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Introducción
Al reflexionar sobre qué aspectos pueden resultar de mayor interés en los estudios de seguridad en general y las fuerzas armadas en particular, a la hora de hacer investigación en el ámbito de las ciencias sociales, es pertinente seguir lo que Stake (1994) denomina “la oportunidad de aprender”, para resolver preguntas de investigación que tengan un impacto real en la mejora de los aparatos de seguridad. En este sentido, se hace evidente que los estudios sobre la formación de los oficiales tienen una importancia capital para cualquier ejército (Anguita & Silva, 2020). De la formación que reciban los oficiales dependerá su desempeño y, con ello, la vida de los soldados a su mando, la misión por cumplir y, llegado el momento, el destino de la nación.
Además, según De Castro y García (2018), la selección del tema a estudiar en la investigación cualitativa está determinada también por las circunstancias personales y profesionales de quien investiga, sus compromisos ideológicos personales, sus valores y sus dilemas morales. En este caso, uno de los autores ha desarrollado su carrera profesional en puestos clave de la formación de oficiales tanto en España como en EE. UU. Esto ha permitido advertir que, hoy en día, muchos ejércitos no operan ni se preparan de forma aislada, sino que lo hacen en el seno de estructuras y operaciones multinacionales. Por ello, es aún más interesante observar cómo los oficiales de distintos países actúan con medios y procedimientos similares ante los mismos cometidos y circunstancias. Sin embargo, el modelo de formación de oficiales, si bien es de la máxima importancia para cualquier ejército, es diferente en cada país, como lo explica Atkinson (2014). Por estas razones, es interesante desarrollar dos estudios de caso (la formación de oficiales en España y EE. UU.) y comparar sus semejanzas y particularidades, como lo plantean De Castro y García (2018) a partir de anteriores aportaciones:
El estudio de casos (Merrian 1988) se plantea con la intención de describir, interpretar o evaluar. A través del estudio de casos (Stake 1994) el investigador puede alcanzar una mayor comprensión de un caso particular, conseguir una mayor claridad sobre un tema, o indagar un fenómeno, población o condición general. (p. 83)
El modelo de enseñanza de un ejército es necesariamente heredero de su propia evolución en el tiempo y de sus circunstancias contemporáneas. En el caso de España, en 2010, la Academia General Militar (AGM) acometió un profundo reordenamiento de la formación militar de oficiales (posiblemente el mayor en su historia) para adecuarla a su época y circunstancias. Para ello adoptó un modelo que presenta grandes similitudes con el de los países aliados con los que participa en estructuras y operaciones multinacionales, pero también con sus propias peculiaridades.
Este modelo de enseñanza ha superado ya una década de vida y está ahora mismo siendo reevaluado para asegurar los objetivos a través del análisis de datos provenientes de los oficiales que ya egresaron (Izquierdo et al., 2020). Esto podría enriquecerse mediante un análisis que contraste en toda su amplitud y profundidad el modelo de enseñanza adoptado con los de otros países aliados. Asimismo, puede servir para extraer conclusiones que sirvan para la toma de decisiones.
En un tiempo de cambios acelerados como el actual1, conviene que la formación de los oficiales se oriente hacia proporcionarles competencias y herramientas lo más desligadas posible de las circunstancias coyunturales y enfocadas hacia aquello que realmente perdura, entendiendo que el proceso de formación de un oficial necesariamente repercute en toda su trayectoria profesional y en su capacidad de adaptarse y actualizarse ante las transformaciones. Decía el filósofo y psicólogo estadounidense B. F. Skinner (1968) que la educación de un individuo es lo que permanece en él una vez olvidado lo que aprendió; podríamos añadir también que la educación es lo que perdura cuando lo aprendido ha quedado obsoleto. Posiblemente, este sea uno de los axiomas más importantes en que se inspira la formación de cadetes. Como se comprobará a continuación mediante el estudio de la AGM y de la United States Military Academy (USMA), ello es una realidad hoy en día en ambos modelos de formación.
Modelo actual de formación en la Academia Militar de West Point
El “desarrollo de mandos” del Ejército de EE. UU. es un proceso realizado a lo largo de la carrera del militar desde su ingreso hasta su retiro (Army Regulation 350-1, 2017, p. 3). Dentro de dicho sistema de formación de oficiales existen dos programas fundamentales: el Basic Officer Leaders Courses Accession (BOLC-A), con el cual se prepara a los individuos para convertirse en oficiales, y el BOLC Branch (BOLC-B), que complementa la formación previa al destino en las unidades y que les cualifica en una de las distintas especialidades o armas2. El programa BOLC-B lo siguen los segundos tenientes (alféreces) egresados del BOLC-A y se realiza en las escuelas de las armas. Este artículo se centra exclusivamente en el programa que proporciona la USMA (junto al Reserve Officers Training Corps y el Officers Candidate School), sin perjuicio de la proporción de oficiales que ingresan por él.
Tras estos programas, el oficial continúa su formación en otros momentos clave de su carrera, con la finalidad de capacitarlo para acceder a los empleos superiores. Entre estos programas se encuentra el “Curso de Carrera de Capitanes”, que ofrece la capacitación necesaria para el mando de unidad tipo Compañía (Army Regulation 350-1, 2017, p. 74).
La USMA proporciona la formación correspondiente al programa BOLC-A por medio de un currículum de cuatro años de duración, con el cual se obtiene un grado de Bachelor of Science (BS) y el ascenso a segundo teniente (Army Regulation 350-1, 2017, p. 7). La misión de la USMA es educar, instruir e inspirar el cuerpo de cadetes, de manera que cada graduado se convierta en un jefe con carácter, comprometido con los valores de servicio, honor y patria, y preparado para una carrera de excelencia profesional y servicio a la nación como oficial del Ejército de EE. UU. (Army Regulation 350-1, 2017, p. 73).
La USMA nació en un joven país en expansión, al igual que su ejército; EE. UU. era un país inmenso que había que construir y el Ejército estaba llamado a ejercer un papel importante en esa empresa. Así, el hecho de que naciera como una escuela de matemáticas que, tras la acción de su director Sylvanus Thayer entre 1817 y 1833, se convirtió en una escuela de ingenieros no es casualidad (Gaitán, 2021). El país necesitaba ingenieros que construyeran la infraestructura necesaria para vertebrar una extensión tan gigantesca, pero también necesitaba unos militares modernos cuya forma de pensar se sustentara en una base científica y su actuación se basara en un código ético militar.
La USMA no era la única escuela de formación de oficiales en ese país, por lo cual no era un problema que esos oficiales salieran más enfocados en las especialidades de Artillería y de Ingenieros, aunque pudieran ser destinados a las demás armas. En cualquier caso, se preveía que la formación más estrechamente relacionada con los cometidos del teniente se impartiría posteriormente en otras escuelas especializadas.
Por otra parte, desde su creación, existía una gran inquietud en el Ejército de EE. UU. ante la gran amplitud de su despliegue y la consiguiente necesidad de mantener actualizados a sus oficiales y asegurar su unidad de doctrina, por lo cual se esforzaron para continuar formándolos con posterioridad a su paso por las academias. Por lo tanto, desde sus orígenes, el enfoque de la formación de oficiales en la USMA fue principalmente proporcionar al oficial una base científica y matemática, así como un código ético y un espíritu de compañerismo, como cimientos para su desempeño profesional, considerando que su formación tendría que ser reforzada y completada a medida que progresaba en la carrera.
En el cumplimiento de su misión, la acción global de la USMA se realiza con base en una estrategia que deriva de la propia estrategia del Ejército, y en la que se definen las prioridades y esfuerzos necesarios para cumplir su misión. Para ello, la USMA se sirve del West Point Leader Development System (WPLDS). Este es un modelo de formación mediante el que “se integra el desarrollo del liderazgo orientado a hacer líderes con carácter sobre la base de un desarrollo individual y de un desarrollo de liderazgo, todo ello enmarcado en una cultura de crecimiento del carácter” (USMA, 2018, p. 9; trad. propia3). El WPLDS está diseñado a través de múltiples actividades con una duración total de cuarenta y siete meses (cuatro cursos académicos), agrupadas en cuatro programas de desarrollo: académico, militar, físico y de carácter (Figura 1).
Programa académico
El programa académico consiste en alcanzar una titulación universitaria de BS a través de un currículum que se estructura en dos partes. Por un lado, existe un núcleo compuesto por veinticuatro asignaturas esenciales para todos los graduados y tres asignaturas de ingeniería para aquellos cadetes que no eligen una especialidad en el área de ingeniería. Este núcleo, junto a educación física y ciencia militar, constituye lo que se denomina la “profession major” y proporciona amplitud al programa académico (USMA, 2020a, p. 14).
Por otro lado, existe una especialización mediante la elección de un “academic major” (especialidad), compuesto por al menos trece asignaturas obligatorias y optativas. Esta especialidad proporciona la profundidad al programa académico.
El núcleo del currículum (USMA, 2020a, p. 15) está compuesto por ocho asignaturas técnicas, otras ocho de humanidades y ciencias sociales, cuatro que componen un hilo regional/cultural (incluyendo el aprendizaje de un idioma) y otras cuatro que componen un hilo militar profesional (incluyendo liderazgo, derecho, oficialidad e historia militar).
Las especialidades ofrecidas son numerosas y variadas, tanto en el ámbito de las ciencias y la ingeniería, como en el de humanidades. Abarcan áreas muy diversas en el ámbito de historia, geografía, psicología, derecho, lenguas extranjeras, etc.
Programa militar
El programa militar de la USMA constituye la herramienta mediante la que se proporciona a los cadetes la formación militar y el desarrollo del liderazgo necesarios para hacer de ellos oficiales con carácter. Este programa tiene cuatro componentes:
El componente de adiestramiento militar, que consiste en el conjunto de eventos, asignaturas y actividades programadas ejecutadas durante los “campamentos de verano para cadetes” (USMA, 2020b, p. 10).
El componente de ciencia militar y formación de oficial, compuesto por una secuencia progresiva de cuatro asignaturas básicas que proporcionan las competencias tácticas y técnicas.
El componente de desarrollo de liderazgo, cuya finalidad es integrar el desempeño global del cadete y valorar el progreso en su formación como líder con carácter.
El componente de ingreso, compuesto por diversos programas menores como, por ejemplo, el de elección de arma o el de valoración del talento.
Programa físico
La finalidad del programa físico es ”contribuir a la misión de la USMA mediante el desarrollo de líderes que sean aptos físicamente y fuertes mentalmente“ (USMA, 2020c, p. 2). Es desarrollado a lo largo de todo el periodo formativo de la USMA y está compuesto de tres componentes complementarios: “el currículum de educación física, la evaluación de la forma física y la participación en deportes de competición” (USMA, 2020c, p. 9).
La participación en deportes de competición es una obligación para todos los cadetes en cada uno de los años académicos, y es considerada fundamental para el desarrollo y demostración de todas las facetas del carácter que se pretende que los cadetes alcancen mediante el WPLDS. La filosofía que se sigue con los deportes de competición en la USMA es que ”cada cadete es un atleta [...] y cada cadete tiene ante sí un reto“ (USMA, 2020c, p. 10).
Programa de formación de carácter
El programa para la formación del carácter tiene como finalidad “facilitar que el cadete comprenda lo que significa ser un oficial con carácter que es capaz de vivir y mandar con honor de acuerdo con los objetivos del WPLDS” (USMA, 2019b, p. 3). Los objetivos de este programa se sitúan en el ámbito moral: que los cadetes comprendan y ejerciten el Código de Honor del Cadete (CHC), que confíen en dicho sistema, que comprendan los valores de la USMA y del Ejército, que acepten responsabilidad por su propio desarrollo del carácter y por influenciar el de otros cadetes, que comprendan que el carácter es integral a todos los aspectos de la oficialidad y la responsabilidad del oficial como líder moral, y que estén seguros de su capacidad para cumplir con los imperativos morales que se presentan a un oficial.
Este programa se compone de tres líneas de esfuerzos (LOE) progresivas y que se refuerzan entre sí. La primera LOE, y la más importante, es el acatamiento del CHC, fundamento del desarrollo del cadete en carácter, con el que se convierte en un oficial. El Sistema de Honor es la principal herramienta en que se basa el CHC; se considera imprescindible para adquirir la autoridad moral necesaria de un oficial. El Sistema de Honor está constituido por normas, procedimientos y autoridades u órganos responsables que sirven para el debido acatamiento al CHC.
La segunda LOE es el “Programa de Formación del Carácter del Cadete” (CCEP) (USMA, 2019b, p. 6), que comprende las siguientes materias: el CHC, el Sistema de Honor, los valores de la USMA, los del Ejército, y aquellas virtudes personales que son esenciales en la profesión militar. Por su parte, la tercera LOE es la asignatura “Oficialidad” (USMA, 2019b, p. 6), que forma parte, a su vez, del segundo componente (ciencia militar y formación de oficial) del programa militar y del académico. La finalidad de esta asignatura es convertir al cadete “en un mando con carácter que es siempre ejemplar en virtudes, honor, patriotismo y subordinación“ (USMA, 2019b, p. 6).
Modelo actual de formación en la Academia General Militar de Zaragoza (AGM)
La enseñanza militar en el ámbito de las Fuerzas Armadas de España (FAS) está regulada por la Ley 39/2007 de 19 de noviembre de 2007, ajustada a lo dispuesto en el proceso de Bolonia (Izquierdo et al., 2020):
La formación de oficiales de los cuerpos generales y de Infantería de Marina tiene como finalidad la preparación para el ejercicio profesional y la capacitación para la incorporación a sus respectivas escalas. Comprende, por una parte, la formación militar general y específica y, por otra, la correspondiente a un título de grado universitario del sistema educativo general. También comprende la formación para la adquisición de las especialidades fundamentales que sean necesarias para desempeñar los diferentes cometidos de cada cuerpo. (Ley 39/2007, 2007, p. 37347)
En la actualidad, la totalidad del personal que ingresa como oficial en los distintos cuerpos del Ejército de Tierra (ET) sigue alguna parte de sus estudios de formación en la AGM, cuya historia es conveniente conocer. La AGM nació tras las guerras carlistas y poco antes de los acontecimientos de 1898, en el imperio menguante que era España (Gaitán, 2021, p. 19). En aquel momento, el Ejército atravesaba una situación de grave inoperatividad por los grandes problemas que padecía, entre los que destacaban los de su personal (Puell, 2005). Una de las reformas que urgía era la de conseguir unificar la carrera y la formación de los oficiales de las distintas armas; de ahí la razón más importante para la creación de la AGM.
La tarea no era fácil, ya que el enfoque de la formación que recibían los oficiales estaba muy orientado a las particularidades de cada arma para proporcionarles las competencias que necesitarían para inmediato desempeño en las unidades, lo cual dificultaba encontrar el equilibrio adecuado en los contenidos a impartir. En lo que sí había más unanimidad, como en el caso de la USMA, era en la necesidad de formar al oficial bajo un mismo código ético militar que fomentara el espíritu de compañerismo entre todas las armas. Al igual que en la USMA, la AGM contó con una figura clave en sus principios: el Coronel jefe de estudios Vázquez Landa (Gaitán, 2021, p. 21). Sin embargo, más allá de ese código ético y el espíritu de compañerismo, la formación mantenía su enfoque en las competencias propias del arma, en un sistema general de preparación que no se ocupaba luego de perfeccionar, actualizar y completar la formación inicial adquirida en la AGM. No fue hasta 1932 que se creó “el curso de aptitud para el ascenso a jefe” (Puell, 2005, p. 202), como requerimiento en el ascenso a comandante; es decir que hasta ese momento se ascendía sin necesidad de ninguna acción formativa.
Existen distintos currículos en función del cuerpo y de la modalidad de acceso, si bien este trabajo se concentra en el correspondiente a la enseñanza de formación para el acceso al Cuerpo General del ET sin exigencia de titulación previa. La razón es que este es el currículo de referencia para el acceso a la escala de oficiales del ET, seguido por la amplia mayoría de oficiales. Este currículo dimana del Reglamento regulador de la enseñanza de formación, partiendo de la base de que se accede a esta sin una titulación universitaria previa, que se adquiere en paralelo a la específicamente militar. Por lo tanto, esta enseñanza
[...] requerirá la superación de dos planes de estudios, el correspondiente a la formación militar general, específica y para la adquisición de la especialidad fundamental y, un segundo, para la obtención de un título universitario de grado del sistema educativo general. El total de la enseñanza se ordenará en cinco cursos académicos. (Real Decreto 35/2010, 2010, p. 3453)
Del citado reglamento emanaron unas directrices generales por medio de las cuales se fijaba la finalidad de los PLEST (planes de estudio) de la enseñanza de formación:
Los planes de estudios de la formación militar tienen como finalidad proporcionar a los alumnos las capacidades para alcanzar los perfiles necesarios para el ejercicio profesional que definan, en su ámbito de responsabilidad, el subsecretario de Defensa, y los jefes de Estado Mayor del Ejército de Tierra, de la Armada y del Ejército del Aire. (Orden DEF/1158/2010, 2010, p. 40389)
A partir de esta normativa, se aprobó el primer PLEST concebido según el nuevo marco normativo (Orden Ministerial 51/2010, 2010). Puesto en marcha en 2010, este plan sufrió dos ajustes (2012 y 2014) antes de que fuera reordenado en 2016. En este trabajo se analiza exclusivamente esta última versión, cuya principal novedad fue unificar en un único currículo integrador los dos PLEST anteriormente mencionados (el de la formación militar y el de la obtención de la titulación universitaria).
Las competencias que debe alcanzar un teniente están fijadas por el Jefe de Estado Mayor del ET (JEME) y se encuentran recogidas en la memoria justificativa del currículo de formación militar (Mando de Adoctrinamiento y Doctrina, 2020, p. 2). Las competencias están desglosadas en diecisiete de carácter general, que son comunes para todos los componentes del Cuartel General del Ejército de Tierra (CGET), y dos específicas para cada arma. Las competencias específicas correspondientes a cada arma son similares para todas ellas, excepto por estar referidas a la especialidad de que se trate. Ambas son competencias que capacitan para el empleo de teniente y de capitán.
En 2010, el PLEST del grado estaba compuesto por 240 créditos europeos (ECTS)4. El PLEST de la formación militar también equivalía al mismo número de ECTS. La suma de ambos PLEST alcanzaba la cifra de 378 ECTS, ya que 102 correspondían a asignaturas comunes a ambos PLEST. La formación quedaba completada con 32 semanas de instrucción y adiestramiento (IA).
Tras los dos ajustes que ha sufrido el PLEST del grado (2012 y 2014) y la reordenación de 2016, los contenidos del grado siguen equivaliendo a 240 ECTS y en esencia no han variado, aunque la cantidad total de ECTS del currículo disminuyó y suma en la actualidad 333. Aparte de ello, ahora son 52 semanas y media de IA, que incluyen la educación física.
El periodo académico se distribuye en cinco módulos5: 1) el módulo de formación militar general incluye las materias que se considera que todo oficial debe conocer por el hecho de serlo; 2) el módulo de formación militar específica incluye las materias que todo oficial debe conocer; 3) el módulo de formación militar de arma está compuesto por las materias que un oficial debe conocer del arma asignada; por último, están 4) el módulo de formación en idioma extranjero y 5) el trabajo de fin de formación.
En cuanto a la titulación universitaria, cuya impartición es responsabilidad del Centro Universitario de la Defensa (CUD), creado para ello, se eligió el grado de Ingeniería en Organización Industrial (IOI) por la formación tecnológica y empresarial que proporciona, considerando que ofrecía unas competencias muy apropiadas para un oficial (Resolución 420/38202/2019, 2019, p. 77144). Ahora, bien, en su momento se decidió no diversificar (Izquierdo et al., 2020) y que solo a través del mencionado IOI se pueda cursar esta enseñanza de formación. Así, se optó por una mayor homogeneidad entre los oficiales del ET, más allá de las diferencias derivadas del arma elegida6.
Actualmente, el currículo no contempla de forma explícita aquellas actividades que formen parte de un plan para ayudar a los cadetes a adquirir algunas de las competencias generales fijadas por el JEME. Se trataría de actividades con las que poder ejercitarse en aquellas competencias generales referidas a valores morales y a atributos de la personalidad, lo cual es absolutamente imprescindible para un futuro oficial. La realidad es que es preciso contar con una herramienta adicional, más allá de las actividades propias del currículo, para que el cadete desarrolle su capacidad de liderazgo como oficial del ET. Eso es lo que se denomina un plan de liderazgo:
El plan de liderazgo de la AGM es la herramienta que nos ayuda a conseguir la excelencia en el ejercicio del mando, reforzando las competencias teóricas de liderazgo, con una serie de sub-planes, que dan a los cadetes las habilidades y los valores que necesita un teniente, líder de pequeña unidad. (Izquierdo et al., 2020, p. 407)
El plan de liderazgo de la AGM se deriva del correspondiente a la enseñanza militar de formación establecido por la Dirección de Enseñanza, Instrucción, Adiestramiento y Evaluación (DIREN) del ET en el año 2016, aunque en realidad existe desde el año 2012. En todo caso, la mayoría de actividades que lo conforman han existido y se han practicado desde la creación de la propia AGM.
El plan de liderazgo está compuesto por diez subplanes. De los ocho dirigidos directamente al cadete, el primero es la propia asignatura de liderazgo, que forma parte del PLEST del grado. Entre los restantes subplanes destaca el de formación en valores, cuya finalidad es que “el alumno interiorice la esencia de la profesión militar y la asuma como única vía para su ejercicio, conociendo y profundizando en los valores concretados por el Ejército” (Norma Operativa 1/20, 2020, p. 8). Para ello, se programan sesiones teórico-prácticas específicas. Por otra parte, la propia vida académica proporciona a los cadetes oportunidades para practicar los valores a través de la observancia y práctica a diario del Decálogo del Cadete y de las Reales Ordenanzas de las FAS.
Mediante el subplan de acción tutorial, el cadete recibe orientación individual por parte de un profesor que es designado como tutor, con la finalidad de “ayudar al alumno a encontrar su camino vocacional, motivándolo y estimulando su desarrollo profesional y realización personal” (Norma Operativa 2/20, 2020, p. 6). Los subplanes de instructores y de monitor de instrucción física tienen una finalidad similar, cada una en su ámbito de actividad (IA y educación física, respectivamente), con la finalidad de que los cadetes se ejerciten en el mando y liderazgo de sus compañeros en distintos niveles en todas las actividades que estas asignaturas permitan.
Por último, el plan de liderazgo es complementado por otras actividades programadas anualmente como, por ejemplo, el ciclo de conferencias de liderazgo dirigido a los alumnos de cuarto curso, las jornadas de liderazgo para los alumnos de tercer curso, competiciones de carácter físico militar como el Trofeo Teniente Cabrelles y el ciclo anual de conferencias que, organizado por la Cátedra Cervantes (Ejército de Tierra, s. f.), acerca al alumno a conferenciantes civiles y militares de reconocido prestigio.
Análisis comparado: USMA vs. AGM
Una vez realizados y presentados los estudios de caso, se hizo evidente que el análisis comparado de ambos puede ser particularmente interesante para esta investigación, de acuerdo con King y Keohane (1994). Aunque se desarrollan en contextos geográficos, políticos y sociales distintos, ambos Estados tienen en común su pertenencia a la Organización del Tratado del Atlántico Norte y la participación conjunta en misiones internacionales, además del objetivo de formar los mejores oficiales.
Influencia de la historia y su evolución
Las dos academias objeto de este trabajo, la USMA y la AGM, cumplen en la actualidad su misión bajo la influencia de lo que ha sido su propia historia y la de sus respectivos países. En la USMA se buscaba una sólida base formativa válida para una vida profesional, pero con carencias de formación más específicas de utilidad inmediata que debían ser cubiertas antes de los ascensos (incluido el de teniente) por medio de cursos posteriores. En el caso español, la acción formativa necesitaba unificar los modelos de carrera para todas las armas, dado su enfoque en las competencias de utilidad inmediata en las unidades, en detrimento de una posible formación de base más general; hacía falta que el oficial saliera capacitado para desempeñar prácticamente la totalidad de su carrera, ya que no existía ningún esfuerzo formativo posterior (aunque desde 1932 se implementó un curso para ascender a comandante).
Como no podía ser de otra manera, ambas academias, la USMA y la AGM, han evolucionado desde su creación, pero de forma significativamente diferente. Mientras la de la primera ha sido progresiva sin discontinuidades, la AGM ha sufrido dos cierres sucesivos tras los que fue reabierta. Aunque esto podría dar a entender que el sistema de formación de la AGM era erróneo, como de hecho lo asumieron sus detractores, en realidad ambas reaperturas tuvieron un carácter de continuidad respecto a la época anterior. Es decir, la AGM evolucionó lenta y progresivamente como la USMA, sin grandes discontinuidades desde el punto de vista formativo.
En la USMA, cualquier evolución era frenada por un sistema de equilibrios en el que el Academic Board y el Board of Visitors constituían contrapesos que amortiguaban los cambios. A pesar de todo, el currículo, que inicialmente tenía un marcado carácter científico (que se mantiene así en buena medida para todos los cadetes), con el tiempo terminó diversificándose en numerosas especialidades, a la vez que se introducían más contenidos de carácter militar y humanístico. Lo que ha permanecido invariable a lo largo de su historia es la necesidad de implementar un código ético militar que fomente especialmente el espíritu de compañerismo.
Paralelamente, la formación de oficiales en España ha mantenido su continuidad, siempre con la determinación de mantener una carga importante de contenidos de utilidad directa en las unidades (incluidos los de arma) sin perjuicio de proporcionar también, en lo posible, una base formativa de largo plazo. También ha sido siempre fundamental la implementación de un código ético que fomente el espíritu de compañerismo.
Sin embargo, en 2010 se produjo el cambio más profundo experimentado por la enseñanza que se imparte en la AGM desde sus orígenes. Como se ha descrito, el modelo de enseñanza introducido ese año implicaba, como aspecto más diferenciador, la inclusión en el currículum de un estudio de grado universitario. Como consecuencia de esto se creó el CUD. Hasta entonces, la formación de oficiales del ET era una responsabilidad que recaía exclusivamente en la propia cadena orgánica del Ejército, si bien bajo las directrices del ministerio. Antes de 2010, la ya compleja coordinación entre la AGM y las academias especiales venía facilitándose gracias a que todos estos centros dependían de un mismo órgano: la Dirección de Enseñanza del ET. Pero a partir de entonces, la responsabilidad pasó a ser compartida con un nuevo centro que, además, estaba fuera de esa cadena orgánica.
La posterior reordenación de la enseñanza en 2016 simplificó el modelo y facilitó la acción conjunta de la AGM y el CUD, al implantarse un currículo único con objetivos y competencias únicas. Sin embargo, la separación orgánica sigue requiriendo un esfuerzo de coordinación importante.
Indudablemente, la coordinación es también un aspecto para tener en cuenta en la USMA, pero allí la USMA es el único centro docente responsable de la formación del cadete hasta que alcanza el empleo de segundo teniente, mientras que la formación de arma se produce con posterioridad y es responsabilidad exclusiva de otros centros.
Por lo tanto, en ambos países el modelo de formación de oficiales se ha diseñado de acuerdo con el enfoque que históricamente se le ha impreso y que se ha consolidado hasta nuestros días. En el caso de los oficiales de EE. UU., su formación se realiza en dos fases: una primera fase en centros docentes entre los que se encuentra la USMA, y una segunda en la que otros centros son responsables de proporcionar la enseñanza del arma correspondiente. Posteriormente, el oficial se capacita para el mando de unidad tipo compañía y de puestos en planas mayores de batallón y brigada (esto puede ocurrir dentro de los cuatro años desde que egresó de la USMA).
Por lo tanto, la acción formativa inicial en la USMA no está demasiado condicionada por las competencias inmediatas que necesita un oficial en las unidades. Indudablemente, esto tiene dos grandes ventajas: permite impartir al cadete una formación base útil a lo largo de toda su carrera; y le proporciona la formación que lo capacita para sus futuros destinos de una forma más actualizada y cercana en el tiempo. El inconveniente se encuentra en la necesidad de organizar e implementar esos otros cursos de capacitación.
Por su parte, el modelo español proporciona toda la formación que precisa un oficial para el tramo de carrera que abarca los empleos de teniente y capitán, que en la actualidad suma alrededor de quince años. Posteriormente, el oficial solo recibirá capacitación antes de su ascenso a comandante, casi quince años después de su egreso de la AGM. Esto obliga a dedicar gran parte del tiempo y del esfuerzo formativo del cadete a los contenidos de utilidad directa en las unidades, en detrimento de esa base útil para toda su carrera. Las ventajas de este sistema es que el teniente tiene una alta capacitación de aplicación directa, ya que, en potencia y a falta de mayor experiencia, podría incluso mandar una unidad tipo compañía; de hecho, lo hará cuando se produzca su ascenso, que se da por antigüedad. A su vez, el sistema de enseñanza no requiere ningún esfuerzo adicional de capacitación durante casi quince años. Pero los principales inconvenientes son la menor riqueza de esa formación de base y, por otro lado, el riesgo de que las competencias de aplicación directa en las unidades pueden quedar obsoletas durante ese periodo de aproximadamente quince años que deben cubrir.
Finalidad y amplitud del currículo
Como se demuestra en este trabajo, al comparar el currículo de la USMA con el de la AGM, se perciben inmediatamente varios paralelismos. Lo primero que resalta es que, en el caso de la USMA, se hace una definición nítida y explícita del “producto” que es objeto de la globalidad de su acción formativa. Esa definición aparece ya en el enunciado de la propia misión de la USMA -desarrollada en el documento que define su estrategia e implementada mediante el WPLDS- de forma muy breve y sencilla: “hacer líderes con carácter”. Posteriormente se describe claramente lo que esto significa, al definir el “carácter” en sus cinco facetas: moral, cívico, desempeño, social y de liderazgo. A esa finalidad se llega por medio de un sistema que se articula en cuatro pilares: los programas académico, militar, físico y de carácter. Esto es trascendental para que todo el personal de la USMA, alumnos, cátedra y personal de apoyo, entienda perfectamente la razón y finalidad de su trabajo, de modo que se articule la acción de todos en esa dirección.
Por otro lado, no es baladí que la estrategia de la USMA emane del entorno operativo que el propio Ejército de EE.UU. visualiza (USMA, 2019a, p. 6). Así, el énfasis se pone en los desafíos que presenta el mundo cambiante de estos tiempos, lo cual se traslada al sistema de enseñanza, que ha de adaptarse a ello a través de una acción formativa para el oficial a lo largo de su carrera con una gran periodicidad, como se ha explicado.
El modelo de la AGM parte también de una finalidad expresada en la ley, basada en la preparación para el ejercicio profesional y la capacitación. Posteriormente, mediante una orden ministerial, se define la finalidad de la formación de oficiales por la adquisición de las competencias que determine el JEME, así como se define el perfil del oficial que, debido a su formación multidisciplinar, puede ejercer los cometidos del Cuerpo General mediante su capacidad de desarrollar acciones directivas, especialmente de mando, y como técnico y gestor. Hasta aquí queda demostrado que todos estos parámetros encajarían en la faceta del desempeño, una de las cinco que componen el carácter del oficial para la USMA.
Finalmente, en la memoria justificativa del currículo, se detallan esas competencias fijadas por el JEME; entre ellas, una referida a valores morales y otras a atributos de la personalidad. Estas serían las que podrían responder a las otras facetas del carácter (moral, cívico, social y de liderazgo) como se entiende en la USMA. Se trata de aspectos morales y de personalidad imprescindibles para un oficial y que no aparecen, explícitamente al menos, en la orden ministerial que detalla la composición del currículo, cuya memoria justificativa detalla las materias y asignaturas que lo componen y que, en la USMA, conformarían los programas académico, militar y físico.
Según lo anterior, parecería que en el currículo de la AGM falta el programa de carácter. Sin embargo, no es así, puesto que el plan de liderazgo es una realidad -por más que la normativa que define el currículo no lo incluya- que existe por iniciativa de la propia AGM a lo largo de su historia, y desde 2016 bajo las directrices marcadas por la DIREN.
Programa académico (USMA vs. grado AGM-CUD)
Tanto el programa académico de la USMA como su equivalente en la AGM presentan las similitudes que se han planteado antes. Estas similitudes, no obstante, dejan a la vista diferencias cuantitativas y cualitativas. Las diferencias cuantitativas se reflejan en el esfuerzo académico que supone superar el programa. En el caso de la USMA, como en cualquier otro BS, para superar el programa académico es preciso completar al menos cuarenta asignaturas de tres créditos, lo cual implica un mínimo de 4800 horas. Al sumar las asignaturas de ciencia militar y de educación física, se alcanza un total de unos 140 créditos (equivalente a unas 5600 horas). Esto, como se ha dicho, no incluye las asignaturas del arma, que se estudian tras el egreso de la USMA.
En el caso español, los oficiales cursan un título universitario oficial, un “grado” cuya suma total de horas de trabajo arroja 240 ECTS, equivalentes a 6000 horas. Pero si se contabilizan las asignaturas militares que no forman parte del grado y que son contabilizadas en ECTS (táctica y logística, sistemas de armas y topografía), se alcanzarían los 333 ECTS, equivalentes a 8325 horas de trabajo en los cinco años de formación, que incluyen todas las asignaturas de cada una de las especialidades dentro del arma del ET.
Para poder comparar este proceso con la USMA, habría que deducir la carga de trabajo que suponen las asignaturas del arma, lo que deja el currículum en el equivalente a 6175 horas (frente a las 5600 horas de la USMA). En definitiva, el esfuerzo que hace el cadete de la AGM es de unas 600 horas más que el de la USMA, y ello en algo menos de los cuatro años que dura la formación en esta última.
Pero la diferencia más importante es cualitativa. Mientras en la AGM se imparte exclusivamente el grado de IOI, en la USMA se imparten diversas especialidades universitarias, aunque tengan una base común y todas lleven a un BS. Esta base está pensada para proporcionar una amplitud a los estudios incluyendo asignaturas de diversa naturaleza, pero siempre con un contenido científico o de ingeniería importante, y con una parte común a todos los cadetes (más del 25 % del programa). Luego, mediante el major o, también, el minor, los cadetes adquieren especialización, la cual nada tiene que ver con la de arma. Esa especialización, el major, supone algo más del 25 % del total del programa académico. Por lo tanto, el oficial que se gradúa de la USMA adquiere un tronco común de contenidos complementado por otros de muy diversa naturaleza; lo importante es alcanzar los objetivos que se propone el programa, que son de carácter genérico y para el largo plazo.
En el caso de la AGM, el grado es idéntico para todos los cadetes excepto por las asignaturas optativas que proporcionan la especialización del arma elegida, que supone algo más del 26 % del currículo, proporción muy parecida a la especialización que proporciona el major con respecto al BS en la USMA.
Ahora bien, aunque este grado sea una ingeniería, lo cierto es que algunas de las asignaturas que lo componen tienen un carácter humanístico y social. Así, el aprendizaje de inglés suma un total de 24 ECTS, y otras muchas asignaturas, como fundamentos de administración de empresas, organización y dirección de empresas, relaciones internacionales, mundo actual, derecho y liderazgo, equivalen a 36 ECTS. En total, se trata de 60 ECTS que equivalen a un 25 % del total.
El asunto del idioma extranjero, capital en la época actual, tiene un enfoque muy distinto entre ambas academias. En el caso español, es fundamental el aprendizaje del inglés, al que se dedica el equivalente a 625 horas. En el caso de EE. UU., al ser un país con intereses globales, se ofrecen hasta ocho idiomas diferentes, aunque con una carga mucho menos elevada para el cadete: 240 horas. Ahora bien, no solo se enseña el idioma, sino que este forma parte del mencionado hilo de cuatro asignaturas orientadas a una determinada región del globo.
Programa militar
La formación de carácter militar que reciben los cadetes de ambas academias presenta también un gran paralelismo en cuanto a la forma de impartir las prácticas de adiestramiento: en verano (trimestre cero en la USMA, frente a periodos de IA a principio y final de cada cuatrimestre en al AGM) y el resto durante los trimestres primero y segundo de la USMA (equivalente al periodo académico de la AGM). Con ello se pretende evitar interrumpir los periodos académicos con actividades de otra naturaleza, como el adiestramiento militar.
No obstante, existe una notable diferencia en cuanto a cómo se imparten las materias militares en la USMA, al haberse agrupado todos los componentes de carácter militar en el denominado programa militar. La ventaja de este enfoque es que son alineadas así todas estas asignaturas y actividades de acuerdo con la finalidad y objetivos identificados, lo que facilita la sincronización necesaria y queda perfectamente claro para todos los actores.
Sin embargo, el equivalente a ello en el currículo de la AGM está articulado en asignaturas que forman parte de materias diversas e incluso módulos diferentes, para las que no se identifican unos objetivos y una finalidad específica de forma global. La falta de una idea de conjunto formalmente explicitada (como sí ocurre con las asignaturas del grado) no favorece la debida sincronización, ya que necesariamente se complementan y deben ser impartidas mediante actividades teóricas y prácticas.
Por otra parte, parece que los contenidos que se imparten en la USMA siguen una progresión similar a la que se sigue en la AGM. La diferencia más visible es que en cuarto curso de la AGM se introducen ya los contenidos propios del arma asignada y se continúa con ellos en quinto curso (academias especiales) hasta alcanzar las competencias propias de un teniente e incluso de un capitán del arma.
Una segunda diferencia notable es que las actividades programadas en periodos asignados al componente de adiestramiento en la USMA contemplan también alcanzar determinados objetivos relacionados con los otros tres programas: académico, físico y de carácter. Ello contribuye a la cohesión entre los programas. Esto puede que de hecho ocurra en la AGM para sus actividades equivalentes al programa físico y de carácter de la USMA, pero no queda explicitado de ninguna manera, por lo que no es medible.
En cuanto al tiempo dedicado a IA, en la USMA el periodo asignado a estas actividades suma un total de seis semanas por curso, lo que supone un total de 24 semanas. En la AGM, el número de semanas para alcanzar el nivel equivalente al del último curso de la USMA (competencias del jefe de sección) supone la suma de las prácticas de los tres primeros cursos: 21,5 semanas (Mando de Adiestramiento y Doctrina, 2020, p. 36). Si se consideran, además, las semanas dedicadas a la asignatura del sistema de instrucción y adiestramiento del ejército (SIAE) para esos tres primeros cursos (dos semanas y media), la suma final curiosamente alcanza la misma cifra: 24 semanas. Por lo tanto, en lo que se refiere al adiestramiento, los cadetes de ambas academias reciben aparentemente la misma cantidad de sesiones para alcanzar los mismos objetivos, pero en la AGM, en un curso menos (la IA de cuarto curso corresponde casi en su totalidad al arma correspondiente).
Programa físico
La existencia de un programa físico en la USMA demuestra la gran importancia que se da en esta academia a la formación física. Como en el caso del programa militar, este programa se concentra en un objetivo claro y concreto: los graduados son líderes con carácter aptos físicamente y fuertes mentalmente. Para alcanzarlo, está articulado en tres componentes, dos de los cuales (el currículum y la evaluación de la forma física) equivalen a la asignatura de formación física de la AGM.
Lo que no existe de forma explícita en la AGM es el tercer componente de la formación física en la USMA: la participación obligatoria de todos los cadetes en deportes de competición. La práctica deportiva contribuye de forma notable al objetivo definido por la USMA para el programa físico: no solo alcanzar una forma física adecuada, sino ser fuerte mentalmente. Esta es una faceta importante que está conectada al programa de carácter en la USMA, como de forma paralela podría estarlo en la AGM con el plan de liderazgo.
Por su parte, en la AGM se practican actividades de formación física que contribuyen a su plan de liderazgo, tales como la equitación obligatoria (Mando de Adiestramiento y Doctrina, 2020, p. 32), así como otras actividades que coinciden con las de la USMA (por ejemplo, el combate cuerpo a cuerpo en la AGM, versus el boxeo en la USMA). Asimismo, en la AGM, la ejecución de las sesiones de formación física contribuye al plan de liderazgo a través del subplan de monitor de educación física. El segundo elemento del currículum del programa físico de la USMA contribuye igualmente a formar al cadete en la responsabilidad de impartir esta actividad, de forma similar al plan de liderazgo de la AGM.
Programa de carácter (USMA vs. plan de liderazgo AGM)
Como ya se ha expuesto, el plan de liderazgo de la AGM es fundamental para alcanzar las competencias generales establecidas por el JEME, y constituye la herramienta imprescindible para garantizar el logro de dichas competencias, puesto que, aunque son esenciales para ser militar y oficial, no se ven directamente fortalecidas por los contenidos del currículo vigente.
La propia existencia del plan de liderazgo, que no forma parte integral del currículo, hace evidente que este tiene una importante carencia. Efectivamente, el currículo no es suficiente para alcanzar todas las competencias que en él se proponen, por lo que se hace preciso complementarlo con el plan de liderazgo. Lo relevante es que el plan de liderazgo contribuye a alcanzar las competencias requeridas para ser teniente, si bien sus actividades no forman parte del currículo y no emanan formalmente de su misma finalidad y objetivos (competencias).
Caso contrario es el de la USMA, cuya misión solo puede alcanzarse a través de sus cuatro programas (incluido el programa de carácter). El programa de carácter de la USMA no es completamente equivalente al plan de liderazgo de la AGM, pero coinciden en lo esencial: sus objetivos principales se encuentran en el plano moral y de la conducta, y se alcanzan a través de un código moral y de actividades y vivencias.
Por otro lado, en el contexto español, la ley establece también normativa sobre el régimen interno de los alumnos, en busca de facilitar el desarrollo de los PLEST y la compatibilidad de la formación militar con la obtención de una titulación civil. Sin embargo, este régimen interno -que incluye el internado y las normas de funcionamiento, entre otros aspectos- es clave en la formación del carácter del cadete e incide directamente en el conjunto de competencias a adquirir. Por tanto, esta normativa, ya sea como parte del plan de liderazgo o en conjunto con él, debería estar claramente reflejada en el currículo para contribuir efectivamente a la formación integral del oficial.
La inclusión del plan de liderazgo en el currículo de la AGM aportaría más coherencia al modelo formativo de la AGM y normalizaría al nivel adecuado las prácticas y actividades realizadas de acuerdo con ese plan de liderazgo. Es indudable que estas actividades tienen intención y carácter formativo, por lo cual pueden enriquecer el concepto del modelo de formación de la AGM.
Conclusiones
Esta investigación busca ser un aporte significativo para sistematizar el conocimiento escrito respecto a la formación de oficiales a través de sendos estudios de caso sobre la USMA y la AGM española. Además, a través de la observación participante, se ha realizado un estudio comparado que presenta novedades mediante su desarrollo empírico y plantea un conjunto de reflexiones que sugiere temas para nuevas investigaciones.
A partir de esta investigación, se puede concluir que los modelos de formación de la USMA y de la AGM proporcionan competencias similares, excepto en lo que se refiere a la formación específica en el arma. Es precisamente esta diferencia, que se debe al diseño distinto en cada ejercito de la acción formativa completa para alcanzar el empleo de teniente, lo que hace diferente el perfil de carrera de los oficiales durante sus primeros empleos.
En el caso de la USMA, tras cuatro cursos y sin el concurso de ningún otro centro de enseñanza, los cadetes adquieren toda la formación necesaria para, como indica su misión, convertirse en líderes (en este caso, oficiales) con carácter, lo que conlleva conseguir un título de Bachelor of Science (BS). Sin embargo, esa acción formativa es incompleta para desempeñar la profesión, más aún para hacerlo en el empleo de capitán, porque carece de la formación en algún arma. Pero ello, sencillamente, no está en la misión de la USMA, pues se trata de competencias por adquirir mediante acciones formativas posteriores, tanto para el empleo de teniente como para el de capitán, que son responsabilidad de otros centros.
Así, a lo largo de su historia, la formación que se imparte en la USMA ha tenido un carácter más general, orientada a proporcionar herramientas de largo plazo y de utilidad para toda una carrera profesional, tanto en el plano del desempeño como en planos no menos importantes para un oficial, como el moral, cívico, social y de liderazgo. Siempre fue una formación menos o poco condicionada por la necesidad de alcanzar competencias de inmediato desempeño y utilidad en las unidades.
En el caso español, no se puede hablar de la formación en el arma de forma separada. Se trata de un modelo de currículo único en el que, tras los cinco años de formación, los cadetes adquieren todas las competencias que precisan tanto para el empleo de teniente como para el de capitán.
Ciertamente, el modelo de formación de la AGM, complementada por las academias especiales, sigue influenciado por una evolución histórica en la que siempre ha sido una necesidad formar al oficial con todas las competencias que necesita y que son de utilidad inmediata en las unidades (muy ligadas a la formación en el arma) para un periodo de tiempo relativamente largo que, en la actualidad, es de unos quince años, tiempo de permanencia en los empleos de teniente y capitán.
La profunda transformación de la formación de oficiales en España desde 2010 ha continuado proporcionando esas competencias de utilidad inmediata en las unidades y ha enriquecido, además, mediante la inclusión de la titulación de grado, la base formativa para toda una carrera profesional. Es decir, con el actual modelo de enseñanza no se ha renunciado a lo que venía impartiéndose, sino que se ha ampliado su enfoque y ambición. El resultado es un muy completo modelo de formación de oficiales, de nivel equivalente al de la USMA. Abarca el amplio espectro que supone seguir un programa académico de nivel universitario con una sólida formación científica y de humanidades, así como unos programas militares, físicos y de carácter/liderazgo enfocados en crear líderes de pequeñas unidades. Se trata de un modelo de gran complejidad desde el punto de vista de su impartición, a la vez que de gran exigencia para los cadetes.
La complejidad viene dada porque en dicho modelo intervienen la AGM y el CUD en la formación general y específica, a lo que se suman las academias especiales en cada arma, lo cual exige un esfuerzo de coordinación notable. Por otra parte, el currículo actual no abarca toda la amplitud de la acción formativa requerida para que el cadete alcance todas las competencias que necesita como oficial; es preciso complementarlo con el plan de liderazgo, que es ajeno al currículo desde el punto de vista normativo, lo que provoca cierta dificultad para su óptima articulación con el resto de las actividades.
Para el cadete, este modelo supone un gran esfuerzo que, en términos cuantitativos, parece superior al del cadete de la USMA, al menos en cuanto al título de grado: para poder compararlo con el BS de la USMA, en el supuesto de que se despojara al grado de IOI de sus contenidos de arma, excedería al de la USMA en unas 600 horas, y en un tiempo menor a los cuatro años de la USMA. En el resto de los programas, las diferencias no son tan evidentes. Por ejemplo, como se ha demostrado, el volumen de IA del programa militar de la USMA es similar al de la AGM en igualdad de los objetivos a alcanzar (es decir, sin consideración de la IA de arma).
En términos cualitativos, en la USMA adquirir la titulación de BS no es una finalidad en sí, puesto que son muchas y variadas las especializaciones que dicha titulación puede tener y a través de las cuales se llega a las competencias deseadas. Es cada cadete el que decide, en función de sus capacidades y preferencias, qué especialidad o major e incluso minor seguir entre los muchos ofrecidos para llegar a ser oficial. Ello no implica necesariamente obtener una ingeniería, por más que, en todos los casos, se adquiera una base científica, técnica y matemática suficiente para alcanzar las competencias buscadas.
En contraste, el único camino existente en el caso español es la obtención de un grado en IOI, lo que convierte a este en una finalidad en sí misma: el cadete que no tenga capacidad y vocación para obtener esa ingeniería sencillamente no puede aspirar a ser teniente.
Otros aspectos que podrían parecer carencias responden en realidad a las necesidades concretas de cada uno de los dos ejércitos. Así es, por ejemplo, el caso de la enseñanza de un segundo idioma, que tiene un enfoque totalmente distinto en ambas academias, toda vez que son muy diferentes las necesidades de sus ejércitos al respecto. Por supuesto, la falta de experiencia en la vida y funcionamiento de las unidades, para los oficiales de ambos ejércitos, no se considera carencia, sino que se asume como algo que necesariamente ha de ser adquirido en ellas.
Por último, existe otra conclusión importante: sería conveniente, en el caso de la formación de oficiales en España, acometer un nuevo análisis de la misión para revisar el enfoque estratégico de su modelo de formación, de manera que, sin necesidad de salirse de los parámetros que impone la actual ley, se replanteen las bases de la acción formativa de una forma integral. De esta forma, aspectos tales como que la formación de oficiales deba seguir alcanzando todas las competencias necesarias para casi quince años de carrera (teniente y capitán) o que sea una sola titulación de grado la herramienta para alcanzar las competencias de oficial podrían replantearse, teniendo en cuenta el mundo aceleradamente cambiante y diverso de la actualidad. Asimismo, conviene revisar la composición del currículo para que abarque la globalidad de la acción formativa. Esto es importante, pues no parece conveniente que el currículo aún no contenga un plan de liderazgo, que es una necesidad formativa imprescindible, y que hoy día extrañamente se encuentra al margen del currículo en la normativa.
¿Deberían, pues, adquirirse las competencias de capitán en un momento más cercano al correspondiente ascenso? ¿Sería factible añadir otros posibles grados al currículo? ¿Por qué existe un plan de liderazgo si aparentemente el currículo provee todos los contenidos necesarios para alcanzar las competencias que se marcan en él? Estas y otras muchas preguntas deben ser objeto de análisis y estudio para continuar mejorando el modelo de formación.
