Introdução

Os projetos representam uma das formas de funcionamento das organizações (^{Engwall, 2003}; ^{Kerzner, 2013}); nesse sentido, a gestão deles deve ser coordenada no âmbito organizacional, e não apenas no contexto individual. A estrutura de projetos denominada "ProjectManagementOffice" (PMO) é o departamento responsável pelo assessoramento dos gerentes e das equipes durante a condução dos projetos (^{Aubry, Richer, Lavoie-Tremblay e Cyr, 2011}; ^{Oliveira, Boldorini, Martins e Dias, 2016}). Ela acrescenta ênfase e profissionalismo para a gestão de projetos, porque atua para padronizar os processos de governança e facilitar o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas (AXELOS, 2017; PMI, 2017). Desse modo, a organização tem noção acurada de como os projetos estão sendo conduzidos para atingir metas e gerar benefícios (^{Monteiro, Santos e Varajão, 2016}; Oliveira e Martins, 2018).

O PMO foi implantado na área militar na década de 1930 e tem sido utilizado nas organizações desde de 1994 (^{Morris, 1994}; ^{Benson, 1997}), mas questões permanecem abertas sobre o seu papel - isto é, a implementação, a relevância e o valor obtido - pelas organizações que adotam esse tipo de estrutura para gestão de seus projetos (^{Unger, Gemünden e Aubry, 2012}; ^{Oliveira, 2013}; ^{Babaeianpour e Zohrevandi, 2014}). O levantamento FM Survey mostra que 47% de 400 organizações brasileiras possuem um PMO e 79% de fato percebem o valor gerado em seus níveis hierárquicos (PMI, 2014b). No cenário mundial, de 226 organizações localizadas na América do Norte, na Central e na do Sul, na Europa, na Ásia, no Oriente Médio, na África e no Pacífico, verifica-se que 85% têm um PMO, o que, segmentado por tamanho da organização, corresponde a 75% nas pequenas, 83% nas médias e 95% nas grandes (PM SOLUTIONS, 2016).

Há relativo interesse na pesquisa em gestão de projetos e, sobre suas temáticas de investigação, observa-se uma maior complexidade (^{Ng e Chai, 2015}), devido à diversidade de abordagens que são utilizadas para executar os projetos - por exemplo, há as boas práticas, as metodologias, os frameworks, os modelos com finalidades específicas e outras que são apresentadas na literatura para os praticantes. Por outro lado, estudos bibliométricos mostram que o PMO é um tópico em ascensão (^{Machado e Martens, 2015}; ^{Oliveira, et al. 2016}; ^{Eiras, Tomomitsu, Linhares e Pessanha Carvalho, 2017}; ^{Bolzan de Rezende, Blackwell e Gonçalves, 2018}), por ser visto como centro de excelência que ajuda gerentes e equipes de projetos, áreas funcionais e todos os níveis organizacionais em questões estratégicas, táticas e operacionais que interferem na gestão de projetos (^{Aubry, 2015}; ^{Bredillet, Tywoniak e Tootoonchy, 2018}; ^{Lacruz e Cunha, 2018}; Oliveira, 2018; Oliveira, Martins e Cruz, 2019).

Mesmo assim, o desempenho do PMO e da própria gestão de projetos é questionado, haja vista que os projetos violam aspectos da restrição tripla - escopo, tempo e custo (^{Barbalho, Silva e Toledo, 2017}) apesar de serem conduzidos a partir de recomendações difundidas (AXELOS, 2017; PMI, 2017). Estudos que discutam a efetividade dessas práticas são relevantes para o conhecimento em gestão de projetos. Ainda mais, quando existem vastas oportunidades educacionais para os profissionais obterem conhecimento formal na disciplina Gerenciamento de Projetos. Isso porque, quiçá, as "boas práticas" podem não ser de todo realizáveis sobre as questões que envolvem o funcionamento, os desafios, os problemas, as preocupações, as soluções, entre outras associadas à prática da gestão de projetos que acontece nas organizações. A proeminente indagação que direciona este estudo é: o discernimento dos praticantes da gestão de projetos a respeito da ausência ou existência do PMO nas organizações influencia a percepção que eles têm quanto ao desempenho do PMO?

O estudo se justifica porque fatores organizacionais como estratégia, sistemas de informação, gestão do portfólio de projetos, operações, redes de relacionamento, pessoas, gestão do conhecimento e cultura organizacional têm sido investigados isoladamente na gestão de projetos (^{Johnson, Creasy e Fan, 2016}; ^{Oliveira, et al. 2016}; ^{Padalkar e Gopi-nath, 2016}). O argumento adiante é que esses fatores organizacionais, quando integrados a favor do PMO, sem distinção de um tipo específico, implicam o sucesso dos projetos, além de contribuir para o desempenho do PMO e influenciá-lo. Logo, demonstrar como o conhecimento teórico se conecta com as observações do cotidiano organizacional consiste em considerável contribuição e ajuda a estender a teoria na disciplina Gerenciamento de Projetos.

Quanto ao conhecimento sobre a estrutura organizacional de projetos, é possível verificar interdependências entre os fatores organizacionais e, assim, ampliar a compreensão de como esses vínculos conceituais são realizados nas trincheiras profissionais. Portanto, a contribuição acadêmica está em conhecer e apreender mais a respeito da natureza do PMO, para, então, remetê-lo à prática, porque auxilia os profissionais que lidam com a área de integração nos projetos, precisamente, aqueles que estão alocados em um PMO. Dessa forma, o PMO, ao apoiar gerentes e equipes de projetos ou mesmo ser responsável pela implementação dos projetos, representa o ponto de convergência para avançar em relação às práticas gerenciais.

O objetivo deste estudo, a partir da percepção dos praticantes da gestão de projetos quanto ao desempenho do PMO, é verificar as intensidades e as diferenças das influências dos referidos fatores organizacionais, quando comparados à ausência ou existência do PMO nas organizações. Na segunda seção, é abordada a estrutura organizacional de projetos. A terceira seção descreve os fatores organizacionais e suas relações com o desempenho na gestão de projetos. A quarta seção traz os procedimentos metodológicos. A quinta seção apresenta e analisa os resultados. A sexta seção indica a limitação e as sugestões para a evolução do estudo.

Fatores organizacionais e desempenho na gestão de projetos

A estratégia e suas formas de pensamento influenciam o desempenho na gestão de projetos, quando as organizações adotam determinados processos para o gerenciamento deles. Isso é possível quando os projetos são iniciados como parte da execução da estratégia organizacional (^{Gareis e Huemann, 2000}; ^{Oliveira, 2013}), cuja preocupação se centra nos objetivos de negócio e nas formas como os projetos serão implementados para entregar resultados e benefícios (^{Drouin e Jugdev, 2014}; ^{Mathur, Jugdev e Shing Fung, 2014}).

Os sistemas de informação se referem à adoção de ferramentas que favorecem o desempenho na gestão de projetos, por isso as decisões tomadas nas organizações em relação a si própria se baseiam nos dados disponíveis para melhorar o processo decisório (^{Bostrom e Heinen, 1977}; ^{Karim, 2011}). Assim, por meio dos sistemas de informação, as organizações criam processos específicos de busca, coleta, armazenamento, classificação e tratamento dos dados relevantes para os projetos (^{Gutierrez, 2014}; ^{Nechkoska, Poels e Manceski, 2015}).

A gestão do portfólio de projetos como influenciador do desempenho na gestão de projetos é um mecanismo que garante o monitoramento e controle dos projetos para assegurar o alcance dos resultados e objetivos de negócio (^{Martinsuo, 2013}; ^{Alqahtani, Chinyio, Mushatat e Oloke, 2015}). Isso se estende para além das práticas e dos processos, pois inclui a tomada de decisão por indivíduos para a triagem inicial, seleção e priorização de projetos concorrentes com posterior alocação dos recursos (^{Patanakul, 2015}; ^{Padovani e Carvalho, 2016}).

As operações indicam as capacidades das organizações

- organizacionais ou dinâmicas -, que representam as condições para alcançar o desempenho na gestão de projetos com projetos, programas e portfólios (^{Meirelles e Camargo, 2014}; ^{Oliveira, Cruz, Oliveira e Martins, 2018}), porque possibilitam às organizações construir e renovar seus processos, o que envolve diferentes atividades e habilidades que incluem aprendizagem, resposta estratégica e integração de ativos com novos recursos (^{Tondolo e Bitencourt, 2014}; Oliveira, 2018).

As redes de relacionamento permitem compreender questões conexas aos resultados organizacionais (^{Tomaél, Alcará e Di Chiara, 2005}; ^{Quatman e Chelladurai, 2008}), dentre as quais se destacam as interfaces na rede de atores que estão no ambiente de projetos, posto que o processo de criação das redes sociais é o fruto de uma ação recíproca entre conhecimento e comprometimento dos indivíduos e grupos, quando se refere ao desempenho na gestão de projetos (^{Aubry, 2011}; ^{Bourouni, Noori e Jafari, 2015}).

As pessoas e seus contextos - por exemplo, a gestão estratégica de pessoas e a perspectiva de treinamento, desenvolvimento e capacitação no ambiente de projetos- contribuem para o desempenho na gestão de projetos (^{Barba e Sanz, 2013}; ^{Armstrong e Taylor, 2014}), visto que elas são o único recurso nas organizações com aptidão para criar e inovar. Desse modo, quando capacitadas de forma adequada, tornam-se mais qualificadas para entregar resultados durante a execução dos projetos (^{Kilkelly, 2014}; ^{Handzic, Durmic, Kraljic e Kraljic, 2016}).

A gestão do conhecimento é um aspecto crítico da gestão de projetos, pois, ao realizar e gerir as lições apreendidas nos projetos, possibilita favorecer e melhorar o desempenho atual e futuro da organização (^{Nonaka e Takeuchi, 1995}; ^{Davenport e Prusak, 1998}). Não se constitui uma tarefa simples de ser realizada, mas, por estar aportada nos indivíduos como conhecimento tácito, é concebida por meio da apropriação e registro sistemático do histórico dos projetos (Rosa, Chaves, ^{Oliveira e Pedron, 2016}; ^{Swain e Lightfoot, 2016}).

A cultura organizacional é tangente ao desempenho na gestão de projetos e é capaz de influenciar o sucesso deles, principalmente, quando a alta direção da organização promove a cultura de gestão de projetos (^{Wanga, Iravo e Wandera, 2016}; ^{Vaidyanathan, 2016}). Essa cultura simboliza o conjunto de ideologias, padrões e valores que são vivenciados pelos gerentes e equipes de projetos em prol do sucesso e obtenção de resultados organizacionais (^{Senyurt, 2010}; ^{Oyewobi, Abiola-Falemu e Ibironke, 2016}).

A partir da percepção dos praticantes da gestão de projetos quanto ao desempenho do PMO, pressupõe-se que as intensidades e as influências dos fatores organizacionais no desempenho do PMO sejam diferentes, quando comparadas à ausência ou existência do pmo nas organizações. A integração dos fatores organizacionais é representada na figura 1.

Fonte: elaborada pelos autores.

Figura 1 Modelo analítico.  

O modelo analítico, mesmo não considerando a plenitude de fatores que influenciam o desempenho do PMO, ao incluir a mediação simples e a mediação múltipla, sugere que, em relação à estratégia, além do efeito direto, os fatores organizacionais, os sistemas de informação, a gestão do portfólio de projetos e as redes de relacionamento são mediadores simples para contribuir com o desempenho do PMO. Já os mediadores múltiplos apontam para diferentes caminhos e combinações dos fatores organizacionais, dos sistemas de informação, da gestão do portfólio de projetos, das operações, das redes de relacionamento e da gestão do conhecimento, para contribuir com o desempenho do PMO. Também é possível observar relações secundárias de mediação a partir de estratégia. Primeiro, com o fator organizacional redes de relacionamento, em que o fator organizacional operações é um mediador simples. Segundo, com o fator organizacional gestão do portfólio de projetos, em que os fatores organizacionais redes de relacionamento e sistemas de informação são mediadores simples, e os fatores organizacionais operações e redes de relacionamento, que são mediadores múltiplos. Em relação a pessoas, além do efeito direto, os fatores organizacionais cultura organizacional, gestão do conhecimento e redes de relacionamento são mediadores simples para contribuir com o desempenho do PMO. Já os mediadores múltiplos apontam para diferentes caminhos e combinações dos fatores organizacionais cultura organizacional, gestão do conhecimento, operações, redes de relacionamento e gestão do portfólio de projetos, para contribuir com o desempenho do PMO. Também é possível observar relações secundárias de mediação a partir de pessoas. Primeiro, com o fator organizacional operações, em que redes de relacionamento é um mediador simples. Segundo, com o fator organizacional gestão do conhecimento, em que os fatores organizacionais redes de relacionamento e cultura organizacional são mediadores simples, e os fatores organizacionais operações e redes de relacionamento são mediadores múltiplos.

Metodologia

O estudo tem abordagem quantitativa, natureza descritiva e foi realizado por meio de survey com gerentes de projetos ou profissionais com papel compatível com a atividade de gerenciamento de projetos. O questionário utilizou a escala Likert. Os enunciados das cinco questões por cons-truto - isto é, estratégia (EST), sistemas de informação (SIN), gestão do portfólio de projetos (CPP), operações (OPE), redes de relacionamento (RRE), pessoas (PES), gestão do conhecimento (eco), cultura organizacional (COR) e desempenho do PMO (DES) - foram adaptados a partir de pesquisas relacionadas a esses fatores organizacionais (^{Denison, Haaland e Goelzer, 2003}; ^{Choi, Poon e Davis, 2008}; ^{Hong, Kim, Kim e Leem, 2008}; ^{Parung e Bititci, 2008}; ^{Peslak, 2008}; ^{Raymond e Bergeron, 2008}; ^{Moeller, 2010}; ^{Oliveira, Martins, Dias e Monteiro, 2014}; ^{Arunprasad, 2016}; ^{Padovani e Carvalho, 2016}; ^{Papke-Shields e Boyer-Wright, 2017}) - e podem ser obtidas em Oliveira, Martins e Cruz (2019).

A coleta de dados foi realizada por meio da plataforma SurveyMonkey.com e corresponde aos registros de 63 países. Como meios de divulgação do questionário nos idiomas português e inglês, utilizaram-se as mídias sociais LinkedIn, Twitter e Facebook, inclusive nesta última, com a veiculação de anúncio patrocinado para todos os países de acordo com os filtros de seleção: idioma inglês e interesse em Project Management. Nessas mídias sociais, foram apresentadas mensagens para a colaboração em grupos que reúnem interessados no tema gestão de projetos. Também, utilizou-se o e-mail, cujos endereços foram obtidos em artigos publicados em congressos e periódicos com foco na disciplina Gerenciamento de Projetos.

A heterogeneidade observada ocorre quando as diferenças entre grupos são verificadas sobre as características identificadas por meio de variáveis categóricas. Neste estudo, indicam que os respondentes podem ou não atuar em um PMO. Da amostra de 445 respondentes, 119 trabalham em organizações que não possuem PMO (PMO Não), e 326 trabalham em organizações que possuem PMO (PMO Sim). No software G*Power (^{Cohen, 1992}; ^{Faul, Erdfelder, Buchner e Lang, 2009}), o teste de regressão linear múltipla: modelo fixo, aumento de r², indica um poder estatístico de 87% para o grupo PMO Não e 100% para o grupo PMO Sim. Para a análise dos dados, utilizou-se a Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) no software Smar-TPLS 3, que inclui a execução do teste Partial Least Squares Multi-group Analysis (PLS-MCA) (^{Hair Jr., Hult, Ringle e Sarstedt, 2017}; Hair Jr., Sarstedt, Ringle e Gudergan, 2018). O modelo de mensuração é apresentado na figura 2.

Fonte: elaborada pelos autores.

Figura 2 Modelo de mensuração. O construto é indicado pelo código em CAIXA ALTA, de modo que seus indicadores são codificados pelo número da questão seguido do código do construto em CAIXA BAIXA. Estratégia (EST). Sistemas de informação (SIN). Gestão do portfólio de projetos (CPP). Operações (OPE). Redes de relacionamento (RRE). Pessoas (PES). Gestão do conhecimento (eco). Cultura organizacional (COR). Desempenho do PMO (DES). 

Resultados e análises

As características demográficas dos respondentes indicam que, nas funções exercidas nas organizações, 16,18% são membros de equipe, 8,76% são analistas de projetos, 15,06% são coordenadores de projetos, 42,70% são gerentes de projetos, 12,13% são diretores ou executivos ou presidentes e 5,17% são professores e pesquisadores. Quanto à formação em gestão de projetos, 4,94% não possuem, 13,71°% possuem treinamento de 16, 24 ou 32 horas, 13,93% possuem curso de extensão de 40 horas e 67,42% possuem especialização maior ou igual a 360 horas. A experiência profissional e atuação em gestão de projetos é representada pelas faixas: 7,64% com menos de 2 anos, 22,02% entre 2 e 5 anos, 20% entre 6 e 9 anos, 16,40% entre 10 e 13 anos, 9,66% entre 14 e 17 anos, 6,74% entre 18 e 21 anos, 6,74% entre 22 e 25 anos, 2,70% entre 26 e 29 anos, 1,58% entre 30 e 33 anos e 2,70% com mais de 33 anos; contudo esse critério não é aplicável a 3,82% dos respondentes. O teste qui-quadrado confirma que os respondentes possuem conhecimento adequado para prestar informações ao estudo, posto que há relação estatisticamente significante entre a função exercida e a formação em gestão de projetos (x²[15]= 50,0376; p < 0,01) e entre a função exercida com a experiência profissional e a atuação em gestão de projetos (X²[50] = 169,0521; p < 0,01).

A respeito do tamanho das organizações, 19,10% são de pequeno porte (menos de 50 funcionários), 26,29% são de médio porte (entre 51 e 500 funcionários) e 54,61%% são de grande porte (mais de 501 funcionários). No que se refere às localizações, 10,79% estão na América do Norte, 65,84% estão na América do Sul, 1,35% estão na América Central, 11,91%% estão na Europa, 3,82% estão na Ásia, 3,60% estão na África, 1,57% estão no Oriente Médio e 1,12% estão no Pacífico. A representatividade corresponde a 32,64% de 193 estados-membros das Nações Unidas, sendo os registros de 63 países denominados sobre a figura 3.

Fonte: elaborada pelos autores.

Figura 3 Identificação dos países. O tamanho da palavra é proporcional à quantidade de respondentes na localidade. 

A análise PLS-SEM segue duas fases para avaliações do modelo de mensuração e do modelo estrutural (^{Henseler, Hubona e Ray, 2016}). Quanto ao modelo de mensuração, no aspecto de consistência interna dos construtos, verifica-se que todos os coeficientes apresentam valores adequados e são confiáveis (Alfa de Cronbach, confiabilidade composta e consistência da confiabilidade). No aspecto de validade convergente, a verificação das cargas fatoriais é suficiente para os construtos, bem como as cargas externas dos indicadores são adequadas e estatisticamente significantes (variância média extraída e indicadores com p < 0,01). No aspecto de validade discriminante, as cargas fatoriais comprovam que os construtos e os indicadores diferem entre si (critério de Fornell-Larcker e cargas transversais). A tabela 1 apresenta a síntese dos resultados quanto às verificações obrigatórias no modelo de mensuração.

Considerados satisfatórios os resultados encontrados, é possível verificar as relações entre os construtos com a avaliação do modelo estrutural. Porém, antes de realizar a análise multigrupo, é necessário confirmar com o procedimento Measurement Invariance of the Composite Models (Micom) que a mensuração dos dados é equivalente (^{Henseler, Ringle e Sarstedt, 2016}). Uma mensuração equivalente total é identificada. Por isso, para as relações cuja diferença não é estatisticamente significante podem ser considerados os valores obtidos com os dados agrupados. A tabela 2 apresenta os resultados do teste PLS-MCA, em que, entre a ausência e a existência do PMO na organização, as diferenças no caminho estrutural são estatisticamente significantes nas relações: COR → eco, EST → SIN, eco → DES, OPE → RRE, PES → COR, PES → OPE, PES → RRE, RRE → ECO, RRE → CPP e SIN → CPP.

Sobre o modelo estrutural, são avaliados os dados agrupados (amostra) e os dados dos grupos (PMO Não e PMO Sim). As intensidades e as influências dos fatores organizacionais no desempenho do PMO, em relação à percepção dos praticantes da gestão de projetos, são diferentes e estatisticamente significantes quando comparadas à ausência ou existência do PMO nas organizações. Os critérios de avaliação abrangem o sinal, a magnitude, o nível de significância dos coeficientes do caminho estrutural e o valor do coeficiente de determinação r², sendo que, ao relatar distintos tamanhos de amostra, deve ser utilizado o coeficiente de determinação R² _Ajustado, pois esse busca compensar a variância explicada quando há relações não significantes no caminho estrutural (^{Hair Jr., et al. 2017}). A tabela 3 apresenta os valores do R² _Ajustado para os grupos PMO Não, PMO Sim e amostra.

Tabela 3 Intensidade dos fatores organizacionais 

Fonte: dados da pesquisa.

Divergência de percepções

A constatação é que persiste um entendimento divergente entre os respondentes que atuam em organizações que não possuem PMO (26,74%) e aqueles que exercem atividades em organizações que o possuem (73,26%). Conforme a tabela 3, as intensidades dos fatores organizacionais são diferentes quanto ao discernimento dos praticantes da gestão de projetos a respeito da ausência ou existência do PMO. Para os respondentes que atuam em organizações que possuem PMO, o desempenho corresponde a 43%. Para os respondentes que atuam em organizações que não o possuem, o desempenho corresponde a 66%. Esse resultado a respeito do desempenho do PMO - relativamente maior (23%) - pode sugerir que a estrutura organizacional de projetos seja a solução ideal para executar, monitorar e controlar as atividades nas organizações que têm seus empreendimentos conduzidos por projetos, precisamente, por ter-se um centro de excelência em projetos que suporte o uso de metodologias, ferramentas e técnicas reconhecidas como "boas práticas" para a gestão deles (AXELOS, 2017; PMI, 2017). Isso porque, ao confrontar a existência com a ausência do PMO no cenário de privação, todos os valores do R² _Ajustado nos fatores organizacionais são relativamente maiores.

A valoração para os respondentes que atuam em organizações que não possuem PMO pode estar vinculada às ideias que têm origem na era determinística e à finalidade prescritiva da gestão de projetos (^{Padalkar e Gopinath, 2016}). No caminho estrutural, cuja diferença não é estatisticamente significante entre os grupos PMO Não e PMO Sim, podem ser considerados os valores obtidos na amostra. Porém, isso requer cautela, porque os dados estão agrupados e contêm informações de organizações que não possuem o PMO. Desse modo, na perspectiva estatística, os valores na amostra devem ser observados como limite inferior ou superior para, nas organizações que possuem o PMO, compreender as demais relações entre os fatores organizacionais no desempenho do PMO. Por exemplo, entre estratégia e operações, tem-se o valor de 0,4267 (p < 0,01; PMO Sim), mas esse poderia, no limite inferior, assumir um valor de 0,4264 (p < 0,01; amostra). As projeções para as comparações são apresentadas na figura 4.

Fonte: elaborada pelos autores.

Figura 4 Modelo estrutural para a comparação. A linha espessa indica diferença estatisticamente significante entre os grupos. A linha pontilhada nos dados agrupados deve ser interpretada como limite inferior ou limite superior somente em relação ao grupo PMO Sim. NS não significante. *** p < 0,01. ** p < 0,05. * p < 0,10. 

Tendo como referência o grupo PMO Sim para as relações que são diferentes entre os fatores organizacionais, está explícito e é notável que, no grupo PMO Não, há uma suposta prevalência das influências na respectiva relação - isto é, entre pessoas e cultura organizacional (0,7009, p < 0,01, PMO Não; 0,5583, p < 0,01, PMO Sim); entre estratégia e sistemas de informação (0,6791, p < 0,01, PMO Não; 0,4861, p < 0,01, PMO Sim); entre pessoas e redes de relacionamento (0,6110, p < 0,01, PMO Não; 0,3804, p < 0,01, PMO Sim); entre cultura organizacional e gestão do conhecimento (0,5449, p < 0,01, PMO Não; 0,2751, p < 0,01, PMO Sim); entre pessoas e operações (0,4812, p < 0,01, PMO Não; 0,3149, p < 0,01, PMO Sim); entre gestão do conhecimento e desempenho do PMO (0,3703, p < 0,01, PMO Não; -0,0237, não significante, PMO Sim) e entre sistemas de informação e gestão do portfólio de projetos (0,3340, p < 0,01, PMO Não; 0,1747, p < 0,05, PMO Sim).

Quanto à instrução acadêmica dos respondentes que atuam em organizações que não possuem PMO, destaca-se que: 9,24% não possuem, 18,50% possuem treinamento de 16, 24 ou 32 horas, 11,76% possuem curso de extensão de 40 horas e 60,50% possuem especialização maior ou igual a 360 horas - ou seja, 90,76% informam terem realizado alguma capacitação para gerenciamento de projetos. Isso comprova a gama de oportunidades que os profissionais têm para obter conhecimento na disciplina Gerenciamento de Projetos, o que ocorre por meio de treinamentos que levam os indivíduos a adquirirem competências e melhorarem sua capacidade de entregar resultados (^{Barba e Sanz, 2013}; ^{Armstrong e Taylor, 2014}). No aspecto comercial, as empresas oferecem treinamentos preparatórios que, quase sempre, direcionam para alguma certificação profissional relacionada à gestão de projetos. Inclusive, no Brasil, no aspecto acadêmico, percebe-se a proliferação dos cursos com foco nas difundidas "boas práticas" para a gestão de projetos. Nesses treinamentos e cursos, geralmente, o objeto de ensino tem a tendência de estar restrito aos cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento; que estão organizados em dez áreas de conhecimento em projetos: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas (PMI, 2017).

A interpretação derivada e a dúvida que se põe é que, talvez, as vastas opções formais e informais para a aquisição de conhecimento em gestão de projetos sejam o motivo do entendimento equivocado a respeito da real capacidade do PMO. A certeza é que, para ser compartilhado, o conhecimento tácito necessita ser convertido em conhecimento explícito (^{Nonaka e Takeuchi, 1995}; ^{Davenport e Prusak, 1998}). É provável que os instrutores e os professores desses treinamentos e cursos não tenham vivência adequada no que tange ao funcionamento, aos desafios, aos problemas, às preocupações e às soluções, entre outros mecanismos associados à prática da gestão de projetos, especificamente, as que acontecem no PMO. Por isso, as informações, os pressupostos e o conhecimento compartilhado, ainda que transmitidos de forma suficiente aos instruendos e aos alunos, estão restritos aos pilares conceituais baseados no que é reconhecido na gestão de projetos como "boas práticas" (AXELOS, 2017; PMI, 2017).

A disciplina Gerenciamento de Projetos ainda não possui uma estrutura teórica consistente devido a ser considerada uma disciplina recente - começou-se a se estruturar na década de 1930 e se consolidou na década seguinte com os projetos militares -, quando comparada com as disciplinas Estratégia ou Marketing. Assim, na ótica da ciência normal, o ensino na gestão de projetos ocorre por meio de paradigmas (^{Johnson, Creasy e Fan, 2016}; ^{Padalkar e Gopinath, 2016}), que têm fundamento exclusivo na literatura construída sobre a experiência em projetos e na prática profissional que deu certo. Por isso, mesmo que haja literatura acadêmica em artigos de periódicos e conferências, a tradição é que o texto referência (AXELOS, 2017; PMI, 2017) das disciplinas que abordam o conteúdo relacionado ao PMO reflita somente as situações de sucesso e as indicações prescritivas a respeito da necessidade de se ter, como implantar, o que fazer e potenciais benefícios, que, nesse caso, assume tendência de quase perfeição, hegemonia e superioridade administrativa. Logo, o conhecimento e a internalização pelos profissionais condizem apenas com parte da realidade do PMO.

Considerando a vivência profissional e os valores que se destacam no grupo de respondentes que atuam em organizações que possuem PMO - isto é, as relações entre redes de relacionamento e gestão do conhecimento (0,2923, p < 0,01, PMO Sim; 0,0206, não significante, PMO Não), entre redes de relacionamento e gestão do portfólio de projetos (0,2849, p < 0,01, PMO Sim; 0,1537, p < 0,05, PMO Não) e entre operações e redes de relacionamento (0,2549, p < 0,01, PMO Sim; 0,0358, não significante, PMO Não) -, nota-se que o PMO está longe de ser a solução ideal para a gestão de projetos. Ao contrário, revela que, nos aspectos de sua compreensão, persiste uma lacuna de entendimento comum sobre o que impulsiona seu sucesso, de forma que ainda não há uma resposta definitiva para ajudar os profissionais a resolverem seus problemas e desafios (^{Müller, et al. 2013}; ^{Oliveira, 2013}; ^{Spalek, 2013}; Oliveira e Martins, 2018; Oliveira, 2018).

Considerações finais

De acordo com a percepção quanto ao desempenho do PMO, o estudo apresenta as intensidades e as diferenças das influências dos fatores organizacionais: estratégia, sistemas de informação, gestão do portfólio de projetos, operações, redes de relacionamento, pessoas, gestão do conhecimento e cultura organizacional, quando comparados à ausência ou existência do PMO nas organizações. A intenção do modelo é analisar o desempenho do PMO, portanto é inócuo discutir o valor das intensidades obtidas sobre o grupo PMO Não. Porém, esses resultados de intensidades e influências demonstram que a percepção de parte dos respondentes é equivocada ou valorada a respeito da real capacidade da estrutura organizacional de projetos, pois existem diferenças, e estas são estatisticamente significantes entre as organizações que não possuem PMO e as organizações que possuem PMO. Por outro lado, os resultados obtidos sobre o grupo PMO Sim indicam a intensidade dos fatores organizacionais de cerca de 43% no desempenho do PMO. Também apontam que, a partir de estratégia e de pessoas, as relações entre os fatores organizacionais na gestão de projetos explicam aproximadamente: 45% da gestão do conhecimento, 38% das operações, 32% da gestão do portfólio de projetos, 31% das redes de relacionamento, 31% da cultura organizacional e 23% dos sistemas de informação.

O estudo contribui para a discussão acerca de conhecer mais a respeito da natureza do pmo no que tange a alguns fatores organizacionais. Isso tem aplicação prática nas organizações, especificamente, nos profissionais que lidam com a área de integração nos projetos que estão alocados em um pmo. Assim, diferencia-se das pesquisas anteriores ao comparar o discernimento dos praticantes da gestão de projetos quanto ao desempenho do pmo. Suas implicações apontam para a direção de que é necessário cautela e senso crítico em relação às "boas práticas" para a gestão de projetos, já que elas são recomendações bastante difundidas pela instrução acadêmica. Note-se que 90,76% dos respondentes que trabalham em organizações que não possuem PMO informaram terem treinamento para gerenciamento de projetos; destes, 60,50% com especialização maior ou igual a 360 horas. Portanto, é o caso de estimular o contraditório na sala de aula: o que pode dificultar ou facilitar a execução de determinada prática? Há mitos ou pontos de atenção sobre afirmações específicas?

É fato, sobre os resultados deste estudo, que há uma lacuna entre a instrução acadêmica e a vivência profissional, porque a percepção quanto ao desempenho do pmo apresenta diferença de 23% (organização que não possui PMO = 66%; organização que possui PMO = 43%). Esse e os demais resultados permitem inferir que as "boas práticas" podem não ser de todo realizáveis sobre as questões que envolvem o funcionamento, os desafios, os problemas, as preocupações, as soluções, entre outras associadas à prática da gestão de projetos. Dentre as implicações práticas e gerenciais, aponta-se que as organizações devem ajustar sua cultura de gestão de projetos para que os praticantes, no registro das suas lições apreendidas, passem a documentar não apenas o que funcionou, mas também valorizem as falhas e as soluções adotadas durante o ciclo de vida dos projetos. Esses erros e acertos podem constituir valoroso conhecimento organizacional para o uso futuro, quando maior atenção será dada ao aprendizado em detrimento da prescrição. Possivelmente, constituindo ganhos econômicos para as organizações, pois seus projetos terão menor tendência de repetir as falhas conhecidas.

Sob a perspectiva acadêmica, o estudo avança além das metodologias, dos manuais e dos guias reconhecidos pelos praticantes da gestão de projetos, ao demonstrar que os fatores organizacionais influenciam o desempenho do PMO. É óbvio que a direção do conhecimento assume característica de maior ênfase nos aspectos positivos da gestão de projetos e isso é muito útil para capacitar os praticantes, pois, tendo ciência das "boas práticas", eles podem adaptar as soluções para o contexto do ambiente de projetos no qual estão inseridos. Mas, sem ter a pretensão de descaracterizar o conhecimento existente na disciplina Gerenciamento de Projetos - seja ele oriundo da profissionalização da gestão de projetos, representado pelos institutos e associações dedicados ao estudo das técnicas, seja oriundo das investigações acadêmicas que têm seu louvor quanto à aplicação sistemática do método científico para estender o conhecimento -, dentre as contribuições acadêmicas e teóricas, os resultados deste estudo revelam potencialidades para repensar as formas de realizar investigações nas temáticas que envolvem a gestão de projetos, não quanto a descobrir e inovar sobre assuntos pouco explorados, mas sim quanto à necessidade de evoluir e passar a relatar e publicar os casos de insucesso.

O ambiente de projetos é desafiador no seu cotidiano em relação às suas issues - como: planos superficiais, inabi-lidades pessoais, inadequações do ambiente, assimetria de informação, negociações, conflitos, mudanças, riscos, poder, autoridade, entre outros aspectos - que aparentemente são pouco enfatizadas pelas pesquisas, devido às características negativas que trazem na sua natureza, mas, em contrapartida, são muito mencionadas como potenciais causas para o fracasso dos projetos. Dessa forma, ao repensar a abordagem de investigação e adequar o modo de anunciar os resultados, ter-se-ia uma inovação para a comunidade científica na disciplina Gerenciamento de Projetos, a qual passaria a refletir nas suas formas de divulgação, visto que quaisquer resultados - positivos e ou negativos - são importantes para o conhecimento acadêmico e úteis como experiência para os praticantes da gestão de projetos.

A limitação está no fato de o modelo analítico per se stante ser complexo, devido aos diferentes caminhos e à quantidade de influências, diretas e indiretas, que se sobrepõem entre os fatores organizacionais. Mesmo assim, é possível verificar os efeitos das relações; inclusive, essa complexidade pode ser equiparada à própria natureza da gestão de projetos, que tem como finalidade realizar a integração dos fatores organizacionais indicados neste estudo, além de outros aspectos cotidianos que incidem no funcionamento das organizações. Como sugestão para estudos futuros, podem ser avaliados outros mecanismos organizacionais que não foram considerados no modelo analítico - por exemplo, financeiros, tamanho da firma, equipe de projetos, partes interessadas e outros. É possível comparar os modos de atuação de acordo com o nível organizacional (estratégico, tático e operacional) no qual a estrutura organizacional de projetos exerce suas funções. No caso das organizações que possuem PMO, é viável proceder à análise de importância-desempenho para destacar as áreas que requerem ação gerencial, posto que essas podem ser vistas como fatores críticos de sucesso. Além disso, a análise das relações de mediação, simples e múltipla - ou seja, as 26 possibilidades nas quais uma relação direta não significante é esperada, visto que isso caracteriza a mediação completa, restando nos demais casos avaliar se há mediação parcial (competitiva ou complementar), existe somente o efeito direto ou não há nem mediação nem efeito - pode explicar como ou por que os efeitos dos fatores organizacionais afetam de modo pormenorizado o desempenho do PMO.

A indicação é que a melhoria de desempenho esteja no centro da administração estratégica, em que as alterações na estrutura organizacional são dependentes da estratégia e envolvem pessoas; portanto, o PMO deve ser considerado pelas organizações de forma permanente para suporte e condução dos projetos. Isso representa novas possibilidades para que se aprenda mais a respeito do PMO: o que direciona suas ações? Quais outros fatores organizacionais o influenciam? Existem outros mecanismos que afetam o seu desempenho? Como isso reflete nas práticas gerenciais que buscam alcançar resultados com a execução de projetos, ao engajar as partes interessadas e envolver todos os níveis organizacionais? A busca por essas respostas definitivamente pode jogar luz na identificação dos demais fatores e mecanismos que interferem no sucesso da gestão de projetos, o que é relevante tanto para o desenvolvimento da literatura quanto para a prática profissional de projetos.