecto. Quienes son exitosos son constantemente nombrados, mientras que quienes fracasan naturalmente se ‘‘esconden’‘. En consecuencia, se utilizó un tipo de muestreo cualitativo intencional, seleccionando las unidades a entrevistar a partir de criterios de conveniencia acordes a los objetivos de la investigación.

Para ello, se entrevistó en primer lugar a un emprendedor reconocido por su trayectoria emprendedora, y que permitió el acceso a otros casos semejantes. También se consultaron informantes claves del Municipio y de la Cámara de Empresas del Polo Informático de Tandil (CEPIT). En este sentido, durante todo el proceso de recolección de datos fue clave mantener el anonimato y un cuidadoso y respetuoso manejo de la información.

A continuación, en la tabla 1 se describen los casos seleccionados.

3.4. Recolección de datos: entrevistas semi-estructuradas

La principal fuente de información fue la entrevista semi-estructurada a partir de una guía de preguntas realizada con base en el marco teórico analizado, y orientadas a que los emprendedores narraran los eventos y experiencias en profundidad y con el mayor grado de detalle posible, aprovechando la riqueza descriptiva del diseño metodológico adoptado. Se solicitó permiso para grabar las entrevistas con dispositivos móviles, y como información secundaria, se llevó un registro sistemático de notas de campo (manuscritas); se solicitaron documentos de diversa índole, y se obtuvo material de páginas web.

Es importante destacar que el diseño flexible de las guías de entrevistas permitió incorporar, cuando fue necesario, preguntas para aclarar o profundizar determinadas cuestiones. Además, si bien la guía de preguntas no sufrió modificaciones significativas en el contenido, sí se fue adaptando el orden, la manera de preguntar, y el seguimiento de cada entrevista, según el entrevistado. Esta es una ventaja de este diseño flexible que permite adaptar el instrumento de recolección de datos a medida que éstos se van obteniendo.

La guía de entrevista abordó los temas centrales revisados en la literatura previa. Algunas de las preguntas que se abordaron se presentan a continuación:

3.5. Análisis de datos

Una vez recolectada la información mediante las entrevistas, se procedió a ordenarlas a través de un esquema flexible que permitiera reducir la complejidad de su interpretación y simplificar su análisis. En primer lugar, se transcribieron las grabaciones para facilitar el procesamiento de las narraciones de los emprendedores y posteriormente se analizaron en el software AtlasTi, donde se clasificaron y codificaron los datos. Luego, de manera simultánea e iterativa se desarrollaron las interpretaciones de los resultados, en el marco de las preconcepciones teóricas consideradas. Si bien resultó necesario en primer lugar analizar cada caso en particular (within-case), en el apartado siguiente se presentan los resultados ‘‘cruzados’‘ del análisis (across-case).

Es importante destacar en este apartado que se trata de un estudio exploratorio de orden cualitativo, del cual se extraerán conclusiones que no pretenden inferir generalizaciones. Los resultados son generalizables a la muestra considerada.

4.1. Factores determinantes

En consonancia con estudios previos, los emprendedores asociaron el final de sus emprendimientos principalmente a factores internos. También se refirieron a efectos del ambiente o entorno, pero en menor medida.

Los entrevistados destacaron la falta de habilidades y competencias personales necesarias para vender sus servicios y/o productos, y al hecho de haber destinado la mayor parte de sus recursos (tiempo y dinero) a diseñarlos y desarrollarlos, olvidando que luego debían venderlos. Independientemente de la formación de los emprendedores, esa debilidad fue señalada en todos los casos.

(…) a nosotros nos faltó experiencia o gente del área de ventas. Nos faltó un socio del lado de ventas que tenga contactos acá y allá. Yo siempre les decía a mis socios que nosotros técnicamente estábamos muy bien preparados, pero nos faltaba vender el producto comercialmente y no técnicamente. Eso nos faltó todo el tiempo¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨Pero nos faltó cerrar ventas. Porque le metimos todo al desarrollo y el producto a nivel calidad estaba muy bien. Pero no sabíamos cómo salir a venderlo¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨En general trabajaba 12 horas al día y fue así como cuando se me terminaron los dos proyectos que duraron casi un año, me quede sin nada. Ya cuando se estaba acer cando la fecha de finalización, me di cuenta de que, por enfocarme tanto en hacer, me había olvidado de vender. Y necesitaba más proyectos, que no tenía¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

Además de la falta de habilidades, faltó planificación y definición estratégica, y hubo un exceso de confianza, ya sea de los individuos en sí mismos, en su idea de negocio, o en la dependencia de socios y clientes que posteriormente desaparecieron. La falta de planificación y de una estrategia bien definida condujo a errores en el diseño del modelo del negocio, que en algunos casos se fundamentó sobre paradigmas equivocados.

Así, los emprendedores partieron de una premisa equivocada creyendo que la clave del éxito de sus proyectos implicaba dedicar horas y esfuerzo al desarrollo técnico, sin considerar qué seguía después. Asimismo, una etapa de validación de los productos o servicios ofrecidos sólo se evidencia en el caso del emprendimiento que formó parte de un programa de incubación en Chile, mientras que, en resto de los casos, ni fue considerada.

¨ (…) nosotros pensamos que eso tenía que funcionar per se¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨ (…) pensamos que como había funcionado en Estados Unidos iba a funcionar acᨠ(comunicación personal, junio de 2016).

¨ (…) ahí en esas distintas rondas fuimos viendo el error de lectura del paradigma¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨Justamente lo que cambia del empresario exitoso al no exitoso, es que el primero logra ver el paradigma que no existe, y se prepara para lo que va a venir¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

Otro problema fue el hecho de haber lanzado sus productos y servicios sin conocer el sector en el que operarían, o sin especificar su mercado objetivo. Es por esto mismo que sus propuestas perdieron rápidamente su valor y fueron comercialmente inviables, porque se destinaban a mercados que no existían, o que no podían alcanzar.

¨Cuando dijimos de salir a venderlo no pensamos en ninguna investigación de mercado ni nada por el estilo¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨ (…) nunca interpreté del todo bien la complejidad del mercado meta al que nos estábamos orientando y eso nos trajo serios problemas¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨Ni lo pensamos. Dijimos tenemos que apuntar a este mercado porque es la manera más fácil de empezar a crecer y así lo hicimos¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨A nosotros nos faltó información del sector¨ (comuni cación personal, junio de 2016).

Otro factor clave se asoció a los contactos comerciales y el networking. Los individuos reconocieron que valoraron el vínculo con referentes claves del sector, cuando ya era tarde. En ningún caso fueron proactivos en la búsqueda y en el tejido de asociaciones o redes estratégicas, lo cual puede asociarse al factor confianza. Los emprendedores desde que definieron su idea, confiaron plenamente en su potencial, por lo cual omitieron consultar a expertos y actores claves del sector y de la actividad, respecto a cómo avanzar satisfactoriamente en el desarrollo de sus negocios.

¨A nosotros lo que nos pasó fue eso (…) nos faltó calle y un buen networking con esas personas que aparecieron después y nos hicieron ver todos los errores cometidos¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

En menor medida, los emprendedores hicieron referencia a factores internos de tipo financiero, aunque en ningún caso jugaron un rol determinante en el desempeño de los negocios. La obtención de los fondos necesarios para iniciar los negocios no fue un problema en ningún caso. Como se señaló en la metodología, en dos casos los proyectos obtuvieron financiamientos, aunque destinado a la fase de arranque.

Las debilidades financieras surgieron cuando los negocios ya estaban en marcha, y se trató de desvíos entre el dinero disponible y el que habían presupuestado y creían tener, como consecuencia de la falta de presupuestación y errores en las proyecciones de los ingresos y los gastos (subestimación de costos y sobreestimación de ingresos). En este caso también asociaron el origen de los problemas a la falta de habilidades en el área financiera y para atraer inversiones.

“(…) es decir, desde el inicio nos equivocamos en la in versión inicial, dado que sólo para desarrollarlo gastamos aproximadamente el 90%. Lo matamos desde el inicio¨ (co municación personal, junio de 2016).

¨Después sí le erramos en las proyecciones de pensar que íbamos a recibir dinero antes de lo que realmente fue¨ (comunicación personal, junio de 2016).

Respecto a factores de tipo operativo, dado que en los casos analizados se puso mayor énfasis en el desarrollo técnico de los productos y servicios, los emprendedores no señalaron dificultades de aquel tipo.

En cuanto al entorno, los emprendedores no lo identificaron como culpable de sus fracasos, sino como un factor que agravó los problemas internos preexistentes. La resistencia e inmadurez del mercado, la competencia en el sector, la falta de apoyo institucional, o las condiciones económicas del país y del mundo, potenciaron las condiciones desalentadoras de los negocios en declive.

En uno de los casos, la propuesta del emprendedor implicaba generar cambios en todo el funcionamiento de la empresa, y fue rotundamente rechazada. Más aún al tratarse de proyectos tecnológicos, implicaba una manera de hacer las cosas diferentes en un sector con un marcado perfil tradicional y artesanal.

¨ (…) era difícil entender por qué no lo aceptaban o in corporaban, podemos ver hoy que el problema era que no existía la madurez de mercado suficiente para captar nues tro producto¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

Respecto al sector, como fue mencionado anteriormente, la competencia no tiene fronteras, y se da a nivel internacional, y depende en gran medida de los avances de la tecnología, que ocurre muy rápidamente. Los emprendedores también se refirieron a las dificultades y obstáculos que enfrentaron para mantenerse competitivos, siendo un factor clave la localización geográfica, porque no obstante el crecimiento del sector en Argentina, el liderazgo está en Norteamérica.

En este sentido, una meta o ‘‘sueño’‘ de la mayoría de los emprendimientos tecnológicos es llegar al mercado americano, donde todo ‘‘está más cerca’‘ y funciona mejor. Los entrevistados que habían identificado oportunidades en el exterior, debían trasladarse o conseguir un socio estratégico instalado allá, y en ninguno de los casos lo lograron.

¨En la actualidad, la empresa que funciona bien, sóli damente, es la que está con el Estado o la que funciona de forma privada y tiene el centro de costos en Argentina, con venta en el extranjero a través de un socio o partner¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨Para crecer tenés que estar en el exterior, para lo cual necesitas si o si generar un socio estratégico allá en quien depositar el funcionamiento del negocio. Es casi determinante tener una pata local, no una oficina, sino tener una persona local e incorporar alguien a ese negocio específico, para poder empezar a construir¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨Todo esto no se logra en Argentina. El que plantea un producto acá necesita 20 años para que funcione. En cambio, en Estados Unidos, por la masividad y la cultura, en semanas empieza a generar¨ (comunicación personal, junio de 2016).

A nivel del país, emergió la falta de apoyo institucional y el funcionamiento ineficiente de los programas de incubación y aceleración, los cuales están enfocados en el arranque de las startups, las cuales después las ‘‘dejan’‘ y son muy pocas las que logran sobrevivir.

¨ (…) además en ese contexto era muy distinto el rol de las instituciones en el apoyo a los emprendedores, a comparación de ahora. No había nada¨ (comunicación per sonal, junio de 2016).

¨Ninguna incubadora pone el dinero y los recursos necesarios para que realmente funcione. Por eso es que de cada 10 proyectos que se inician, uno solo es el que logra impacto y genera dinero y hace que los inversores quieran invertir porque es rentable¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

Otro factor externo mencionado por los emprendedores se relacionó con las crisis económicas financieras. Dadas las fechas de inicio de los emprendimientos analizados, un único caso reconoció haber sido afectado por la crisis en Argentina entre el 2000 y el 2003, caracterizada por un fuerte deterioro de la actividad económica y un elevado nivel de incertidumbre. Otras referencias se hicieron a la crisis global por la burbuja financiera en Estados Unidos en el 2008, dada la fuerte predominancia en el sector de Estados Unidos por sobre el resto del mundo, impactando directamente sobre el desempeño de las firmas tecnológicas en Argentina.

A continuación, la tabla 2 resumen los hallazgos de este apartado.

4.2. Síntomas

A partir de las descripciones de los emprendedores, se encontró que el proceso de discontinuidad es paulatino, y que va emitiendo señales, que en los casos analizados no se lograron identificar a tiempo y a las cuales los emprendedores en muchos casos no prestaron atención, confiados y creyendo equivocadamente que estaban avanzando.

Es importante destacar que para los emprendedores identificar el momento (concreto) que determinó el declive de sus negocios fue muy difícil, aunque sí señalaron momentos cruciales como puntos de inflexión o de quiebre a partir de los cuales vieron más claramente o aceptaron que estaban en declive y el final era inminente. Fue a partir de este punto que, según el caso, decidieron apostar a recuperarse, o dejar que todo siguiera su curso.

¨Más de una vez había llegado a una situación de ver los posibles quiebres, y siempre me proponía resolverlo, poniendo un plus de esfuerzo¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

En algunos casos, los emprendedores asumieron que no querían ver la realidad ni aceptar el final. En este sentido, a partir de las teorías psicológicas que han abordado el tema, la aceptación no sucedió naturalmente, sino que, por el contrario, los individuos reconocieron que se resistieron y de alguna manera dilataron el proceso. Algunos de ellos transitaron una etapa de negación, de ‘‘querer tapar’‘, ‘‘estirar’‘ y ‘‘postergar’‘ el final, y en otros, éste simplemente decantó.

¨En algún momento se trató de reinventar [ el negocio ] (…) antes de desaparecer se desvirtuó [ el objetivo ] (…) em pezamos a hacer otras cosas y no estaba mal pero no era el objetivo¨ (comunicación personal, junio e de 2016).

Al momento de narrar esta etapa de ‘‘ver’‘ lo que sucedía, los individuos identificaron principalmente síntomas a nivel personal, haciendo referencia a que vivían un clima desconocido, de desinterés, desmotivación, y desgano general. Esos son los sentimientos que asociaron a esos momentos donde empezaban a percibir que el final estaba cerca. En consecuencia, disminuían la dedicación a sus negocios y proyectos, corriendo el foco y perdiendo el rumbo del negocio.

¨Te vas apagando y vas perdiendo intereses y compar tiendo foco con otras cosas, y empezas a buscar nuevas alternativas, quitándole nivel de compromiso. Y sin dar te cuenta, cada vez se trabaja menos y tácitamente se va abandonando¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨Empezas a perder foco, a cansarte, a no querer dedicarte, a darle menos atención, y se empieza a dar una serie de situaciones que hace que lo mismo que antes ge neraba sinergias positivamente empiece a ir para atrás¨ (comunicación personal, junio de 2016).

Respecto a otros síntomas no financieros identificados en el apartado conceptual, se refirieron a la pérdida de clientes y a la pérdida de eficiencia motivada por la falta de motivación y el desgano. En ningún caso los emprendedores mencionaron que hubiesen disminuido la calidad de sus bienes y servicios, lo cual se corresponde a los hallazgos del apartado anterior respecto al foco que todos colocaron sobre los aspectos técnicos de sus desarrollos.

Como medidas objetivas de desempeño, los emprendedores destacaron la dificultad para concretar ventas, el aumento de los proyectos rechazados, y la pérdida de clientes, generando la disminución de ingresos y la consecuente imposibilidad de apalancar el giro del negocio. También señalaron las dificultades para atraer inversores para poder continuar, llegando a etapas avanzadas de negociación pero que no se concretaban. Este hecho en particular resultó ser un arma de doble filo para los emprendedores, que al participar de rondas de inversión o al recibir financiamientos confiaban aún más en sus proyectos. Pero los acuerdos se caían y cuando llegaba el final, la caída era aún más dura.

¨Es paulatino y lo vas viendo cuando empezas a ver que no cerras negocios¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

Los entrevistados no hicieron referencia a otros parámetros financieros, como liquidez y capacidad ociosa. Tampoco mencionaron haber tenido dificultades por haberse endeudado y no poder saldar sus cuentas pendientes. Esto se relaciona con el hecho de que en ningún caso se había tomado deuda para dar inicio a los proyectos.

A continuación, en la tabla 3 se presenta un resumen de los hallazgos de este apartado.

4.3. Efectos

En la identificación de los efectos de la discontinuidad, un factor clave que influyó sobre cómo percibieron los hechos fue el tiempo, y el análisis retrospectivo de todo lo sucedido. En todos los casos, los individuos reconocieron que inmediatamente al cierre de sus negocios todo lo sucedido fue negativo (costos) y que les resultó muy complejo considerar lo sucedido como una experiencia más dentro de sus carreras como emprendedores (aprendizaje).

Fue con el tiempo y la distancia, incluso habiendo atravesado otras experiencias, positivas y negativas, que el concepto original de lo sucedido se transformó y les permitió entender cuán valioso había sido lo vivido en ese proceso. Es por esto mismo que los efectos se clasificaron en inmediatos (costos) y mediatos (aprendizajes).

4.4. El después emprendedor

A partir del enfoque de proceso adoptado en el desarrollo del presente estudio, que le otorga dinamismo a la experiencia de fracasar, se indagó cómo ésta impactó en la posibilidad de que los individuos continuaran o no emprendiendo. En todos los casos el proceso de discontinuidad, de forma inmediata, sembró en los emprendedores miedos y dudas respecto a volver a emprender.

En algunos casos, el trabajo en relación de dependencia no fue nunca una opción, y los emprendedores continuaron trabajando en proyectos relacionados, y en otros completamente distintos. Por el contrario, otros emprendedores, inmediatamente después de cerrar sus negocios volvieron a trabajar en relación de dependencia, como una solución para estabilizar su situación laboral y profesional, en algunos casos condicionados por las necesidades de sus familias. No obstante, señalaron que ser emprendedor se ‘‘lleva en la sangre’‘ y que la actividad emprendedora no es una etapa cerrada. Siempre se mantuvieron alertas y en búsqueda de oportunidades, una actitud característica del espíritu emprendedor, que ellos creen que nunca perderán.

Si bien todos los entrevistados coincidieron en el aprendizaje adquirido, quienes no se animaron a volver a emprender identificaron ciertas condiciones que se deberían verificar para hacerlo, que no estuvieron presentes antes pero que serían determinantes al momento de evaluar volver a iniciar un emprendimiento. Por ejemplo, contar con una estructura financiera más sólida, no sólo para el arranque, sino también para avanzar, y poder llegar a dar el salto.

Se puede destacar que en los casos en que decidieron no continuar emprendiendo, no fue por haber generado sentimientos de resentimiento o rencor hacia la actividad emprendedora, sino por su preferencia a la estabilidad laboral de un empleo seguro, adoptando una posición más conservadora respecto a quienes buscaron nuevas oportunidades y dejaron los miedos de lado.

¨Hay momentos de euforia y de desazón, pero en ningún momento hace que quieras dejar el camino. El emprendedorismo es algo que se lleva adentro¨ (comuni cación personal, mayo de 2016).

¨Me gustaría volver a emprender, pero cuando esté tranquilo. (…) Y después si surge algo, encantado de volver al ruedo. No tengo resentimiento respecto a emprender¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨Nunca dije ¨esto se terminó acᨠ(comunicación perso nal, junio de 2016).

¨Además en ese momento me convenía ser empleado, ya desde hacía un tiempo lo venía calculando, y por mi background, mi experiencia y formación yo sabía que iba a poder ganar más que haciendo lo que hacía, ¡y con muchí simo menos riesgo! Riesgo por los empleados, por tener gente a cargo¨ (comunicación personal, mayo de 2016).

¨Es decir, no sé si voy a iniciar un nuevo proyecto ahora porque tengo una familia y tengo otro rango de prioridades, pero sí sé que el no volver a hacerlo no es una opción¨ (co municación personal, mayo de 2016).

¨Y respecto a iniciar algún emprendimiento, tengo una serie de condiciones que, si no se cumplen, no lo hago¨ (comunicación personal, junio de 2016).

¨El emprendedorismo es algo que se lleva adentro, pero te digo, si hoy tengo que empezar algo lo hago para que funcione. En términos empresarios, lo haría en un lugar donde me sirva. En este contexto ventas en el extranjero y Argentina centro de costos, y si no funciona, me voy. No hay que pensarlo. Pero el tema es que yo no me iría a vivir a otro lado¨ (comunicación personal, junio de 2016).

En el caso de los emprendedores que continuaron emprendiendo, hicieron el esfuerzo de volcar los aprendizajes incorporados, más fuertes y decididos, y sin muchos de los miedos y prejuicios que habían sentido antes respecto a ser ‘‘no exitosos’‘. El paso del tiempo y las distintas experiencias los fortalecieron y alentaron a enfrentar nuevos desafíos.