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Introducción
Hoy en día las pequeñas empresas atraviesan diversos cambios económicos y tecnológicos enmarcados por la globalización y una política que reforma nuevas tendencias de negociación que repercuten en la percepción del prestigio de las pequeñas empresas. Por ello, el líder debe ser visionario, con el fin de anticiparse y generar nuevas estrategias que les permitan a las organizaciones empresariales ser más competitivas y generar sustentabilidad a corto y largo plazo en el mercado en el que se desenvuelven, así como influir en el desarrollo y crecimiento en el sector empresarial ante estos escenarios complejos que enfrentan las organizaciones.
En este sentido, el líder juega un papel importante, ya que a través de la influencia a sus colaboradores hará una sinergia estratégica que podrá enfrentar las exigencias que se le presentan a las organizaciones empresariales y, con ello, contribuir al logro de los objetivos organizacionales de manera estratégica, y por consiguiente, alcanzar el éxito de las empresas que se encuentra liderando (Boal & Hooijberg; 2000).
Asimismo, el líder empresario necesita de estrategias de negociación que lo lleven a realizar transacciones en beneficio de la organización. La estrategia de negociación ganar-ganar es uno de los factores del modelo de Harvard (Lewicki, Barry & Saunders, 2016) y es una de las dimensiones que contribuye al éxito de las pequeñas empresas (Kirk, Oettingen, & Gollwitzer, 2013; Metcalf, Bird, Peterson, Shankarmahesh, & Lituchy, 2007; Wilson & Thompson, 2014). Es decir, una estrategia de negociación integrativa (ganar-ganar) entre la pequeña empresa y los stakeholders o diversos públicos que intervienen en la organización influirá en el logró de los objetivos empresariales.
Por eso, si la pequeña empresa logra alcanzar un prestigio y estatus a través del desempeño organizacional y el rendimiento del mercado percibido, se encontrará en el camino que la conducirá a la sustentabilidad a largo plazo y, por tanto, al éxito empresarial. En este sentido, es necesario probar cómo contribuyen estos factores que en teoría han sido asociados al éxito empresarial.
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México (SE, 2016), a través de la Encuesta Nacional sobre la Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Enaproce), del total de empresas en México, el 97,6% (n = 3.952.422) corresponde a microem-presas que concentran el 75,4% del personal ocupado total; la pequeña empresa representa el 2% (n = 79.367), que tiene el 13,5% del personal ocupado, mientras que el 0,4% (n = 16.754) representa empresas medianas, que tienen un poco más del 11% del personal ocupado. A partir de la presente información, resulta importante investigar el papel que juega el liderazgo estratégico, así como la negociación integrativa sobre el prestigio y el estatus de las pequeñas empresas.
Ante los datos puntuales emitidos por la SE (2016), la presente investigación es pertinente debido a que los factores asociados al éxito del líder de la pequeña empresa son un fenómeno poco estudiado, específicamente en México donde existe poca investigación en relación con el administrador de la pequeña empresa, lo que promueve la generación del conocimiento a través de los constructos elegidos para su estudio. Por lo tanto, el principal propósito de la investigación se enfoca en analizar la influencia conjunta entre el liderazgo estratégico y la estrategia de negociación sobre la percepción del prestigio y estatus de la organización en pequeñas empresas. De igual manera, se pretende identificar la influencia entre el liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y el estatus de la organización percibida y, finalmente, determinar si existe una influencia entre la estrategia de negociación integrativa con la percepción del prestigio y el estatus organizacional.
Marco teórico Liderazgo estratégico
El liderazgo es una de las actividades propias de la alta gerencia o de aquellos que encabezan la administración (Boal & Hooijberg, 2000; Stigter & Cooper, 2015). Sin embargo, existe una diferencia entre los conceptos de liderazgo de supervisión y de liderazgo estratégico. En este sentido, el liderazgo de supervisión es aquel liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones, mientras que el liderazgo estratégico se refiere al que se desarrolla entre las organizaciones (Appiah-Adu & Bawumia, 2016; Boal & Hooijberg; 2000; Crossan, Vera, & Nanjad, 2008; Norzailan, Othman, & Ishizaki, 2016).
Asimismo, un líder estratégico se conceptualiza mediante dos enfoques: el primero, situado en las nuevas teorías de liderazgo, lo que implica factores como carisma, liderazgo transformacional y visión; el segundo, denominado teoría de liderazgo emergente, se enfoca en la complejidad conductual y cognitiva, y en la inteligencia social (Boal & Hooijberg, 2000; Stahl, Miska, Puffer, & McCarthy, 2016).
Ireland y Hitt (2005), Crossan et al. (2008) y Sarfraz (2017) definen el liderazgo estratégico como la capacidad de una persona para anticiparse, pensar estratégicamente y mantener la flexibilidad de trabajar con otros, con la finalidad de generar cambios que se realizarán en un futuro dentro de la organización. Aslan, Diken y Sendogdu (2011) y Goldman (2012) lo describen como una actividad de toma de decisiones con la finalidad de lograr planes deseados, adecuados, deseables y aceptables, tanto para la organización como para los colaboradores. Elenkov, Judge y Wright (2005) y Goldman, Scott y Follman (2015) lo consideran como la construcción de una visión del futuro a través de la estimulación y motivación de los seguidores, participando activamente en el intercambio de estrategias en apoyo de los compañeros y subordinados. En este mismo tenor, Carter y Greer (2013) consideran que los líderes estratégicos son responsables tanto de las iniciativas de sustentabilidad organizacionales como de las demandas sociales de los clientes; es decir, los líderes estratégicos buscan cumplir con los retos divergentes de los diversos stakeholders o públicos participantes de la organización.
Por eso, el liderazgo estratégico se define como la capacidad de ser visionario y anticiparse en los cursos de acción a través de la estrategia, con el propósito de lograr objetivos planeados y adecuados; a su vez, el líder cuenta con la capacidad de adaptarse a diversos escenarios que se le presenten y es flexible ante cambios anticipados o repentinos, promoviendo en sus subordinados y compañeros la estimulación y la motivación.
Entre los estilos descritos se encuentran los de liderazgo transformacional y transaccional propuesto por Bass y Avolio (2004). Estos resultan de interés para el liderazgo estratégico, ya que su ejercicio implica saber elegir entre el estilo de liderazgo que se requiere en una determinada situación. En el contexto mexicano, Robles-Francia, de la Garza-Ramos y Medina-Quintero (2008) estudiaron está práctica en las pymes de México.
Como es bien sabido, el liderazgo transformacional se instrumenta mediante el rol de ayudar a los miembros de la organización a tomar conciencia de sus posibilidades y capacidades, liderando sus actividades dentro de la organización, pensando en su crecimiento y desarrollo profesional. Este liderazgo muestra comportamientos visionarios (Bass & Avolio, 2004); involucra a los miembros hacia la visión y misión de la organización; fomenta una cultura de creatividad en la que la participación, las ideas y las sugerencias son importantes; ejerce un liderazgo compartido en el que el líder no busca recibir todo el mérito propio o sobresalir (Barbuto & Burbach, 2006; Dartey-Baah, 2015; Imran, Ilyas, Aslam, & Ubaid-Ur-Rahman, 2016). Por lo tanto, un líder transformacional es aquel que se preocupa por el desarrollo de las personas tanto en lo individual como en lo colectivo, para generar cambios proactivos en ellos, convirtiéndolos en líderes autodirigidos, autorregulados, autoactualizados y autocontrolados, cuyo resultado será más que la suma de sus partes.
A su vez, el liderazgo transaccional es un estilo mediante el cual el líder está preocupado por la estructura de la organización; administra la rutina; escucha las quejas y preocupaciones de los miembros de la organización, y muestra una conducta burocrática. Dicho en otras palabras, quien ejerce este estilo de liderazgo se enfoca tanto en la administración del sistema como en las tareas; se convierte en receptor de quejas y se despreocupa por resolverlas; reconoce lo que el seguidor desea obtener de su trabajo y procura velar por que lo obtenga siempre que su desempeño lo justifique (Bass & Avolio, 2004; Dartey-Baah, 2015). A través de este liderazgo, se establece una relación costo-beneficio, consistente en un intercambio mutuo entre el líder y sus seguidores, en el que estos reciben recompensas por sus comportamientos positivos y castigos a cambio de los comportamientos negativos; de ahí el nombre de transacción.
De este modo, los individuos que ejercen este estilo de liderazgo se preocupan por la estructura, las tareas y la producción de la organización, mostrando conductas burocráticas para poder alcanzar los objetivos de estas, considerando que el líder transaccional dirige a través del reglamento institucional, castiga o premia el desempeño y los comportamientos de los seguidores, no se atreve a innovar, crea una cultura de normatividad y la rutina es lo básico para él.
De acuerdo con Bass y Avolio (2004), el estilo de liderazgo transformacional en su combinación con el transaccional es un modelo que emplea un líder con la finalidad de establecer una dirección estratégica en las organizaciones (Aslan et al, 2011; Birasnav, 2014). Por esta razón, este modelo de liderazgo es necesario ser estudiado para entender el liderazgo estratégico.
Negociación
Las negociaciones son definidas como un proceso en el que intervienen dos o más partes, que son sometidas a ofrecer y recibir beneficios a través de una transacción, cuya finalidad radica en resolver un conflicto de intereses o tener un acuerdo de negocio entre las partes involucradas (Brett, 2017; Van Steenburgh, Fleck, Beeman, & Kounios, 2012). De acuerdo con Walton y McKersie (1965), se han identificado dos tipos de estrategias de negociación: negociación integrativa y negociación distributiva. Estos dos tipos de estrategias de negociación representan las dos dimensiones de las cuales está conformada la negociación.
Una negociación integrativa es una estrategia diseñada con la finalidad de incrementar las ganancias o los intereses de manera conjunta entre las partes involucradas (Lewicki et al., 2016). Es decir, es un estilo de negociación donde las partes están sometidas bajo un esquema de ganar-ganar.
El enfoque principal de la estrategia de negociación integrativa radica principalmente en (1) centrar los intereses comunes de las partes involucradas; (2) tender a la proactividad evitando la confrontación; (3) lograr objetivos cualitativos; (4) proporcionar información necesaria y, como resultado de esta estrategia integral, (5) maximizar los beneficios, ganancias e intereses de manera conjunta, estimulando la creación de valor entre las partes (Chapman, Miles, & Maurer, 2017; Lax & Sebenius, 1986; Tiessen, 1996). Asimismo, el empleo de este tipo de estrategia en las negociaciones facilitará entre los involucrados estrechar y consolidar una relación de confianza y de compromiso a corto y largo plazo. Por tal motivo, un líder estratégico debe considerar esta estrategia como un factor que le permitirá lograr los objetivos personales y organizacionales, contribuyendo poco a poco al éxito de la de la empresa y, así, influir en la percepción del prestigio y estatus organizacional.
La negociación distributiva es un método estratégico de negociación que se enfoca en comportamientos competitivos. La intención de emplear este estilo de negociación es que una parte gane lo suficiente de acuerdo con sus intereses, mientras que la contraparte las pierda; en este sentido, se habla de una negociación bajo un esquema de ganar-perder (Chapman et al., 2017). Las personas que emplean este tipo de estrategia de negociación se enfocan principalmente en los siguientes factores: (1) ganar o ser el más beneficiado en la negociación, (2) confrontar a la contraparte, (3) inducir al ocultamiento de información, (4) enfocarse en objetivos cuantitativos y, como un resultado del uso de esta estrategia, (5) maximizar los beneficios, ganancias e intereses individuales (Chapman et al, 2017; Lax & Sebenius, 1986; Tiessen, 1996).
Por esta razón, emplear la estrategia de negociación distributiva conlleva ciertas implicaciones y dificultades para lograr algún acuerdo entre las partes y, de lograrlo, difícilmente se puede tener un compromiso tanto a corto como a largo plazo (Lax & Sebenius, 1986; Makhdom & Ghazali, 2013; O'Connor & Arnold, 2001; Saorín-Iborra 2006). Asimismo, un líder que emplee este tipo de estrategia a través de la pequeña empresa tendrá dificultades en establecer y consolidar confianza y compromiso a corto o a largo plazo, por lo que se verá afectado el prestigio y estatus organizacional percibido.
Por otra parte, las estrategias de negociación integrativa y distributiva son dimensiones opuestas que los individuos adoptan dentro del proceso de negociación entre las partes (Chapman et al, 2017; Kirk et al, 2013; Metcalf et al. 2007; Wilson & Thompson, 2014). Además, ambas estrategias son consideradas como factores que contribuyen al éxito personal y organizacional, convirtiéndose en estrategias de negocio situacionales (Grennan, 2014), si son manejadas adecuadamente; de lo contrario, representaría uno de los factores que influirán de manera negativa en la percepción del prestigio y estatus organizacional.
La percepción del prestigio y el estatus organizacional
El líder juega un papel importante en las organizaciones, debido a que, a través de sus actitudes, comportamientos y acciones desempeñadas dentro de la empresa, contribuye al logro y al rendimiento de los objetivos personales y organizacionales (Bass & Avolio, 2004; Makhdom & Ghazali, 2013). En este sentido, el que una organización obtenga logros y demuestre rendimiento, a través del trabajo de sus colaboradores, refleja un estatus y prestigio de la propia organización (Gkorezis, Mylonas, & Petridou, 2012). La percepción del rendimiento en la organización es un factor importante, debido a que es la base que determina la confianza y fidelidad de los inversionistas, clientes, proveedores, stakeholders, etc., mostrando prestigio y estatus en el rendimiento, así como en el mercado en el que se desarrolla la empresa. Es decir, el rendimiento de la organización percibida reflejará el estatus y el prestigio de la organización en el mercado (Rathi & Lee, 2015).
De esta manera, el prestigio y estatus o el rendimiento de la organización percibida son un constructo multidimensional que se conforma por indicadores sociales de prestigio frente al elemento que constituye los indicadores económicos de prestigio. Por otro lado, Gkorezis et al. (2012) consideran que el constructo está formado por las dimensiones tales como el atractivo emocional, productos y servicios, la responsabilidad social y el medio ambiente.
Sin embargo, Delaney y Huselid (1996) consideran que el prestigio y el estatus de una organización se miden a través del rendimiento organizacional percibido, constructo que está conformado por dos factores: desempeño de la organización y rendimiento del mercado (Kalleberg, Knoke, Marsden, & Spaeth, 1993, 1994). El desempeño de la organización es una variable que está enfocada en medir la calidad de los tangibles e intangibles que ofrece la organización; en este sentido, el producto y servicio, como también la generación de productos o servicios que logren satisfacer las necesidades del cliente y el desarrollo de nuevos productos, por lo que este factor está relacionado con el prestigio de la organización. Por otro lado, el rendimiento del mercado es una variable que está centrada específicamente en los resultados económicos de la propia organización, tales como como rentabilidad, rendimiento financiero y participación en el mercado en que se desarrolla, por lo que esta dimensión alude a la percepción del estatus de la organización. Los usos de ambas variables proporcionan una amplia evaluación del rendimiento de la organización percibida: prestigio y estatus de la organización (Amy & Osiyevskyy, 2017).
A través de la revisión del estado del arte para la presente investigación, se formularon las siguientes hipótesis:
H1. El liderazgo estratégico influye en el prestigio y estatus de la organización percibida por los líderes de pequeñas empresas.
H2. El liderazgo estratégico influye en la estrategia de negociación integrativa de los líderes de pequeñas empresas.
H3. La estrategia de negociación integrativa influye en la percepción del prestigio y estatus de la organización percibida por los líderes de pequeñas empresas.
H4. La estrategia de negociación integrativa influye como variable mediadora entre el liderazgo estratégico y el prestigio y estatus de la organización percibida por los líderes de pequeñas empresas.
H5. No existen diferencias en la percepción del prestigio y estatus organizacional entre hombres y mujeres líderes de las pequeñas empresas.
Para evaluar las hipótesis, se diseño un SEM (figura 1).
Metodología
El método empleado en la investigación es de tipo cuantitativo y explicativo, ya que se pretende dar un panorama del fenómeno, en el sentido de la percepción del prestigio y el estatus de la organización. De la misma manera, fue observacional, debido a que se intentó analizar el fenómeno evitando la manipulación de las variables. En cuanto al corte metodológico fue transversal, ya que se aplicaron instrumentos cuantitativos en un solo momento a los participantes de la investigación para el análisis de la información.
Muestra
El tipo de muestreo fue no probabilístico, debido a que se procuró obtener el mayor número de participantes. En cuanto a los criterios de los participantes, fueron jóvenes emprendedores y líderes de proyectos de pequeñas organizaciones empresariales industriales, de comercio y de servicio del estado de Guanajuato, México, que tuvieran al menos un año de experiencia en liderar algún proyecto de emprendimiento de un negocio, producto o servicio. Para ello, se cargaron los instrumentos a través de una página de Internet, para que los participantes contestaran las encuestas. Por esa razón, se obtuvo una muestra de 418 participantes, en los que el 47,9% (n = 200) fueron mujeres, mientras que el 52,1°% (n = 218) fueron hombres. En cuanto a la edad de los participantes, el 42,1%% (n = 176) se encuentra entre los 16 y 20 años; el 21,3% (n = 89), entre 21 y 25 años; el 6,2% (n = 26), entre los 26 y 30 años; el 13,2% (n = 55), entre los 31 y 35 años; el 9,6% (n=40), entre los 36 y 40 años, y el 7,7% (n = 32) tiene más de 40 años.
Para realizar el análisis estadístico de la información, se empleó Stata v.12, y para el diseño del modelo SEM para evaluar las hipótesis, se desarrolló bajo el software el Mplus v.7.
Instrumentos
Liderazgo estratégico
Para medir este constructo de los emprendedores, se empleó el instrumento de liderazgo de Bass y Avolio (2004). Estos inventarios consideraron dos dimensiones del liderazgo: transformacional y transaccional. Esta encuesta cuenta con 29 ítems bajo una escala de Likert de 5, donde 1 hace énfasis a "Total desacuerdo" y 5 puntos a "Total acuerdo". Se evaluó la consistencia interna del instrumento a través del Alfa de Cronbach (α = 0,86), y se empleó la confiabilidadcompuesta de Dillon-Goldstein (pc=0,87), que resultaron satisfactorias (Tavakol & Dennick, 2011)
Para evaluar la validez del inventario CELID-A, se realizó un análisis factorial confirmatorio (CFA, por sus siglas en inglés) basado en Bass y Avolio (2004) a través de un sem. Para valorar el modelo SEM, se emplearon los índices de bondad de ajuste como la prueba de Chi-cuadrado (X2 / gl), el índice comparativo de ajuste (CFI), el índice de Tucker-Lewis (TLI), el índice de la aproximación de la raíz cuadrada del error cuadrático medio (RMSEA) y, finalmente, la raíz cuadrada media residual estandarizado (SRMR). En este sentido, los índices de bondad y ajuste del modelo (X2 = 173,803/gl = 88; CFI = 0,952; TLI = 0,943; RMSEA = 0,04; SRMR = 0,039) fueron aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007; Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996). Cabe señalar que, debido a que tres preguntas no contaron con la carga factorial suficiente para retener en el instrumento, se procedió a eliminarlo (tabla 1).
Tabla 1 Validez y confiabilidad del instrumento del liderazgo estratégico.
| Variable Liderazgo estratégico | Carga | Residual |
|---|---|---|
| Se sienten orgullosos de trabajar conmigo | 0,544 | 0,704 |
| Me aseguro de que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo | 0,420 | 0,824 |
| Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan conforme a lo pactado conmigo | 0,396 | 0,843 |
| Me preocupo por formar aquellos que lo necesitan | 0,625 | 0,610 |
| Centro mi atención en los casos en los que no se consigan alcanzar las metas esperadas | 0,537 | 0,712 |
| Estoy dispuesto a instruirles o enseñarles siempre que lo necesiten | 0,677 | 0,542 |
| No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien | 0,365 | 0,867 |
| Les doy charlas (pláticas) para motivarlos | 0,609 | 0,630 |
| Cuento con su respeto | 0,541 | 0,707 |
| Potencio su motivación de éxito | 0,713 | 0,492 |
| Trato de que vean los problemas como una oportunidad para aprender | 0,675 | 0,544 |
| Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos | 0,692 | 0,521 |
| Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho, si no me parece necesario introducir algún cambio | 0,481 | 0,769 |
| Impulso la actualización de la inteligencia para superar los obstáculos | 0,556 | 0,690 |
| Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les resultaban desconcertantes | 0,565 | 0,681 |
Fuente: elaboración propia con base en Bass y Avolio (2004).
Negociación integrativa
Para medir este constructo, se empleó la escala de las tendencias de negociación de Metcalf et al. (2007). De esta escala solamente se consideró la estrategia de negociación integrativa. Este instrumento cuenta con tres ítems con una medición de una escala de Likert de 5 puntos, en donde 1 se enfoca a "Fuertemente en desacuerdo" y 5 a "Fuertemente de acuerdo". Se evaluó la consistencia interna del instrumento a través del Alfa de Cronbach (α = 0,71) como también se empleó la confiabilidad compuesta de Dillon-Goldstein (p c = 0,72) resultando ser aceptables (Tavakol & Dennick, 2011)
Asimismo, se procedió a evaluar la validez del instrumento de negociación. Para ello, se diseñó un CFA basado en Metcalf et al. (2007), a través de un sem. Para la evaluar el sem, se consideraron los índices de bondad y ajuste del SEM (CFI = 1; TLI = 1; RMSEA = 0,00; SRMR = 0,00), por lo que resultaron ser aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007; Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 2).
Tabla 2 Validez y confiabilidad del instrumento de la negociación integrativa.
| Variable Negociación integrativa | Carga | Residual |
|---|---|---|
| En las negociaciones, creo que soluciones mutuamente beneficiosas pueden ser alcanzadas | 0,616 | 0,621 |
| En la negociación, siempre busco información acerca de las necesidades de la contraparte para poder cumplir mis necesidades y las de ellos | 0,746 | 0,444 |
| Cuando negocio, generalmente proveo información acerca de los intereses de mi organización para poder lograr una salida mutuamente benéfica | 0,673 | 0,547 |
Fuente: elaboración propia con base en Metcalf et al. (2007).
Prestigio y estatus de la organización percibida
Para medir estos constructos, se empleó la escala del desempeño de la organización percibida de la Encuesta Nacional de Organizaciones (nos, por sus siglas en inglés), módulo especial de la Encuesta Social General (css, por las siglas en inglés), que es un instrumento para establecimientos comerciales y organizaciones en los Estados Unidos, desarrollado por Kalleberg et al. (1994). Esta escala considera dos factores: (1) desempeño de la organización, conformada por siete ítems, y (2) rendimiento del mercado, factor que cuenta con cuatro ítems bajo una escala de Likert de 4 puntos, que van de 1 "Peor" a 4 "Mucho mejor". Para medir la consistencia interna de instrumento se empleó el Alfa de Cronbach (α = 0,83), así como la confiabilidad compuesta (pc = 0,87) de Dillon-Goldstein, que fueron aceptables (Tavakol & Dennick, 2011).
Para evaluar la validez del cuestionario de la autoeficacia emprendedora, se diseñó un CFA basado en de Kalleberg et al. (1994), a través de un SEM. Para la valoración del modelo, se consideraron los índices de bondad y ajuste (X2 = 64,29/gl = 33; CFI = 0,968; TLI = 0,956; RMSEA = 0,04; SRMR = 0,03), que fueron aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007; Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 3).
Tabla 3 Validez y confiabilidad del instrumento del NOS, rendimiento organizacional percibida.
| Variable Desempeño de la organización percibida | Carga | Residual | |
|---|---|---|---|
| Cómo compararía los siguientes indicadores de su empresa o negocio con respecto a otras empresas que hacen el mismo trabajo | |||
| La calidad de los productos, servicios o programas de la empresa o negocio | 0,602 | 0,638 | |
| El desarrollo de nuevos productos, servicios o programas de la empresa o negocio | 0,662 | 0,562 | |
| La capacidad de atraer a los empleados esenciales | 0,629 | 0,604 | |
| Capacidad para retener a los empleados esenciales | 0,539 | 0,710 | |
| La satisfacción de los clientes | 0,548 | 0,700 | |
| Relaciones entre la dirección, gerencia o jefe con los empleados | 0,558 | 0,688 | |
| Rendimiento del mercado percibido | |||
| La publicidad | 0,612 | 0,625 | |
| El crecimiento de ventas | 0,633 | 0,600 | |
| La rentabilidad | 0,589 | 0,653 | |
| La cuota de mercado | 0,608 | 0,631 | |
Fuente: elaboración con base en Kalleberg et al. (1994).
Resultados
Para analizar la relación entre las variables latentes estudiadas en la presente investigación, se empleó el coeficiente de correlación de Pearson (1929, 1931) (tabla 4).
Tabla 4 Correlación del liderazgo estratégico, Negociación integrativa y Rendimiento de la organización.
| Variables | Media | DS | Varianza | 1 | 2 | 3 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Liderazgo estratégico | 3,56 | 0,643 | 0,414 | 1,000 | ||
| Negociación integrativa | 3,77 | 0,765 | 0,585 | 0,464** | 1,000 | |
| Rendimiento de la organización | 3,07 | 0,455 | 0,207 | 0,273** | 0,174** | 1,000 |
** p < 0,001
Fuente: elaboración propia.
De esta manera, se demuestra que existe una relación (r = 0,27, p < 0,01) positiva y significativa entre las variables liderazgo estratégico y rendimiento de la organización. Este hallazgo es semejante a los resultados encontrados en los estudios de Özer y Tinaztepe (2014), quienes confirman que existe una relación positiva y significativa (r = 0,28, p < 0,01) entre ambas variables. De igual manera, existen similitudes con los resultados encontrados por Yildiz, Bastürk y Boz (2014), quienes afirman que existe una correlación positiva y significativa entre los estilos de liderazgo transformacional (r = 0,431, p < 0,01) y transaccional (r = 0,344, p < 0,01) sobre el rendimiento de la organización.
Otro de los hallazgos encontrados a través de la matriz de correlaciones es que existe una relación (r = 0,174, p < 0,01) positiva y significativa entre la negociación integrativa y el rendimiento de la organización. Este hallazgo es similar a los obtenidos por Shi y Liao (2015) para quienes el coeficiente de correlación entre las variables (r = 0,600; p < 0,001) es positiva y significativa. De igual manera, existe similitud con los hallazgos obtenidos por Chapman, Miles y Maurer (2017), cuya aportación en los estudios realizados demuestra que existe una correlación positiva y significativa entre la negociación integrativa y el desempeño de la organización. Además, se encontró que el liderazgo estratégico tiene una correlación positiva y significativa con la negociación integrativa. Asimismo, los resultados obtenidos muestran grandes aportaciones a los hallazgos identificados a través de los estudios de Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y Tallberg (2006).
Para valorar cada una de las hipótesis señaladas se desarrolló un sem hipotético puesto en cuestión. Para evaluar el modelo propuesto, se emplearon los índices de bondad y ajuste propuestos por Muthén y Muthén (1998-2007) y Rigdon (1996): Chi-cuadrado (x2 = 632,03 gl = 345), el Índice de Ajuste Comparativo (CFI = 0,914 y TLI = 0,905), así como la aproximación de la raíz cuadrada del error cuadrá-tico medio (RMSEA = 0,04), y la raíz cuadrada media residual estandarizado (SRMR = 0,04), por lo que el sem resultó ser absolutamente deseable y aceptable (figura 2).
Los resultados obtenidos mediante el modelo hipotético de ecuación estructural (figura 2) demuestran que existe evidencia estadística para afirmar que el liderazgo estratégico tiene un efecto positivo y significativo (β 1 = 0,386; p < 0,001) en el prestigio y estatus organizacional percibidos por los líderes de las pequeñas empresas. Este hallazgo se asemeja a los resultados obtenidos a través de los estudios realizados por Özer y Tinaztepe (2014), quienes afirman que existe una influencia positiva y significativa entre el liderazgo estratégico (β = 0,318, p < 0,001) sobre el rendimiento organizacional. Del mismo modo, se encuentran similitudes con los resultados encontrados en los estudios realizados por Yildiz et al. (2014), quienes afirman que el liderazgo transformacional (β = 0,341, p < 0,001) y transaccional (β = 0,145, p < 0,001) influyen positiva y significativamente sobre el rendimiento de la organización.
Asimismo, el liderazgo estratégico tiene un efecto positivo y significativo (β2 = 0,599; p < 0,001) en la estrategia de negociación integrativa de los líderes de las pequeñas empresas. Este hallazgo es similar a los resultados encontrados por Shi y Liao (2015), quienes demuestran que la negociación integrativa (β = 0,489; p < 0,001) influye positiva y significativamente sobre el rendimiento organizacional. Además, esta aportación tiene similitudes en los resultados obtenidos por Chapman et al. (2017) en la que confirman el hallazgo que se obtuvo en la presente investigación a través de la hipótesis H2; es decir, la negociación integrativa influye positiva y significativamente sobre el desempeño de la organización.
Por otro lado, se cuenta con evidencia estadística para afirmar que la estrategia de negociación integrativa influye positiva y significativamente (β3 = 0,190; p < 0,05) en el prestigio y estatus de la organización percibida de las pequeñas empresas de la región del estado de Guanajuato. Por esa razón, se acepta la hipótesis H3. Estos resultados se asemejan a los obtenidos a través de las investigaciones realizadas por Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y Tallberg (2006), cuyos hallazgos aportan la importancia de la influencia del liderazgo en la negociación, principalmente en la estrategia de negociación colectiva o integrativa.
En cuanto a la hipótesis H4, se valoraron los efectos directos e indirectos del liderazgo estratégico, negociación integrativa, y prestigio y estatus organizacional (Sobel, 1987). Con base en el análisis de los efectos arrojados en el SEM, se demuestra que existe un efecto positivo y significativo de mediación de la estrategia de negociación integrativa (β 4 = 0,114; p < 0,05) entre las variables del liderazgo estratégico y el prestigio y estatus de la organización percibida; igualmente, existe un efecto positivo y significativo directo del liderazgo estratégico (β5 = 0,386; p < 0,001) y el rendimiento de la organización percibida. Por lo tanto, se demuestra que la estrategia de negociación integrativa influye positiva y significativamente como variable mediadora entre el liderazgo estratégico y el prestigio y estatus de la organización percibida y, del mismo modo, existe un efecto directo positivo y significativo entre el liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y estatus de la organización.
Para evaluar la hipótesis H5, se realizó una prueba T de muestras independientes. Con bases estadísticas se cumple el supuesto de homogeneidad de las varianzas de la percepción del rendimiento organizacional (F = 0,778; p > 0,05) y el género, a través de la prueba de Levence. Asimismo, la prueba T para muestras independientes indica que se acepta la hipótesis nula (H0), es decir que no existen diferencias en la percepción del prestigio y estatus organizacional (t = -0,045; gl = 416; p > 0,05) entre hombres y mujeres líderes de pequeñas empresas.
Discusión y análisis
Es importante considerar que los emprendedores, así como los administradores de las pequeñas empresas, deben ejercer un liderazgo estratégico que permita mejorar la eficacia y eficiencia de la organización (Koryak et al., 2015), especialmente en los ambientes económicos con incertidumbre. Por eso, se requiere que los líderes adopten un estilo de liderazgo flexible y situacional, es decir, un estilo de liderazgo estratégico que contribuya al logro de los objetivos tanto personales como de la propia organización y, de esta manera, se preserve y promueva el rendimiento a partir del estatus y prestigio de la organización (Mungaray-Lagarda, Osuna-Millán, Ramírez-Urquidy, Ramírez-Angulo & Escamilla-Díaz, 2015). Los resultados encontrados apoyan los de Maldonado, Pinzón y Marín (2017), quienes demuestran que las características del líder y administrador de la pequeña empresa contribuyen al logro de los objetivos y, con ello, potencializan el rendimiento la empresa, principalmente en sus primeras etapas de desarrollo.
De igual manera, es menester considerar que adoptar un estilo de liderazgo estratégico reflejará una percepción favorable del prestigio y estatus de la propia organización, pues la práctica de gestión asociada a un liderazgo transformacional y transaccional favorece la generación de estrategias para desarrollar recursos humanos de manera integral (Garavan, Watson, Carbery & O'Brien, 2016; Rivera- Vargas, 2015), dando como resultado una mejor percepción del desempeño de la organización. Esta relación fue probada ampliamente por otros investigadores (Bergh et. al, 2016), utilizando una vasta revisión de artículos publicados sobre el tema en contextos diferentes al de México.
Otro de los factores que influyen en la percepción del prestigio y estatus organizacional es la negociación integrativa. En este sentido, el ejercer una estrategia de negociación enfocada a ganar-ganar entre las personas generará lealtad y promoverá una mejora continua del estatus y prestigio a través del buen desempeño organizacional percibido por los líderes de las pequeñas empresas estudiadas.
Cabe señalar que Rafiq, Haris, Anwar y Majeed (2017) encontraron resultados similares en la industria paquistaní, cuyos hallazgos afirman que el desarrollo de la confianza en la organización depende del estilo de negociación y a su vez impacta el desempeño organizacional. Esto ha sido especialmente útil en el caso de empresas familiares (Allen, George, & Davis, 2018), donde la estrategia de negociación es propiamente un factor relevante en el rendimiento de las firmas, específicamente cuando son emprendedoras. Por ello, la percepción en el rendimiento en el mercado se explica en función de los indicadores de penetración en el mercado (publicidad, crecimiento en ventas, rentabilidad y cuota de mercado), como se demostró en el modelo estudiado. En este sentido, ejercer un liderazgo estratégico y una negociación integrativa resulta ser una de las ventajas competitivas en las pequeñas empresas (Kong, Dirks, & Ferrin, 2014; Rivera-Vargas, 2015), para lograr el éxito de la firma a través de la penetración y posicionamiento en el mercado.
Por otro lado, Mihalache, Jansen, Van den Bosch y Volberda (2014) desarrollaron un modelo de eficiencia organizacional como resultado de la flexibilidad, el liderazgo y la cooperación como base de estilo en la negociación. Dichos autores afirman que estos factores están interrelacionados de manera similar como se establece en el modelo presentado por esta investigación. Por otro lado, Yildiz, Bastürk y Boz, (2014) así como Özer y Tinaztepe (2014) realizaron estudios semejantes en Turquía, cuyos hallazgos encontrados a través de los resultados obtenidos en sus investigaciones afirman que el liderazgo estratégico, así como un estilo de negociación en el que se busque el bien común, es necesario para garantizar el desempeño de las pequeñas empresas. Por esa razón, los resultados de las investigaciones de dichos autores apoyan los hallazgos encontrados en la presente investigación.
Para favorecer el desarrollo y crecimiento de las pequeñas empresas mexicanas (Sánchez-Tovar, García-Fernández, & Mendoza-Flores, 2015) es necesario realizar nuevos estudios donde se analice las relaciones y sus influencias de variables como el liderazgo, la negociación sobre el rendimiento organizacional a partir del prestigio y estatus de la organización. Cabe señalar que en países desarrollados el abordaje de los factores que relacionan al rendimiento de la organización con el líder estratégico del administrador o emprendedor de la pequeña y mediana empresa han sido una de sus prioridades (Burch et al, 2016; Friedman, Carmeli, & Tishler, 2016), ya que buscan encontrar y establecer nuevas estrategias que permitan lograr el éxito de la firma ante nuevos escenarios que presente el mercado. Por lo tanto, se requiere desarrollar nuevas investigaciones que estudien el fenómeno bajo un contexto mexicano.
En esta perspectiva, los hallazgos encontrados en la presente investigación son de gran valor y relevancia por tratarse de un tema poco estudiado en México. De ahí la importancia de generar futuras investigaciones que contribuyan a generar un rendimiento organizacional a partir del prestigio y el estatus de las pequeñas empresas mexicanas. Del mismo modo, resulta interesante conocer el comportamiento del mismo fenómeno en otros contextos diferentes al de México.
Finalmente, estas investigaciones ayudarán al empresario de pequeñas empresas establecer estrategias basadas en un liderazgo estratégico que contribuya a generar una negociación integrativa, en la que su principal enfoque radique en establecer intereses comunes, maximizando los beneficios de manera equilibrada entre las partes. En este sentido, se promoverá al logro de objetivos establecidos entre los grupos de interés que se relaciona directamente con la nueva firma, así como el éxito de la nueva firma a partir de la satisfacción del cliente; con ello, aumentará la rentabilidad y mejorará el rendimiento financiero y la participación del mercado de las pequeñas empresas.
