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1. Introducción
La presente investigación aborda la gestión de lo humano en las organizaciones y se centra en empresas colombianas. Las organizaciones se consideran fuerzas sociales constituidas de manera consciente para lograr fines predeterminados, que cuentan con una diversidad de recursos; uno de los más importantes es el recurso proveniente de las personas (Eggers, 2012), al punto de que algunos autores lo consideraran el mayor activo disponible (Leroy et al., 2018). Esto no es fortuito, pues son las personas los artífices de la organización en todos sus ámbitos (estratégico, táctico y operativo), quienes analizan diversas situaciones, toman decisiones y conducen las organizaciones, por muy automatizadas que estas sean. De ahí la importancia de tener una gestión humana estratégica y bien posicionada.
La gestión y aprovechamiento del talento presente en las personas es un campo de acción estratégico para las organizaciones. El estatus estratégico de la función de la gestión humana en las empresas se reconoce por su potencial para desarrollar capacidades distintivas que permitan generar valor, impactar el desempeño y contribuir a la supervivencia a largo plazo; al respecto, merece especial atención el papel que puede tener la función como socio estratégico de diferentes subsistemas dentro de estas (Vivares et al., 2017). Tal perspectiva es muy relevante si se tiene en cuenta que los gerentes de línea en los diferentes subsistemas, como el financiero, el comercial, el de producción, entre otros, tienen la responsabilidad directa de alinear los intereses de las personas con los de la organización, pero dichos directivos no suelen tener la formación en el campo, por lo cual la gestión humana está llamada a convertirse en un socio estratégico para tal fin.
Este estudio se funda en dos líneas problémicas interrelacionadas que representan un reto investigativo propicio para hacer contribuciones a las comunidades científicas y a la comunidad empresarial, en especial en el contexto colombiano: el rol estratégico de las áreas de gestión humana y el nivel de desarrollo de las prácticas de talento humano. Si bien la primera perspectiva se ha postulado desde la década del noventa (Ulrich, 1997; Barney y Wright, 1998), todavía no ha sido investigada lo suficiente y los expertos recomiendan realizar más investigación al respecto (Stachová et al., 2019), sobre todo en países emergentes. Asimismo, aunque las prácticas también se han estudiado, existe poca información empírica para determinar su nivel de desarrollo.
La investigación fundamento del presente artículo tuvo como objetivo responder dos preguntas básicas: qué tanto la función de gestión humana de las organizaciones colombianas logra un rol estratégico y cuál es el nivel de desarrollo de las prácticas funcionales de talento humano en las organizaciones colombianas. Responder estas preguntas constituye un aporte relevante al estado del arte, pues en la literatura no se encuentra una contribución actualizada sobre los temas expuestos en este trabajo y realizar un monitoreo como el presentado cobra mayor valor en una época como la actual, marcada por los efectos de la pandemia COVID-19. Tampoco se encontraron referencias que comparen esta contribución, por tamaño, sector y tipo de empresa. El objetivo se cumplió a partir de un estudio que incorpora un análisis comparativo entre tamaños, sectores económicos y tipos de empresas. La contrastación se realizó mediante encuestas aplicadas en 465 empresas de diversas regiones del país.
El artículo agrega valor desde dos perspectivas: desde lo teórico se construye un modelo conceptual para determinar el nivel de desarrollo de la gestión humana, que integra tanto lo relacionado con la función estratégica como con las prácticas, y desde lo empírico su contrastación en empresas colombianas permitió validar dicho modelo y suministrar información de cada uno de sus componentes, además de un análisis comparativo por tamaño y tipo de empresas, así como entre sectores económicos. El artículo se estructura de la siguiente forma. En la segunda sección se presenta el marco teórico que da cuenta de los antecedentes investigativos en Colombia y una teorización relacionada con las variables objeto de estudio. En la tercera sección se expone la metodología llevada a cabo, mientras que en la cuarta se presentan los resultados. En la quinta sección se discuten los resultados, incluidos los aportes a la literatura y a la práctica. Por último, se exponen las principales conclusiones y se reconocen las limitaciones del estudio para proponer investigación futura.
2. Marco teórico
2.1 Antecedentes investigativos en Colombia
El tema de gestión humana en Colombia ha sido motivo de interés y publicación en los últimos años (2000-2022). Se identificaron estudios teóricos y empíricos; los primeros pueden ser estados del arte, revisiones sistemáticas o reflexiones teóricas que abordan características del fenómeno en Colombia (Contreras y Rozo, 2015; Rodríguez, 2012). En estudios con contrastación empírica se encontraron trabajos que abordan la gestión humana como sistema o al menos como función (Díaz y Rodríguez, 2014; Calderón et al., 2010) y sus efectos organizacionales (Pardo y Díaz, 2014; Calderón, 2006), así como investigaciones sobre competencias laborales de los gerentes de talento humano (Calderón y Naranjo, 2004).
También se identificó un conjunto de trabajos diversos que tratan los recursos humanos asociados a variables estratégicas de la empresa. Una de las más estudiadas es la responsabilidad social (Peláez, 2014; Saldarriaga, 2013). También se han estudiado las relaciones con el liderazgo (Calderón et al., 2013), la cultura organizacional (Serna et al., 2012; Calderón y Serna, 2009), el cambio (Calderón et al., 2009) e incluso con la función de producción/operaciones (Vivares et al., 2016). Además, se encontraron algunas aproximaciones a la gestión del talento humano en el sector público (Sanabria, 2015; Calderón, 2004).
En cuanto a prácticas específicas, la formación es una de las más estudiadas (Agudelo-Orrego, 2019). Así mismo, hay evidencia de las características de la gestión humana en algunos sectores como el minero (Ramírez et al., 2020), el bananero (Restrepo y Arias, 2015), las artes gráficas (Medina et al., 2012), la industria (Torres y Calderón, 2011), la hotelería y el turismo (Rodríguez et al., 2015). Por tamaño de empresa se hallaron estudios sobre microempresas (Arévalo et al., 2017), pequeñas empresas (Calderón y Álvarez, 2006), medianas empresas (Calderón et al., 2004) y grandes empresas (Osorio et al., 2020).
De esta revisión sobre la investigación en gestión humana en Colombia, se puede deducir que, primero, hay pocos estudios en los últimos cinco años —de 35 trabajos revisados solo tres tienen fecha de publicación de 2017 o años posteriores—. Segundo, aunque algunos trabajos analizan la gestión humana por tamaño de empresa, ninguno hace un análisis comparativo entre dichos tamaños, tampoco entre sectores. Tercero, son pocos los trabajos extensivos, es decir, con muestras grandes que trasciendan sectores o regiones. Cuarto, son escasos aquellos que se aproximen a un nivel de desarrollo de la función o de las prácticas. En consecuencia, se evidencian algunos vacíos que la presente investigación trata de suplir: conocimiento reciente sobre la realidad de la empresa colombiana en gestión humana, resultados comparativos según tamaño de empresas, análisis integrado de la gestión humana como función y de las prácticas más reconocidas en este campo empresarial. Además, se trató no solo de averiguar por la existencia y descripción del fenómeno, sino que se hace una aproximación a su nivel de desarrollo en el país.
2.2 La función estratégica de la gestión humana: más allá de los procesos administrativos
La gestión de talento humano, o gestión de recursos humanos como es más conocida en el ámbito internacional, surge como disciplina académica en la década de 1980 (Devanna et al., 1981; Beer et al., 1984) y se focaliza en su perspectiva estratégica, con énfasis en productividad y eficiencia (Wright y MacMahan, 1992). Luego, se le dio alta importancia al bienestar de los empleados y al bienestar de la sociedad (Beer et al., 2015).
Estos dos modelos, el de Beer denominado de Harvard y el de Wright llamado de Michigan, a diferencia de los avances anteriores que se centraban en los procesos administrativos de los departamentos de recursos humanos y los procesos operativos de la gestión de personal, dieron paso a una visión más estratégica de la gestión humana que, ajustada a diversas capacidades organizacionales, sin duda ayuda en la generación de ventajas competitivas para las empresas (Collins, 2021). Esto implica, entre otras cuestiones, encontrar, formar, desarrollar, aprovechar y potenciar el talento de los empleados, de tal manera que esté alineado con la estrategia e intereses de la organización y, no menos importante, que la organización también busque alinear los intereses de los empleados a su estrategia (Vivares et al., 2017).
En la presente investigación, se entiende por función estratégica de gestión humana aquella responsable de la planificación, organización y gestión de todo lo relacionado con las personas. Esta contribuirá a la eficacia empresarial siempre y cuando trabaje con los gerentes de línea y “tome asiento en la mesa” desde la que se tomen las decisiones de negocio (Jackson et al., 2014). Esto implica que se debe visualizar, al menos, desde dos perspectivas.
La primera perspectiva es el estatus reconocido a la función (Dolan et al., 1999; Calderón, 2003). De acuerdo con Reichel et al. (2009), el estatus de la gestión humana depende de su apoyo y participación activa en la toma de decisiones estratégicas, lo cual es consistente con la investigación de Donald y Bleekers (2012), quienes realizaron un estudio con profesionales de la gestión humana y plantearon que el estatus se puede relacionar con el posicionamiento y la influencia social que ejercen, y con Rasmussen et al. (2010), quienes identificaron indicios de una creciente influencia de la gestión humana en la toma de decisiones estratégicas y una mejora en su estatus profesional.
Así, el estatus podría evaluarse mediante dos criterios: el rol que cumple, de tal manera que sea valorado como una función protagónica para el cumplimiento de los objetivos del negocio (Jackson et al., 2014) y que, por ende, tenga una participación activa en la mesa de toma de decisiones del negocio (Beer, 1997). El segundo criterio es el aporte que ofrezca la función para retos significativos de la competitividad organizacional, sobre todo aportes a la globalización (Walsworth y Verma, 2007), al cambio tecnológico (Huselid, 2018) y a las presiones del entorno (Jackson et al., 2014).
La segunda perspectiva para evaluar el nivel de desarrollo de la función estratégica fue planteada desde hace varias décadas con los trabajos de Ulrich (1997) y Barney y Wright (1998), cuando se describió la función como un socio estratégico al interior de las organizaciones, pues finalmente las personas se encuentran en todos los subsistemas de estas y ello implica trabajar de forma mancomunada con los líderes de tales subsistemas para aprovechar el talento de la mejor forma posible, en especial si se tiene en cuenta que estos no suelen tener la formación en el campo de la gestión humana, sino en su respectiva especialidad (financiera, comercial, de producción, entre otras). Para evaluar esta perspectiva, se indaga por el soporte que la función ofrece a otras áreas o funciones clave de la organización.
Con base en lo ya expuesto, en la tabla 1 se discriminan las variables, criterios, ítems y soportes teóricos que permiten operacionalizar el nivel de desarrollo de la función estratégica de la gestión humana.
Tabla 1 Operacionalización del nivel de desarrollo de la función estratégica de gestión humana
| Variables | Criterios | Ítems | Soportes teóricos |
|---|---|---|---|
| Estatus del área de gestión humana | Roles | Papel protagónico en el desarrollo de la empresa | Jackson et al. (2014); Beer (1997) |
| Participación activa en decisiones estratégicas | |||
| Aportes | A retos de globalización | Walsworth y Verma (2007) | |
| A desafíos del cambio tecnológico | Huselid (2018); Rasmussen y Ulrich (2015) | ||
| A las exigencias del entorno | Jackson et al. (2014) | ||
| Soporte estratégico | Soporte a otras funciones organizacionales | Mercadeo | Patel y Cardon (2010) |
| Costos y finanzas | Atmadja et al. (2021); Huselid (1995) | ||
| Investigación y desarrollo | Chen et al. (2011), Roy (2018) | ||
| Estrategia | Christensen (2005) | ||
| Logística | Ding et al. (2015) | ||
| Administración de operaciones | Vivares et al. (2017) |
Fuente: elaboración propia.
2.3 Las prácticas de gestión humana
Se entiende por prácticas de gestión humana al conjunto de actividades, funciones y procesos implementados para garantizar que el capital humano de una empresa logre sus objetivos económicos y humanos (Azegele et al., 2021; Tangthong et al., 2014). El tema de las prácticas ha sido una constante en este campo de conocimiento, desde el planteamiento seminal de Fombrun et al. (1984) sobre el sentido estratégico de algunas de ellas como el desempeño, las recompensas, la evaluación y el desarrollo. Pero ya desde Taylor, precursor de la Administración Científica, se reconocían la selección, la formación y la remuneración como claves para la administración de personal, y en la actualidad todavía se evidencia que influyen sobre las competencias y las acciones de los trabajadores (Huselid y Becker, 2011).
Los avances en el campo académico y práctico han llevado a considerar diferentes tipologías de prácticas de gestión humana, entre muchas otras, funcionales o asociadas al departamento de gestión humana (Fombrun et al., 1984), de creación de conocimiento y empoderamiento de los empleados (Enz y Siguaw, 2000) y de prácticas verdes de recursos humanos (Tang et al., 2018). Una de las tipologías más reconocidas al momento de estudiar la relación de las prácticas con el desempeño es el modelo AMO (ability, motivation, oportunity), propuesto por Lepak (2006) y desarrollado por Jiang et al. (2012). Otra forma de estudiarlas es su clasificación entre prácticas funcionales y prácticas emergentes o avanzadas (Calderón et al., 2010).
En la presente investigación y atendiendo a su objetivo, se escogieron las prácticas funcionales, estas son las que están muy asociadas a la función de gestión humana, son relativamente universales, es decir, se pueden observar en diferentes tamaños de empresas y diversidad de sectores, y además tienen un amplio reconocimiento por su valor estratégico. De esta manera, se eligieron seis prácticas: 1) selección y vinculación, 2) formación, 3) evaluación del desempeño, 4) carrera y desarrollo, 5) sistema retributivo y 6) seguridad y salud en el trabajo. A continuación, se brinda una definición para cada práctica y se comentan los criterios para medir su nivel de desarrollo; se recurre a trabajos investigativos tanto de países desarrollados como de países emergentes.
La selección y vinculación de personal, también denominada aprovisionamiento de personal, es la parte del sistema de gestión humana responsable del reclutamiento, la selección y la contratación del capital humano para la empresa. La selección bien estructurada y desarrollada implica no solo la existencia de un sistema o conjunto de métodos, técnicas o prácticas (Mehrabad y Brojeny, 2007), que van a depender de muchas variables como el tamaño de la empresa, el sector económico y el nivel tecnológico de los oficios, sino que debe tener la intención de atraer y retener talentos (Barrick y Zimmerman, 2005; 2009). La literatura también evidenció que la vinculación denominada tradicional, esto es, de manera directa por la empresa y a término indefinido, que reduce la flexibilidad laboral denominada numérica, que afecta a su vez la seguridad en el trabajo y en algunos casos la calidad del empleo, puede incidir sobre el compromiso y sobre la eficiencia de las personas con su organización, al impactar la estabilidad y el bienestar (Booth et al., 2002).
Por la práctica de formación se entiende el esfuerzo planeado que hace una organización para que sus trabajadores desarrollen el capital humano requerido para un adecuado desempeño de sus cargos (Noe, 2013). Por definición, la práctica de formación debe planificarse, diseñarse y evaluarse en función del apoyo a los objetivos organizacionales (Noe y Tews, 2012), podrá impactar diferentes niveles de desempeño (individual, colectivo) y diferentes tipos de desempeño (operacional, financiero) (Huselid, 1995; Aguinis y Kraiger, 2009), pero puede tener otros propósitos, como mejorar el capital humano, la motivación de los trabajadores o la posibilidad de contribuir a los objetivos organizacionales (Jiang et al., 2012). Por otra parte, cuando los empleados perciben que hay capacitación disponible, es decir, que cualquiera de ellos puede ser formado, y que existe alta posibilidad de hacerlo, se mejora el compromiso y la intención de permanencia en la organización (Ashar et al., 2013). Algunos de estos criterios fueron utilizados en la encuesta para medir el nivel de desarrollo de la formación en las empresas encuestadas.
La evaluación del desempeño es la práctica de gestión humana que busca medir las competencias, los comportamientos, el rendimiento y la productividad de las personas. El nivel de desarrollo de la práctica lo determina la existencia de un apropiado sistema de evaluación (Murphy, 2019), en el cual exista la posibilidad de medir no solo el desempeño individual sino en especial el colectivo, se cuente con la participación del trabajador no solo al momento de ser evaluado sino en la construcción del mismo sistema, y haya claridad sobre qué valor agrega a los diferentes grupos de interés de la organización, es decir, se conozca cuál es el aporte al desempeño organizacional (Pulakos et al., 2015).
Las oportunidades de carrera y desarrollo son los mecanismos establecidos por la organización para que los empleados puedan desarrollarse y progresar en ella. Aunque toda empresa en algún momento puede ofrecer a algunos de sus empleados la posibilidad de promoción y desarrollo, la práctica, como se ha concebido en esta investigación, implica que exista de manera intencional y estructurada (Bidwel, 2011), que sea conocida y apropiada por y para los trabajadores, y que para su aplicación se tengan en cuenta los méritos del trabajador. Por último, para un buen desarrollo de esta práctica es importante que los jefes y líderes de la organización cuenten con mecanismos para conocer las aspiraciones e intereses de sus colaboradores (Wesarat et al., 2014; Hirschi et al., 2017).
En cuanto al sistema retributivo, compensación, este hace referencia a toda contraparte, financiera o no financiera, que el empleado recibe como parte de su relación laboral y que refuerza el comportamiento del empleado en la organización. Es importante porque facilita atraer, retener y potenciar recursos valiosos, así como apoyar el rendimiento y la productividad del trabajador (Tangthong et al., 2014). Un sistema retributivo se puede considerar bien desarrollado cuando aborda un enfoque de recompensas totales y además cubre todos los niveles jerárquicos de la organización (Alhmoud y Rjoub, 2019); además, debe motivar la atracción y retención de las personas deseables para la empresa, así como incentivar el desempeño organizacional y el individual por la vía del incremento de la satisfacción y el bienestar de los trabajadores (Anku et al., 2018).
Un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo es la parte del sistema de gestión general que incluye la estructura organizativa, la planificación, los procesos y recursos necesarios para desarrollar, implementar, revisar y mantener la política de salud y seguridad en la empresa (Wang et al., 2019). En consecuencia, no basta contar con programas de salud y seguridad que incluyan permanentes exámenes de control, se requiere también lograr una cultura de la prevención, formar en el cuidado propio y de los otros, desarrollar condiciones y normas de trabajo apropiadas (Reese, 2018; Niciejewska y Kiriliuk, 2020).
En coherencia con lo ya disertado, la tabla 2 discrimina las variables, criterios, ítems y soportes teóricos que pueden ser utilizados para operacionalizar el nivel de desarrollo de las prácticas de gestión humana.
2.4 Aproximación a un modelo teórico
Esta investigación descansa sobre dos grandes dimensiones o categorías: el nivel de desarrollo de la función estratégica de la gestión humana y el nivel de desarrollo de las prácticas de gestión humana. La figura 1 presenta una síntesis del modelo teórico planteado.
Fuente: elaboración propia
Figura 1 Síntesis del modelo teórico planteado para medir el nivel de desarrollo de la gestión humana.
Tabla 2 Nivel de desarrollo de las prácticas de gestión humana, operacionalización.
| Prácticas | Criterios | Ítems | Soportes |
|---|---|---|---|
| Selección y vinculación | Subsistema | Reclutamiento | Huselid (1995) |
| Prácticas de selección | Mehrabad y Brojeny (2007) | ||
| Sistema que atrae y retiene | Barrick y Zimmerman (2005, 2009) | ||
| Contratación | Tendencia a contratación directa | Booth et al. (2002) | |
| Tendencia a contrato indefinido | Kalleberg (2009) | ||
| Formación | Planeación | Planeación y proyección de necesidades | Noe y Tews (2012) |
| Cobertura | Oportunidad anual de recibir capacitación | Ashar et al. (2013) | |
| Todos pueden ser capacitados (igualdad de oportunidades) | |||
| Contribución | Contribuye al desempeño individual | Huselid (1995); Aguinis y Kraiger (2009) | |
| Contribuye a la motivación y retención | Jiang et al. (2012) | ||
| Evaluación del desempeño | Sistema apropiado | Existencia del sistema | Murphy (2019) |
| Medición objetiva | |||
| Desempeño colectivo | Evalúa el desempeño colectivo | Murphy et al. (2018) | |
| Participación | Participación del trabajador en el diseño del sistema y la evaluación | ||
| Contribución | Contribución al desempeño organizacional | DeNisi y Smith (2014), Pulakos et al. (2015) | |
| Oportunidades de carrera y desarrollo | Subsistema | Planes de carrera | Bidwell (2011) |
| Alternativas de promoción y desarrollo | |||
| Conocimiento | Las personas saben hasta dónde pueden llegar | Hall (2002); Lips-Wiersma y Hall (2007); Wesarat et al. (2014); Hirschi et al. (2017) | |
| Jefes inmediatos conocen las aspiraciones de su gente | |||
| Promoción por méritos | Promociones basadas en rendimiento, capacidades y habilidades del trabajador | ||
| Remuneración | Desempeño | Hay fuerte relación entre retribución y desempeño del empleado | Anku et al. (2018); Morgan et al. (2013) |
| Relación con ganancias | Bonificaciones por ganancias | Alhmoud y Rjoub (2019) | |
| Cobertura | Estímulos económicos son otorgados a todos los niveles jerárquicos | ||
| Contribución | A la atracción y retención de talento y logro de objetivos | Anku et al. (2018); Alhmoud y Rjoub (2019) | |
| Se percibe satisfacción con la compensación | |||
| Seguridad y salud en el trabajo | Subsistema | Existen programas de salud y seguridad | Reese (2018); Kowalski y Loretto (2017); Zanko y Dawson (2011); Niciejewska y Kiriliuk (2020) |
| Cultura de la prevención | Hay cultura de prevención del riesgo | ||
| Capacitación | Se capacitan los empleados en seguridad y salud | ||
| Trabajo | Áreas de trabajo bien limitadas y se respetan normas de manejo de materiales | ||
| Se cuenta con condiciones adecuadas de trabajo | |||
| Se realizan de forma oportuna exámenes de salud |
Fuente: elaboración propia.
3. Metodología
3.1 Diseño y procedimientos
Con base en el modelo de los métodos de investigación expuesto por Craighead y Meredith (2008), la investigación se ubica en dos paradigmas. Por un lado, desde la dimensión racional-existencial, se ubica en el paradigma lógico positivista-empirista, pues se trabaja desde una perspectiva deductiva en la que estos son independientes del juicio del investigador. Por otro lado, desde la dimensión natural-artificial se corresponde con el paradigma de percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio, puesto que los datos recolectados mediante encuestas son valoraciones numéricas que representan las percepciones de las personas inmersas en la realidad de las empresas. El procedimiento general de la investigación se detalla en la figura 2.
El proceso investigativo inició con la revisión de literatura y la consecuente definición de variables relevantes que se incorporarían al modelo de medida. Se hizo una primera versión de encuesta que fue revisada por una experta en el tema y una prueba piloto que permitió calcular varias medidas de validez y confiabilidad que se reportan más adelante. Una vez se tuvo el modelo de encuesta definitivo, se aplicó a un conjunto más amplio de empresas, como se describe a continuación.
3.2 Muestra y recolección de información
Se utilizó un tipo de muestreo no probabilístico por conveniencia, el cual es a menudo utilizado en la investigación con encuestas. Para ello se aprovechó el trabajo mancomunado con estudiantes de una universidad que tiene más de 60 centros a lo largo y ancho del territorio colombiano, cuyos cursos están conformados por estudiantes de todas las regiones gracias a la virtualidad. Durante varios periodos, por medio de estudiantes de un curso en gestión humana, el cuestionario fue enviado a 971 empresas; se obtuvo una muestra de 465 formularios validados, lo cual equivale a una tasa de respuesta definitiva del 48%. La muestra tiene empresas localizadas en 29 departamentos del país, entre los que se consideró a Bogotá como uno de ellos, aunque hay concentración de respuesta en algunas regiones: Bogotá (19%), Cundinamarca (11%), Valle del Cauca (10%), por mencionar algunas. La muestra final, por tamaño, sector económico y tipo de empresa, se presenta en la tabla 3.
Tabla 3 Muestra de empresas por tamaño, sector económico y tipo.
| Tamaño de empresas | Sector económico | Tipo de empresas | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Tamaño | N.o | Sector | N.o | Tipo | N.o |
| Micro | 73 | Industrial | 187 | Familiar | 130 |
| Pequeña | 104 | Servicios | 198 | No familiar | 203 |
| Mediana | 116 | Comercio | 65 | Sin información | 132 |
| Grande | 172 | Múltiple | 15 | ||
| Total | 465 | Total | 465 | Total | 465 |
Fuente: elaboración propia.
Las encuestas fueron enviadas al jefe de gestión humana o a quien ejerciera sus funciones. En el 51% de las empresas se recibió una única respuesta, mientras que en el restante 49% se recibió respuesta de dos y hasta cuatro personas, incluyendo personal del área de gestión humana o alta dirección, lo cual resulta favorable para la investigación y es una característica que distingue este trabajo de otros que sobre todo han recopilado información diligenciada por un único directivo.
3.3 Medición de variables y fiabilidad del cuestionario
Como se mencionó en el marco teórico, se trabajó con dos grandes categorías: nivel de desarrollo de la función estratégica de gestión humana y de las prácticas de gestión humana. En el primer caso se emplearon dos variables: estatus de la gestión humana y soporte estratégico de su función, que se midieron con doce reactivos. La dimensión de prácticas consideró seis variables correspondientes cada una de ellas a las prácticas más universales y reconocidas en los ámbitos empresarial y académico. Se emplearon cinco reactivos para medir cada una de ellas, excepto seguridad y salud en el trabajo que requirió seis ítems.
Para responder los reactivos de cada variable, se propuso una escala Likert de nueve puntos con afirmaciones sobre la empresa, que van desde 1 (totalmente en desacuerdo con la afirmación) hasta 5 (totalmente de acuerdo con la afirmación); se usaron decimales intermedios (1; 1,5; 2; 2,5; 3; 3,5; 4; 4,5; 5). Las afirmaciones se redactaron a partir de los ítems identificados en la literatura (ver tercera columna de las tablas 1 y 2). A manera de ilustración, se mencionan a continuación dos ejemplos de dichas preguntas: el ítem “papel protagónico en el desarrollo de la empresa” correspondiente al criterio “roles de la gestión humana” quedó redactada así: “puede afirmarse que la gestión humana tiene un rol protagónico en el desarrollo de su empresa”. El ítem “planeación y proyección de las necesidades” correspondiente al criterio “planeación de la formación” se convirtió en la siguiente afirmación: “sobre la capacitación que brinda la organización a sus trabajadores, podría afirmarse que se tienen programas de capacitación planificados con antelación y con perspectivas acerca de las necesidades futuras”. Como ya se mencionó, el cuestionario fue sometido a validación de expertos y prueba piloto.
De la tabla 4 se puede concluir que la medición realizada resultó tener una consistencia y fiabilidad adecuada si se tienen en cuenta los umbrales recomendados por Hair et al. (2019): los coeficientes alfa de Cronbach y los valores de confiabilidad compuesta fueron superiores a 0,7 en todas las variables, mientras que los valores de varianza media extraída (AVE) fueron superiores a 0,5. Por otro lado, al comparar las variables latentes se obtuvieron coeficientes heterotrait-monotrait ratio (HTMT) menores a 0,9 en todos los casos, con lo cual se comprobó la validez discriminante del constructo.
Tabla 4 Medición de las variables relacionadas con el área de gestión humana.
| Variables | N.o reactivos | Promedio | Desviación estándar | Alfa1 | CR2 | AVE3 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Estatus de la gestión humana en la empresa | 5 | 4,0 | 0,810 | 0,945 | 0,884 | 0,604 |
| Soporte estratégico a otras funciones | 6 | 3,8 | 0,864 | 0,937 | 0,914 | 0,641 |
| Selección y vinculación | 5 | 3,9 | 0,774 | 0,782 | 0,844 | 0,521 |
| Formación | 5 | 4,0 | 0,863 | 0,942 | 0,879 | 0,594 |
| Evaluación del desempeño | 5 | 3,9 | 0,837 | 0,898 | 0,870 | 0,572 |
| Carrera y desarrollo | 5 | 3,6 | 0,867 | 0,866 | 0,857 | 0,546 |
| Remuneración | 5 | 3,7 | 0,859 | 0,845 | 0,852 | 0,535 |
| Seguridad y salud en el trabajo | 6 | 4,4 | 0,670 | 0,911 | 0,899 | 0,597 |
1Alfa de Cronbach. 2Confiabilidad compuesta (composite reliability). 3Media de la varianza extraída (Average Variance Extracted).
Fuente: elaboración propia.
3.4 Procesamiento de la información y técnicas
Para efectos del análisis de la información se utilizaron cálculos descriptivos e inferenciales. Los análisis descriptivos se llevaron a cabo para comprender el nivel de desarrollo de cada una de las variables en el contexto colombiano y la inferencial para conocer la diferencia de comportamiento de estas variables por tamaño de empresa, sector económico y tipo de empresa.
Desde el punto de vista descriptivo, a partir de la autoevaluación tanto en las variables correspondientes a la función estratégica de gestión humana como aquellas que miden sus prácticas, se calculó un porcentaje que relaciona los puntos alcanzados respecto al total de puntos posibles. Así mismo, para conocer el nivel de desarrollo se utilizó la técnica análisis de clúster de K-medias, con la cual se obtuvo una solución en quince iteraciones que permitió dividir el conjunto de empresas en tres grupos: bajo, medio y alto nivel de desarrollo.
Desde el punto de vista inferencial, se realizó un análisis de diferencia de medias a las variables objeto de estudio para comparar los resultados entre los tamaños de empresa, sectores económicos y tipos de empresas. Como técnica se utilizó la prueba no paramétrica H de Kruskal-Wallis para comparar múltiples grupos y la prueba U de Mann-Whitney para comparaciones entre dos grupos, dado que son pruebas que no requieren el cumplimiento de los supuestos a los que se supeditan las pruebas paramétricas tradicionales (Siegel, 1978). De igual forma, en el caso de comparaciones múltiples, se utilizó la prueba Tukey para hacer comparaciones que permitieran identificar en cuáles grupos estaban las diferencias. También se realizó una comparación de los ítems dentro de las variables latentes, para lo cual se utilizaron las pruebas de Friedman y de Wilcoxon debido a que los datos son pareados para este caso.
4. Resultados
4.1 La función estratégica de la gestión humana
Como se explicó, para conocer el grado de desarrollo de la función de gestión humana en las organizaciones colombianas, se analizaron dos variables: el estatus del área y el soporte estratégico a otras áreas. Los hallazgos presentados en la tabla 5 y la figura 3 permiten concluir que la gestión humana como función específica en las organizaciones tiene un rol protagónico para el desarrollo empresarial, aunque los encuestados consideran que es un poco menos fuerte en la participación activa en decisiones estratégicas de la empresa.
Por su parte, los empresarios consideran que la función de la gestión humana es ser un actor importante al momento de afrontar los cambios que le demanda el entorno a la empresa (ver tabla 5 y figura 3), pero valoran un poco menos sus aportes a los desafíos del cambio tecnológico y a los retos de la globalización. Dichos resultados también muestran que el mayor soporte estratégico se da a la administración de operaciones —vale la pena recordar que en sus inicios la gestión humana surge en los talleres de producción— y el menor, a investigación y desarrollo, que es un área muy especializada y más reciente en las estructuras organizativas. También es bajo el soporte a mercadeo.
Además, la prueba de Friedman permitió hallar que los promedios de los ítems no son homogéneos en términos generales. Aunque al interior de cada variable las diferencias en magnitud no son muy elevadas desde un punto de vista interpretativo, sí se identificaron diferencias estadísticamente significativas desde el punto de vista inferencial. Al hacer comparaciones pareadas mediante la prueba W de Wilcoxon, para la variable estatus se encontró que de diez comparaciones posibles hay diferencias significativas en seis parejas de ítems y en las restantes cuatro no. Por su parte, los ítems de la variable soporte estratégico permiten hacer quince comparaciones pareadas y se encontraron diferencias en doce de ellas.
4.2 Comparación de la importancia de la función de la gestión humana por tamaño de empresa, sector económico y tipo de empresa
Estos resultados se complementan con un análisis comparativo del estatus y rol estratégico concedido a la función de la gestión humana en las empresas entre diversos tamaños y tipos de empresas y entre sectores económicos (Tabla 6). Los hallazgos muestran que por sector económico y tipo de empresa las diferencias no son estadísticamente significativas. Dado que por tamaño existen diferencias significativas, se realizaron pruebas post-hoc (Tukey) y se concluyó que existen diferencias significativas en todos los ítems entre empresas micro y medianas y entre micro y grandes. Las empresas pequeñas tienen diferencias significativas con las grandes en dos ítems: el papel protagónico de la función y el aporte a la globalización, pero no tienen diferencias con las medianas. Por su parte, tampoco se identificaron diferencias significativas entre medianas y grandes en ninguno de sus ítems.
Tabla 5 Valoración promedio del nivel de desarrollo de la función de gestión humana.
| Estatus de la función | Soporte estratégico | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Criterios | ítems | Promedio | Desviación estándar | A | Promedio | Desviación estándar |
| Roles | Papel protagónico en el desarrollo de la empresa | 4,1 | 0,892 | Mercadeo | 3,7 | 1,040 |
| Participación activa en decisiones estratégicas | 4,0 | 0,884 | Costos y finanzas | 3,9 | 0,943 | |
| Investigación y desarrollo | 3,6 | 1,082 | ||||
| Aportes | A retos de globalización | 3,9 | 0,923 | Estrategia | 3,9 | 1,000 |
| A desafíos del cambio tecnológico | 3,9 | 0,903 | Logística | 3,9 | 0,955 | |
| A las exigencias del entorno | 4,0 | 0,871 | Administración de operaciones | 4,0 | 0,906 | |
| Global | 4,0 | 0,810 | Global | 3,8 | 0,864 | |
| Prueba de Friedman (χ2) | 48,182 P-valor = 0,000*** | Prueba de Friedman (χ2) | 127,426 P-valor = 0,000*** |
***Diferencias significativas al 0,001.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 6 Diferencia de medias según tamaño de empresas, sector económico y tipo de empresa.
| Tamaño empresas | Sector económico | Tipo de empresa | ||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Ítems | Micros | Pequeñas | Medianas | Grandes | H de Kruskal Wallis (χ2) | Industria | Servicios | Comercio | H de Kruskal Wallis (χ2) | Familiar | No familiar | W de Mann Whitney |
| Papel protagónico | 3,6 | 3,9 | 4,1 | 4,3 | 24,8*** | 4,1 | 4,0 | 4,0 | 7,8 | 3,9 | 4,1 | 11719,5 |
| Participación en decisiones estratégicas | 3,6 | 3,9 | 4,0 | 4,1 | 14,3** | 4,0 | 3,9 | 3,8 | 4,3 | 3,9 | 4,0 | 12304,5 |
| Aporte a globalización | 3,5 | 3,7 | 4,0 | 4,1 | 25,8*** | 4,0 | 3,9 | 3,8 | 3,3 | 3,8 | 3,9 | 11981,0 |
| Aporte al cambio tecnológico | 3,6 | 3,9 | 4,1 | 4,1 | 11,9** | 4,0 | 3,8 | 3,9 | 3,5 | 3,9 | 4,0 | 12875,5 |
| Respuesta a exigencias del entorno | 3,7 | 3,9 | 4,2 | 4,1 | 13,8 ** | 4,1 | 4,0 | 3,9 | 1,9 | 3,9 | 4,1 | 12297,5 |
*Significativa al 0,05. **Significativa al 0,01. ***Significativa al 0,001.
Fuente: elaboración propia.
4.3 Prácticas de gestión humana
Al observar en conjunto las seis prácticas de gestión humana, se identifican pequeñas diferencias en sus niveles de desarrollo (escala Likert 1 a 5 con decimales intermedios), en orden ascendente (menor a mayor desarrollo): carrera y desarrollo (3,6), remuneración (3,7), vinculación de personal y evaluación del desempeño con igual puntaje (3,9), formación (4,0), salud y seguridad (4,4). En la figura 4 se presenta una versión de este ordenamiento calculado como porcentaje de puntos obtenidos sobre el total posible, para representar el nivel de desarrollo de las prácticas. Mediante la prueba W de Wilcoxon se hicieron comparaciones pareadas para el ordenamiento y se confirmó que solo existe empate técnico para las prácticas de evaluación y selección/vinculación, mientras que todas las demás presentan diferencias estadísticamente significativas.
En carrera y desarrollo inciden para el bajo puntaje la inexistencia de planes de carrera o de promoción y desarrollo, así como el desconocimiento que tienen los jefes inmediatos de las aspiraciones de sus colaboradores; solo está en el nivel alto la promoción por méritos (tabla 7). En remuneración se adolece de alguna manera de redistribución de ganancias y hay carencia de estímulos económicos para todos los niveles jerárquicos. En vinculación de personal, el tipo de contratación y la falta de atracción de talentos se ven afectados por el nivel de desarrollo, mientras que en evaluación del desempeño pesa la ausencia de participación en la construcción del sistema, la no medición de desempeño grupal y la ausencia de un sistema de valoración.
La formación, que es la segunda práctica mejor estructurada, resalta como más positivas la orientación al desempeño individual y la cobertura a todos los trabajadores. Por último, es la práctica considerada con mayor nivel de desarrollo por parte de los encuestados; los resultados son muy parejos en cada uno de sus ítems.
Tabla 7 Nivel de desarrollo de las prácticas.
| Variables e ítems | Promedio | Desviación estándar |
|---|---|---|
| Selección y vinculación | 3,9 | 0,774 |
| Diversidad en las fuentes de reclutamiento | 3,9 | 1,033 |
| Prácticas bien definidas e implementadas de selección | 4,1 | 0,919 |
| Tendencia a la contratación directa | 4,2 | 0,946 |
| Tendencia a contratar indefinido | 3,4 | 1,321 |
| Sistema que atrae, vincula y retiene gente apropiada | 3,8 | 1,031 |
| Formación | 4,0 | 0,863 |
| Planeación y proyección de la capacitación | 4,0 | 0,967 |
| Cada persona puede ser capacitada cada año | 4,0 | 0,998 |
| Cobertura de trabajadores (total) | 4,1 | 0,953 |
| Capacitación contribuye al desempeño individual | 4,2 | 0,903 |
| Capacitación motiva y retiene | 4,0 | 0,969 |
| Evaluación del desempeño | 3,9 | 0,837 |
| Sistema de valoración adecuado | 3,9 | 0,973 |
| Se mide de forma objetiva | 4,0 | 0,921 |
| Apunta a evaluar el desempeño colectivo | 3,8 | 0,974 |
| Participación del trabajador en el diseño del sistema de evaluación | 3,4 | 1,128 |
| Contribuye al desempeño organizacional | 4,0 | 0,950 |
| Carrera y desarrollo | 3,6 | 0,867 |
| Existen planes de carrera | 3,1 | 1,199 |
| Están diseñados planes de promoción y desarrollo | 3,5 | 1,087 |
| Personas conocen hasta dónde pueden ascender | 3,8 | 1,046 |
| Jefes inmediatos conocen aspiraciones de su gente | 3,6 | 1,062 |
| Promociones se basan en rendimiento, capacidades y habilidades del trabajador | 4,0 | 0,967 |
| Remuneración | 3,7 | 0,859 |
| Hay fuerte relación entre retribución y desempeño del empleado | 3,9 | 0,903 |
| Se bonifican por ganancias | 3,3 | 1,349 |
| Estímulos económicos son otorgados a todos los niveles jerárquicos | 3,6 | 1,250 |
| El sistema contribuye a atracción y retención de talento y logro de objetivos | 3,7 | 1,041 |
| Hay satisfacción con la remuneración | 3,9 | 0,827 |
| Seguridad y salud en el trabajo | 4,4 | 0,670 |
| Existen programas de salud y seguridad | 4,4 | 0,856 |
| Hay cultura de prevención del riesgo | 4,4 | 0,725 |
| Se capacitan los empleados en seguridad y salud | 4,4 | 0,877 |
| Están bien limitadas las áreas de trabajo y se respetan normas de manejo de materiales | 4,4 | 0,703 |
| Se cuenta con adecuadas condiciones de trabajo | 4,4 | 0,666 |
| Se realizan de forma oportuna exámenes de salud | 4,3 | 0,971 |
Fuente: elaboración propia.
4.4 Diferencia de medias en las prácticas de gestión humana según tamaño de empresas, sector económico y tipo de empresa
Al analizar la diferencia de los niveles de desarrollo en prácticas de gestión humana (tabla 8), por tamaño de empresa se encontraron diferencias significativas en todas las prácticas; por sector económico se hallaron diferencias significativas en las prácticas de carrera y desarrollo, salud y seguridad; por tipo de empresa la diferencia solo fue significativa en tipo de vinculación.
Tabla 8 Diferencia de medias para las prácticas de gestión humana según tamaño de empresas, sector económico y tipo de empresa.
| Variables | Tamaño empresas | Sector económico | Tipo de empresa | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Micros | Pequeñas | Medianas | Grandes | H de Kruskal Wallis (χ2) | Industria | Servicios | Comercio | H de Kruskal Wallis (χ2) | Familiar | No familiar | W de Mann Whitney | |
| Vinculación | 3,4 | 3,7 | 4,0 | 4,2 | 66,3*** | 4,0 | 3,8 | 3,7 | 5,572 | 3,7 | 4,0 | 9744,5*** |
| Formación | 3,6 | 3,9 | 4,1 | 4,3 | 29,0*** | 4,1 | 4,0 | 3,9 | 2,9 | 4,0 | 4,1 | 12172,5 |
| Evaluación | 3,5 | 3,5 | 4,0 | 4,1 | 44,0*** | 3,9 | 3,8 | 3,9 | 1,8 | 3,8 | 3,9 | 11708,0 |
| Carrera | 3,2 | 3,3 | 3,7 | 3,9 | 42,6*** | 3,7 | 3,5 | 3,6 | 6,7* | 3,5 | 3,7 | 12066,5 |
| Remuneración | 3,6 | 3,5 | 3,7 | 3,8 | 10,2* | 3,7 | 3,6 | 3,8 | 3,0 | 3,7 | 3,7 | 13134,0 |
| Seguridad y salud | 4,0 | 4,3 | 4,5 | 4,6 | 37,3*** | 4,5 | 4,4 | 4,1 | 12,9** | 4,3 | 4,4 | 11547,5 |
*Significativa al 0,05. **Significativa al 0,01. ***Significativa al 0,001.
Fuente: elaboración propia.
Al aplicar las pruebas post-hoc (Tukey), por tamaño de empresa se encontró que las micro se diferencian de las pequeñas en vinculación, formación y en salud y seguridad; se diferencian de las medianas y grandes en todas las prácticas, excepto en remuneración. Las pequeñas tienen diferencia significativa con las medianas en evaluación y carrera y con las grandes en todas las prácticas. Las medianas no tienen ninguna diferenciación en sus prácticas con las empresas grandes. La prueba post-hoc por sector económico arrojó que en las prácticas vinculación, formación, evaluación y remuneración no existen diferencias significativas entre ninguno de los sectores. El sector industrial se diferencia de servicios en la práctica de carrera y del comercial en la práctica de salud y seguridad. El sector de comercio también se diferencia de servicios en salud y seguridad.
Por último, para complementar la caracterización de las variables, se realizó un análisis de clúster de K-medias. La convergencia se logró en quince iteraciones y se identificaron tres clústeres. Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en todas las variables según la prueba H de Kruskal-Wallis y las pruebas post-hoc de Tukey (p-valor ≤ 0,001 para todos los casos), lo cual revela la robustez de la clasificación realizada a las empresas mediante el análisis de clúster. En términos generales, el clúster 1 tiene valores bajos en los puntajes de las variables, el clúster 2 presenta un comportamiento intermedio y en el clúster 3 las puntuaciones tienden a ser más altas, tal y como se aprecia en la figura 5.
Fuente: elaboración propia.
Figura 5 Resultados de las variables estudiadas en los clústeres identificados.
En la tabla 9 se aprecia que el clúster 1 está compuesto por el 10,5% de las empresas, el clúster 2 por el 42,2% y el clúster 3 por el restante 47,3% de las empresas. También se nota que las microempresas tienen la mitad de los casos en el clúster 2 y las restantes se distribuyen de manera equitativa en los clústeres 1 y 3. Por su parte, las pequeñas empresas también concentran alrededor de la mitad de los casos en el clúster 2, pero, a diferencia de las micros, las restantes tienen una concentración más fuerte en el clúster 3. En el caso de las empresas medianas, tienen un equilibrio relativo en su tendencia a concentrarse en el clúster 2 y 3. Para terminar, las gran-des empresas tienen una notoria concentración en el clúster 3 (65% de ellas), las restantes tienden a ubicarse en el clúster 2 y una minoría se ubican en el clúster 1.
5. Discusión
El presente estudio tuvo por finalidad conocer el rol estratégico de la función de gestión humana y el nivel de desarrollo de sus prácticas en la empresa colombiana. Los hallazgos muestran que en general la función de gestión humana ha logrado un nivel medio-alto de desarrollo para este trabajo (80%). El promedio general de desarrollo de las prácticas es un poco menor, pues se estimó en 78%, entendiendo este porcentaje como la relación entre el valor otorgado por los encuestados y el valor máximo que podía obtener. Ya Beer (1997) había predicho que en el siglo XXI la función de recursos humanos tenía que cambiar por la revolución que se estaba dando en los mercados, en especial el de capitales, la competencia, la globalización y la tecnología. Esto lo vislumbraba para las empresas localizadas en países industrializados, pero al parecer sus efectos también se están dando en los países emergentes.
De acuerdo con Reichel et al. (2009), como campo de investigación, la gestión humana ha crecido mucho a lo largo de los años, pero en muchas organizaciones los altos directivos y los gerentes de línea no le conceden el estatus de una función estratégicamente importante a los departamentos de gestión humana. Si se aplica una mirada crítica a los avances de la función y sus prácticas en el país, puede pensarse que, estimulada por los desarrollos del área en otras latitudes, en especial en los países desarrollados, se haya centrada en los resultados de desempeño organizacional, en lo cual sin duda ha avanzado, aunque aún no está a la par con otras funciones que tienen más tradición en lo estratégico (mercados, finanzas, producción). Pero podría cuestionársele que haya descuidado un aspecto clave como es el relacionado con el bienestar, el engagement y la satisfacción del trabajador, interés que Beer et al. (2015) hacen extensivo a un grupo grande de stakeholders, más allá de los accionistas.
Los resultados en cuanto a las prácticas muestran que hay una alta valoración de la salud y la seguridad en el trabajo, significativamente superior a todas las demás, lo cual puede responder a las exigencias legales en el país sobre este tema, reglamentado por el Decreto 1072 de 2015, que establece un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, obligatorio para todo tipo de empresas que se operacionalizan con la matriz de riesgos labora-les, a lo cual se agrega la presión que se ejerció sobre las organizaciones por los efectos y consecuencias de la COVID-19 (Ministerio del Trabajo, 2015).
Por su parte, sobre la formación, que es la segunda práctica mejor valorada, existen antecedentes de la importancia que se le ha dado al menos desde los procesos de modernización empresarial generados por la apertura económica de los años noventa del siglo pasado (Cárdenas, 1999), lo cual se ratifica en estudios recientes (Calderón et al., 2014; Osorio et al., 2022).
No es gratuito que la práctica menos desarrollada sea la de carrera y desarrollo, pues al reducirse la estabilidad laboral en el mundo empresarial se disminuye también la motivación empresarial para ofrecer un plan de carrera y en contraparte también el trabajador pierde el interés por una carrera organizacional y prefiere pensar en una carrera personal, así tenga que movilizarse por muchas empresas. Algunos efectos negativos que se pueden presentar por el poco desarrollo de esta práctica son la reducción del interés por compartir conocimiento y sus efectos sobre la innovación y el mejor desempeño (Chen et al., 2011). Así mismo, el sistema retributivo en las empresas de países emergentes por lo general se ha limitado a cumplir con la normatividad legal o convencional y poco se le ha mirado como una práctica estratégica de gestión humana (Du y Choi, 2010), por ello no sorprende que sea la segunda práctica menos desarrollada en el contexto colombiano.
El ítem más crítico en selección y vinculación es la capacidad para atraer, vincular y retener talentos. Al respecto, Barrick y Zimmerman (2009) consideran que es uno de los aspectos más relevantes según la literatura, pues los estudios se han centrado en predecir el desempeño pero no la rotación, además porque es posible que algunas variables que predicen uno de estos componentes no siempre predicen el otro. En consecuencia, en la práctica se requerirían procesos más sofisticados de selección que al parecer no están utilizando las empresas colombianas, por ejemplo, combinar biodatos, actitudes y rasgos de personalidad.
Aunque la evaluación del desempeño no fue una de las prácticas menos desarrolladas, tampoco está entre las más avanzadas, por lo que la falta de participación de los trabajadores al momento de pensar el sistema es crítica. Hoy surge una nueva tendencia y es hablar de gestión del desempeño, lo cual facilita más la participación y cooperación de las partes y puede volver más efectiva la práctica (Schrøder-Hansen y Hansen 2022).
Si se analiza la cuestión por tamaño de empresas se observa que, en el caso de las microempresas, tanto la función como las prácticas de gestión humana están en un nivel bajo de desarrollo. Esto había sido identificado en un estudio focalizado en las unidades de un municipio colombiano (Arévalo et al., 2017) y se corresponde con la lógica empresarial de este tipo de empresas: la estructura no da para tener un área responsable de la función y por lo tanto la asumen los gerentes o administradores o algún asistente; además, por el poco número de trabajadores, tampoco requieren procesos o prácticas muy estructuradas de gestión humana. Pero debe notarse que en la práctica de remuneración no existen diferencias significativas con los otros tamaños de empresa porque, al parecer, según se deduce de las puntuaciones obtenidas, esta tampoco se halla muy desarrollada en otros tamaños, es decir, se cumple lo le-gal establecido, pero poco responde a criterios estratégicos.
Aunque un poco más desarrolladas, las empresas pequeñas se encuentran en un intermedio entre las micro y las medianas; se asemejan más a las micro que a las medianas en las prácticas de evaluación, carrera y remuneración; pero se alejan de las micro en los ítems que miden los roles y aportes de la función. Por sectores económicos, los resultados no muestran grandes diferencias, solo se resalta un poco de mayor desarrollo en carrera y seguridad y salud en el trabajo en el sector industrial, debido a que en este sector, por ser de transformación, hay más posibilidad de riesgos y enfermedades laborales y, por lo tanto, mayor interés de contrarrestarlas a través de la implementación de prácticas efectivas. Así mismo, el comportamiento de la valoración en empresas familiares solo se diferencia de las no familiares en la práctica de selección y vinculación, tal vez por el predominio en la vinculación de familiares sin mayores procesos de selección (Gersick et al., 1997; Cruz et al., 2011).
5.1 Aportes a la literatura
La investigación aporta nuevo conocimiento sobre el desarrollo de la función y las prácticas de gestión humana en un país de economía emergente, pero sobre todo entrega un modelo teórico para medir dicho nivel de desarrollo, el cual, si bien fue validado en el contexto colombiano y se demostró su validez y confiabilidad, podría ser complementado y ajustado con nuevas investigaciones. El monitoreo constante del campo resulta vital para un país como Colombia, todavía más en un periodo como el actual, marcado por los desafíos de la pandemia por COVID-19, por lo cual se aporta a la literatura un trabajo actualizado y relevante, con variables como estatus y soporte estratégico de la función y prácticas de gestión humana, que en pocas investigaciones previas se habían asociado para comprender este campo de conocimiento.
5.2 Aportes a la práctica empresarial
Los temas tratados en este trabajo son muy relevantes para la práctica empresarial. Se hace énfasis en que la gestión humana debe concebirse más que un mero conjunto de prácticas. Para que estas tengan el efecto deseado, primero se requiere que la gestión humana se considere una función estratégica en al menos dos frentes. El primer frente tiene que ver con lo que en esta investigación fue llamado el estatus: el papel protagónico en el desarrollo de la empresa, el posicionamiento en la toma de decisiones estratégicas y su aporte en diversos asuntos estratégicos que emanan del contexto externo de las empresas.
El segundo frente es a nivel interno y tiene que ver con el soporte estratégico que debe brindar a los diversos subsistemas al interior de las organizaciones (financiero, comercial, de producción, entre otros). Los líderes de estos subsistemas no suelen tener la formación/experticia en las labores de gestión humana, pero sí tienen el deber de articular de manera adecuada las personas a la organización para aprovechar su talento, por lo cual se requiere que la gestión humana sea como un socio estratégico que desarrolle interfaces sólidas con tales subsistemas, lo cual facilitaría que las prácticas que serán implementadas tengan mejores probabilidades de éxito.
En síntesis, los resultados pueden aportar importantes elementos para la discusión en los equipos directivos de la empresa en cuanto al rol y los aportes esperados por la función de gestión humana y tomar las decisiones que permitan su fortalecimiento. De igual manera, el empresariado debería revisar el soporte estratégico que gestión humana puede ofrecer a todas las áreas estratégicas y diseñar mecanismos para lograrlo. Los resultados de las prácticas ofrecen una alerta para reconsiderar prácticas como promoción y carrera, y buscarles enfoques más estratégicos a prácticas de gestión del desempeño y sistemas retributivos.
6. Conclusiones
Tanto a nivel de la práctica empresarial como de la literatura académica, la gestión humana se ha venido posicionando cada vez con más fuerza debido a la relevancia de sus responsabilidades. En este sentido, en Colombia se encontró un nivel de desarrollo medio-alto de la gestión humana respecto al estatus que ha alcanzado dentro de las organizaciones, roles y aportes estratégicos, pues en este frente alcanzó un 80% del puntaje total posible en la investigación realizada.
El hecho de que las personas se encuentren a lo largo y ancho de las organizaciones, en todos los subsistemas de las empresas, hace que una función esencial de la gestión humana sea convertirse en un soporte estratégico para los diferentes gerentes o directivos de los subsistemas en otras funciones (financiera, comercial, de producción). A este respecto, se encontró un menor nivel de desarrollo y posicionamiento si se tiene en cuenta que se obtuvo un 76% del puntaje total posible al evaluar el soporte estratégico que brinda la gestión humana a otras funciones dentro de las organizaciones.
Por su parte, las prácticas funcionales permiten llevar a la práctica y de forma concreta diversas responsabilidades inherentes a la gestión humana. Se pudo concluir que las prácticas de gestión presentan un nivel de desarrollo intermedio en las empresas, al obtener un 78% de los puntos posibles que en cuanto a la metodología se establecieron para la evaluación. Al discriminar por práctica, se concluye que la de mejor nivel es seguridad y salud en el trabajo (88%) y la de peor nivel es la carrera y desarrollo (72%).
Los resultados mostraron diferencias significativas al segmentar las empresas por tamaño, pero muy poco al confrontar los sectores económicos y su tipología, familiar frente a no familiar.
6.1 Futura agenda de investigación
Siguiendo la línea de Beer et al. (2015), se puede sugerir más investigación sobre cómo deben cambiar la función de gestión humana y sus prácticas para responder a unas condiciones en las que los grupos de interés de las empresas son cada vez más y más diversos, muchos de ellos con intereses no necesariamente económico-financieros. En este sentido, una agenda futura de investigación debería apuntar al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), la gestión humana sostenible y sustentable o la responsabilidad corporativa. Esto a su vez implica el estudio de las políticas de gestión humana más allá de las prácticas (Calderón et al., 2010), asociadas a temas como la gestión de crisis, el liderazgo y la cultura organizacional.
6.2 Limitaciones
Por el nivel de visión panorámica que tiene el objetivo de la investigación, no se hicieron análisis a profundidad en cada una de las temáticas tratadas, por lo cual se recomienda hacer estudios específicos que analicen una a una las prácticas con mayor profundidad. Así mismo, se sugiere realizar estudios focalizados en revisar la interfaz de la gestión humana con otras funciones y revisar su grado de soporte estratégico.
