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Introducción
El debate sobre los nuevos modelos o paradigmas productivos (Boyer & Freissenet, 2003; De la Garza, 2017; Durand, 2019) , nuevos modelos de gestión gerencial (Godard, 2004; Mol & Birkinshaw, 2009) o las denominadas nuevas formas de organización flexible del trabajo (Appelbaum & Batt, 1994; Kalleberg, 2001; Smith, 1997) ha marcado la discusión de las últimas décadas en distintos campos académicos, como los estudios organizacionales (Szlechter et al., 2020) , la sociología del trabajo (Vallas, Finlay, & Wharton, 2009) y los estudios críticos del management (Alvesson & Willmott, 1992, 2003; Grey et al., 2018).
Estos nuevos modelos productivos o innovaciones gerenciales -toyotismo, posfordismo, high performance paradigm, lean production, especialización flexible, enfoque sociotécnico, sistemas de producción flexible, entre otras denominaciones- han sido analizados desde dos parámetros fundamentales. En primer lugar, en términos histórico-contextuales, como una respuesta estratégica de las empresas para adaptarse a las nuevas condiciones macroeconómicas instituidas desde fines de la década de los años 80 por el capitalismo flexible, global, informacional en red y de corte neoliberal (Boltanski & Chiapello, 2002; Castells, 2001). En segundo lugar, en términos conceptuales, como modelos que hacen uso de distintas estrategias de flexibilidad organizacional y del potencial de las nuevas tecnologías de información para romper con las lógicas productivas tayloristasfordistas caracterizadas por estructuras jerárquicas y centralizadas; tareas repetitivas y estandarizadas; una fuerte separación de las funciones de concepción y ejecución; escasa participación e implicación subjetiva de los/as trabajadores/as; mecanismos de control y vigilancia directa; contratos estables y fuertes regulaciones colectivas, separación de los departamentos de producción de los departamentos de calidad, entre otros (Coriat, 1992; Durand, 2019; Kalleberg, 2001).
Desde las escuelas de negocio y el mundo empresarial se ha enfatizado el enorme potencial que tendrían estos nuevos modelos de gestión para las empresas y los países. Dichos modelos permitirían dar grandes saltos en términos de innovación, reducción de costos, incremento de la productividad y rentabilidad; aumento de la competitividad de los países; mejora continua de los productos y servicios; incremento del compromiso de los/as trabajadores/as con las empresas e, incluso, la mejora en las relaciones laborales entre las empresas y los sindicatos, que pasarían desde la confrontación y el antagonismo a la colaboración (Ballé et al., 2020; Ballé, Jones, Chaize, & Fume, 2018; Cadden, Millar, Treacy, & Humphreys, 2020; Danese, Romano, & Boscari, 2017; Lancaster, 2018; Rother & Aulinger, 2018; Womack, Jones, & Roos, 2017).
Desde los estudios críticos del management (Alvesson & Willmott, 1992, 2003; Alvesson, Bridgman, & Willmott, 2011) y los estudios organizacionales de corte más comprensivos y cercanos a las ciencias sociales (Parker, 2002, 2013; Ríos, Toro, Pérez-Arrau, Mandiola, & Espejo, 2018; Szlechter et al., 2020), se ha cuestionado y problematizado esta representación idealizada y homogénea de los nuevos modelos de gestión flexible. Al respecto, se ha señalado, en el plano conceptual, que la idea abstracta de "un nuevo modelo de gestión" plenamente coherente y sistemático, que se instalaría en forma pura y sin fricciones en cualquier unidad productiva, no da cuenta del carácter conflictual, contingente y enraizado en contextos nacionales, históricos y socioculturales específicos de las organizaciones y los contextos de trabajo (Álvarez, 2018; De la Garza, 2017; Hyman, 1987; Rodríguez & Stewart, 2017; Stecher, 2014; Thompson & Smith, 2010).
En el plano empírico, la investigación ha mostrado que la extensión de los nuevos modelos de gestión es más acotada (grandes empresas del sector formal) y menos sistemática (algunos principios de organización flexible) que lo esperado; que las formas y consecuencias de su implementación son heterogéneas según los sectores productivos, los contextos macroeconómicos y la fase de implementación; que existen configuraciones híbridas donde convergen innovaciones flexibles con otras lógicas productivas; que su impacto en la productividad y rentabilidad es menor del anunciado, y que dichos modelos pueden conllevar importantes riesgos para el bienestar, la salud, la autonomía y el poder de negociación colectiva de los/as trabajadores/as (De la Garza, 2017; Durand, 2019; Godard, 2004, Strangleman & Roberts, 1999; Vallas et al., 2009). En términos normativos y políticos, dichos abordajes críticos han relevado el modo en que los nuevos modelos de gestión flexible operan como mecanismos de dominación social que han incrementado las asimetrías en la relación capital-trabajo, a partir de lógicas neoliberales y neomanageriales de precarización del empleo, intensificación del trabajo, colonización de la subjetividad, destrucción de los colectivos de trabajo e individualización de las relaciones laborales (Brown, 2017; Dejours, Deranty, Renault, & Smith, 2018; Huxley, 2015; Laval & Dardot, 2013; Van Grinsven, Sturdy, & Heusinkveld, 2019).
El presente artículo busca aportar a este campo de debates y discusión desde la perspectiva de la psicología social crítica del trabajo (Pulido-Martínez & Sato, 2013). Se busca dar cuenta de las implicancias adversas para las experiencias de los/as trabajadores/as de la implementación de lean management (LM), uno de los modelos de gestión flexible más expandidos y legitimados a nivel global, y con una fuerte presencia en las grandes industrias y empresas del sector servicios en los últimos años en América Latina (De la Garza, 2017). Específicamente, presentamos los resultados de un estudio de alcance, que recoge, sintetiza y discute los hallazgos encontrados en la evidencia empírica acumulada, en artículos publicados en revistas indexadas entre el 2009 y el 2019, sobre los efectos adversos del LM a nivel de la experiencia y condiciones de trabajo. Si bien existen, en revistas anglosajonas, algunos trabajos previos de revisión de la evidencia empírica de los impactos negativos de los modelos de gestión flexible (Godard, 2004; Vallas, 1999) o específicamente de LM (Conti, Angelis, Cooper, Faragher, & Gill, 2006; Danese, Manfé & Romano, 2018; Huo & Boxhall, 2018; Huxley, 2015; Rampasso, Anholon, Goncalves-Quelhas, & Filho, 2017; Santos, 2017), el presente artículo espera contribuir al campo considerando los siguientes tres puntos:
Pone el foco de atención en las experiencias de trabajo desde una perspectiva psicosocial, permitiendo visibilizar aspectos (relaciones entre trabajadores/as, colectivos de trabajo, vivencias subjetivas) que complementan los focos habituales (salud, bienestar, capacitación, participación, relaciones laborales) de las revisiones críticas existentes sobre LM.
Se profundiza en un modelo de gestión específico (LM), considerado integralmente -filosofía, principios y herramientas de gestión1- y respecto al que se describen y discuten los mecanismos específicos, a partir de los cuales su implementación puede producir impactos adversos en las experiencias de los/as trabajadores/as.
El artículo espera aportar a la generación de un mayor debate en América Latina -a nivel de las empresas, la academia, los sindicatos, los actores políticos y la sociedad civil- sobre la gestión lean. Los principios y herramientas de dicho modelo de gestión se han expandido con mucha fuerza en el aparato público (bajo la figura del new public management) y en empresas privadas de distintos sectores productivos, donde se presenta el lean como un modelo meramente técnico, neutral y aplicable en cualquier contexto. LM sería -a la luz de ciertos discursos gerenciales- el símbolo in-discutido e incuestionable de una nueva fase de modernización empresarial que permitiría dar un salto en la productividad, competitividad y rentabilidad de los países y las empresas, al tiempo que implicaría mejoras significativas en el bienestar de los/as trabajadores/as.
Los resultados de este artículo tensionan esa representación de lean y ofrecen evidencia científica para un debate público más sustantivo e informado sobre las implicaciones del modelo. Dicho debate debe necesariamente ir más allá de los criterios economicistas y de rentabilidad que han dominado la discusión, incorporando la perspectiva y experiencias de los/as trabajadores/as, y considerando los marcos institucionales, las matrices socioculturales y las condiciones estructurales de asimetrías de poder que determinan fuertemente en nuestros países la implementación y los alcances de los nuevos modelos de gestión (Araujo, 2016; Rodríguez & Steward, 2017; Stecher & Soto Roy, 2019).
Con dichos objetivos en mente, presentamos en el siguiente apartado algunos antecedentes generales sobre el modelo de gestión LM. A continuación, se describe el diseño metodológico del estudio de alcance (scoping) realizado. Posteriormente, se presentan los resultados de dicho estudio organizados en cinco grandes ejes: i) salud y bienestar;ii) proceso de trabajo y tareas; iii) relaciones entre trabajadores/as y colectivos de trabajo; iv) vivencias subjetivas, y v) relaciones laborales. Concluimos el artículo con un breve apartado de reflexiones finales.
Antecedentes
Lean management -también conocido como producción esbelta, magra o ajustada- constituye uno de los modelos de gestión gerencial flexible más reconocido y utilizado a nivel mundial. Basado en el sistema japonés de producción Toyota, tuvo su auge en la industria automotriz norteamericana en la década de los 80 y, luego, se fue expandiendo progresivamente a otros países y sectores productivos, incluyendo el sector público (servicios de salud y educación). En la última década, su expansión se ha desarrollado principalmente en el sector servicios (Gupta, Sharma, & Sunder, 2016; Huxley, 2015; McCann, Hassard, Granter, & Hyde, 2015; Santos, 2017). Es posible caracterizar el LM a partir de tres componentes: una filosofía o valores generales, unos principios organizativos generales y un conjunto amplio de distintas herramientas y técnicas de gestión (Bocquet et al., 2019). En términos de filosofía, lean se presenta como una nueva forma de trabajo basada en ideales de i) innovación y mejora continua; ii) eliminación de todo aquello que no añade valor; iii) un foco en los requerimientos del cliente; y iv) involucramiento activo de los/as trabajadores/as en el proceso productivo y en la filosofía lean (Bocquet et al., 2019; Womack et al., 2017).
En términos de sus principios productivos fundamentales destacan los siguientes: i) la producción just in time (JIT) orientada a ajustar y activar la producción a partir de la demanda realmente efectiva del mercado en un momento dado, eliminando de este modo los inventarios y stocks de productos; ii) la mejora continua (kaizen) o calidad total, orientada a la eliminación de errores y "desperdicios" a partir del involucramiento y compromiso de los/as trabajadores/as con el control de la calidad del proceso productivo (Bhasin, 2015) y el foco permanente en los clientes (Bocquet et al., 2019); y iii) la búsqueda de una producción magra o de una fábrica mínima, en la que no solo se produce "justo a tiempo" y con "cero errores", sino que con la menor cantidad de recursos posibles. Se trata de identificar y eliminar todos los "desperdicios" (tiempos muertos, superposición de roles) que no aportan valor, promoviendo un uso altamente intensivo y versátil de los recursos mínimos de los que se dispone, creando un flujo tenso y continuo de producción ajustada (Durand, 2019; Womack et al., 2017).
La filosofía lean y los tres principios señalados se traducen en el despliegue de una serie de prácticas y técnicas organizativas tales como las siguientes: a) círculos de calidad (espacios en que trabajadores/as sugieren mejoras a la producción), b) team work (sistema de células de trabajo o grupos funcionales en torno a una tarea), c) visual management (indicadores de gestión que se hacen visibles en paneles de control), d) 5S2 (sistema que permite mantener orden y limpieza en la producción) como parte de una lógica de mantenimiento productivo total (TPM), e) team leaders (pares que asumen tareas de control, eliminando la tradicional figura del supervisor y transitando a relaciones de autoridad más horizontales y menos jerárquicas), entre otras (Coriat, 1992; Durand, 2019; Ingvaldsen & Benders, 2016; Womack et al., 2017).
De este modo, la incorporación de lean en una organización no implica únicamente el despliegue de un conjunto de principios organizativos y técnicas de gestión. Estos van acompañados de un discurso y una retórica de legitimación que apela a conceptos valorados socialmente (calidad, mejora continua, eficiencia, excelencia, compromiso, equipo), que promueven cambios a nivel de la cultura organizacional y el modo en que los/as trabajadores/as se representan a sí mismos, y que movilizan una promesa e imperativo de perfección tanto en el trabajo como en la vida personal (Carter et al., 2016: Durand, 2019; McCann et al., 2015).
En las últimas tres décadas, el modelo LM se ha expandido a nivel global en distintas industrias. Hoy existe una extensa red de institutos lean distribuidos en más de 30 países, dedicados a la formación, investigación, asesoría y consultoría en estrategias de transformación productiva y gestión magra, tanto a nivel público como en el sector privado (Planet Lean, 2019). Este modelo de gestión se ha transformado en un ícono de la vanguardia e innovación del pensamiento gerencial, constituyendo un importante complemento de la masiva industrialización y modernización del sector servicios, y de lo que está siendo el actual proceso de automatización y transformación digital del trabajo en la economía global (Buer, Strandhagen, & Chan, 2018; Cardoso, 2019; Chiarini, Found, & Rich, 2016; Kámpf, 2018; Rosin, Forget, Lamouri, & Pellerin, 2019; Srnicek, 2018).
Método
Se realizó un estudio de alcance (scoping), dadas las ventajas que estos ofrecen para mapear los conceptos que sustentan un área de investigación y las principales fuentes y tipos de evidencia empírica disponibles, permitiendo profundizar en temáticas investigadas desde perspectivas diversas y heterogéneas (Tricco et al., 2016). Este tipo de estudio implica analizar los hallazgos de distintas investigaciones, desde un marco descriptivo y analítico común, que permite a los/as investigadores/as adoptar una postura frente a los resultados obtenidos, así como también determinar las brechas existentes de conocimiento para la toma de decisiones sobre futuras investigaciones (Peters et al., 2015; Thomas, Lubarsky, Durning, & Young, 2017).
El objetivo del estudio de alcance fue describir y analizar la evidencia empírica disponible en artículos de revistas indexadas, publicados entre el 2009 y el 20193, respecto de las implicancias adversas en las experiencias de los/as trabajadores/as asociados a la implementación de LM. En este caso, se determinó un rango de tiempo de 10 años, debido a que ese periodo permitía optimizar la búsqueda en términos de cantidad y pertinencia de los artículos respecto al objetivo de este estudio.
El estudio, situado en una perspectiva psicosocial de análisis del mundo del trabajo, fue guiado por la siguiente pregunta: ¿Qué dice la evidencia empírica sobre los efectos adversos que el modelo de LM trae consigo sobre las experiencias de trabajo?
Estrategia de búsqueda e identificación de las publicaciones
Con el objetivo de favorecer la conducción del estudio y su transparencia, previo a la búsqueda se estableció un protocolo que implicaba una serie de pasos y procedimientos orientados al registro de todo el proceso y la justificación de las distintas decisiones tomadas como equipo de investigación.
El primer paso implicó llevar a cabo una serie de búsquedas exploratorias en distintas bases de datos, con el fin de poner a prueba las principales fuentes y, al mismo tiempo, establecer los términos y combinaciones de palabras que mayor cantidad de artículos pertinentes al estudio arrojaban. Los grupos de palabras y combinaciones finalmente utilizadas pueden verse a continuación en la tabla 1.
Tabla 1 Términos utilizados para la búsqueda a nivel de título y resumen.
| Primer grupo de términos | Indicador booleano | Segundo grupo de términos | Indicador booleano | Tercer grupo de términos |
|---|---|---|---|---|
| ("Lean management" "Lean production" "Lean manufacturing" "Lean production system" "Toyotism" "Lean service" "TQM" "just in time" "Lean retail" "Lean thinking" "visual management") | AND | ("workers" "employee" "labor" "shopfloor"a "blue collars"b "white collars"c "clerical work*" "information workers" "cultural labour force") | AND | ("work* conditions" "work* organization" "mental stress" "injuries" "subjectivity" "work* experience*" "insecurity" "intensification of work" "union*" "team work" "team leaders" |
Nota: a término inglés utilizado en rubro industrial para denominar a operarios de planta que trabajan en sector maquinarias; b término inglés para denominar a empleados/as de bajo rango, particularmente aquellos que realizan labores manuales con maquinaria pesada; c término que se utiliza para designar trabajadores/as de tipo administrativo, de oficina o servicio, posindustrial, y también se usa para referirse a dirigentes u otros cuadros técnicos u administrativos de mayor rango.
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, se optó por Scopus, wos y Psycinfo, porque aportaban el mayor número de artículos pertinentes al estudio, y cuyas plataformas de búsqueda permitían introducir todos los parámetros definidos y replicar el mismo criterio de búsqueda, facilitando la replicabilidad del estudio (Peters et al., 2015).
Selección de artículos para revisión y análisis
Siguiendo los procedimientos de selección establecidos para este tipo de revisión (Peters et al., 2015; Tricco et al., 2016), los artículos fueron identificados, analizados y seleccionados siguiendo un proceso sistemático y reiterativo de análisis y comprobación de los criterios de inclusión/ exclusión establecidos (figura 1).
Fuente: elaboración propia.
Figura 1 Diagrama de flujo del proceso de inclusión y exclusión de los registros.
Tras la identificación de los 466 registros obtenidos, hubo un proceso de preselección, que implicó el análisis a nivel de título y resumen de los 409 artículos que quedaron disponibles tras la eliminación de los registros repetidos. Este análisis se centró en la identificación de los registros que cumplían con un criterio de inclusión: presentar hallazgos empíricos, análisis y reflexiones con críticas o reportes de efectos adversos de la implementación de herramientas lean sobre las experiencias de los/as trabajadores/as. Los criterios de exclusión fueron los siguientes: a) revisiones sistemáticas o metaanálisis, dado que no permitían comparar y dimensionar el alcance de sus resultados con los de los artículos de investigación seleccionados en esta revisión; b) artículos que refirieran críticas o efectos negativos de la implementación de herramientas de producción ajustada o lean enfocados en la satisfacción, motivación o desempeño de los/as trabajadores/as desde la perspectiva de la gestión de personas o recursos humanos; c) artículos que abordaran críticas a herramientas de producción ajustada o LM desde una perspectiva administrativa, ingenieril o técnica; y, d) artículos que abordaran efectos de implementación lean desde una perspectiva ergonómica, centrada en aspectos meramente anatómicos o funcionales, propios de perspectivas higienistas.
Luego, la lectura detallada y detenida del texto completo de los 58 artículos seleccionados en la etapa anterior permitió constatar que solo 25 artículos cumplían plenamente con los criterios de inclusión y exclusión. Los 33 restantes fueron descartados debido a las siguientes razones: a) eran revisiones sistemáticas o metaanálisis; b) trabajaban desde perspectiva de recursos humanos centrándose en satisfacción y desempeño, o bien c) sus objetivos se desviaban a temas secundarios al propósito de este artículo.
Los 25 artículos seleccionados finalmente, que constituyen el material empírico del estudio, fueron revisados y analizados a través de un proceso sucesivo de lectura, selección y categorización de los datos obtenidos, con base en categorías predefinidas (tabla 2), que permitieron organizar y recontextualizar teóricamente la información (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014).
Tabla 2 Definición categorías de análisis.
Fuente: elaboración propia.
Estas categorías permitieron contextualizar las investigaciones en términos geográficos, epistemológicos y metodológicos, entre otros aspectos, para luego llevar a cabo un proceso de análisis temático del contenido (Terry, Hayfiled, Clarke, & Braun, 2017), que permitió agrupar los principales temas emergentes en nuevas categorías de una manera coherente a los objetivos de esta investigación. Así, se generaron cinco ejes temáticos en torno a los cuales se organizaron y sintetizaron, de un modo coherente, los resultados respecto a las consecuencias adversas del modelo de LM a nivel de las experiencias de los/as trabajadores/as: i) salud y bienestar, ii) proceso de trabajo y tareas, iii) relaciones sociales y colectivos de trabajo, iv) vivencias subjetivas, y v) relaciones laborales.
Resultados
Descripción general de los artículos
Respecto de las condiciones de producción de las investigaciones, tal como se aprecia en la tabla 3, 18 de los 25 artículos seleccionados se concentran en el ámbito industrial-manufacturero, predominando la industria automotriz, que dio origen al modelo, y la manufactura metalúrgica, donde se elaboran partes y piezas de automóviles y maquinarias. En menor escala se ha investigado también la industria textil, gráfica y aeronáutica. El sector servicios es el menos representado: cuatro artículos se enfocan en el ámbito de la salud y cuidado (Hultin & Máhring, 2017; Karlsson & Nikolaidou, 2016; Moody, 2014; Waring & Bishop, 2010) tres evidencian lo que sucede en la administración y servicios de carácter público (Carter et al., 2014; Krause-Jensen, 2017; Ratner, 2012) y solo se reporta una investigación en la industria informática ( Kámpf, 2018) y una en la industria del retail (Agulló, 2012).
Al desagregar por país de realización de las investigaciones, la gran mayoría de los artículos son de origen europeo, donde lideran el Reino Unido y los países escandinavos, seguidos por España, Francia e Italia. Solo cinco artículos refieren estudios realizados en América Latina (Adarga, Becerril, & Champion, 2011; Apaydin, 2017; Bernardo & Sato, 2010; Caputo, Campenni, & Della Corte, 2012; Stenger, Monteiro, Sabino, Miquilin, & Filho, 2014), que coinciden con países que cuentan con filiales de la industria automotriz, tales como Brasil, México y Argentina.
En cuanto al diseño metodológico, casi la totalidad de los artículos analizados privilegian metodologías cualitativas, siendo la etnografía el enfoque metodológico más utilizado (13 artículos). Sobre la muestra, un importante número de investigaciones se enfoca en la experiencia de participantes que pertenecen a cargos de carácter operativo o administrativo (10 artículos), complementando su percepción con la de informantes claves pertenecientes a estamentos más altos. Sin embargo, algunos exploran también la experiencia de gerentes de línea, jefaturas y supervisores (Carter et al., 2014; Goger, 2013; Las Heras, 2018; Hultin & Máhring, 2017; Kámpf, 2018; Stewart, Danford, Richardson, & Pulignano, 2010) evidenciando la variabilidad que los efectos adversos de lean adquieren dependiendo del estatus organizacional. Por último, los representantes y miembros de sindicatos conforman también un grupo de interés relevante en las investigaciones analizadas (Apaydin, 2017; Caputo et al., 2012; Giraud, Pélisse, & Pénissat, 2018; Johansson, Abrahamsson, & Johansson, 2013).
Implicancias y efectos adversos de LM en la experiencia de trabajo
A continuación, se presentan los principales hallazgos organizados en cinco dimensiones4.
Salud y bienestar: intensificación del trabajo, tensión y desgaste
La gran mayoría de los artículos señalan un aumento en la intensificación del trabajo, como consecuencia de la aplicación de la lógica del flujo tenso, que elimina pausas y tiempos muertos, reduce la dotación y aumenta la presión, el estrés y desgaste en el trabajo, lo que deja una importante marca en los trabajadores/as. Se reporta que estos muchas veces no cuentan con tiempo para cubrir necesidades básicas durante su labor, tales como hidratarse, pausas de descanso y alimentación (Adarga et al., 2011; Bernardo & Sato, 2010).
Las investigaciones enfocadas en temas de salud laboral (Adarga et al., 2011; Bernardo & Sato, 2010; Stenger et al., 2014; Stewart et al., 2016) explican cómo el sistema justo a tiempo conlleva un incremento de volumen, ritmo, velocidad e intensidad del trabajo que, junto a los principios de la calidad total que contemplan la reducción de pérdidas y defectos, obligan a los/as trabajadores/as a mantenerse en una constante situación de tensión y alerta, que los conduce a altos niveles de estrés, agotamiento físico y psíquico. De este modo, aumenta también el nivel de exposición a riesgos que incrementan las lesiones por esfuerzo repetitivo, problemas musculoesqueléticos, fatiga y accidentes laborales. Una investigación realizada en General Motors y BMW en Reino Unido y Polonia (Stewart et al., 2016), con operarios y cargos de mantención, muestra cómo las molestias corporales y el trabajo en posiciones incómodas afectan a gran parte de los trabajadores. Según este estudio, entre un 50% y 70% de los trabajadores indicó que se sentían agotados después de su turno, la mayor parte del mes. También se triplicaron los trastornos musculoesqueléticos, como dolor de espalda, y rigidez en cuello y hombros desde que se implementó el sistema lean.
Al mismo tiempo, los largos turnos de trabajo, en conjunto con políticas contractuales flexibles y bajas remuneraciones, son referidos como un factor clave en la intensificación del trabajo, desgaste y estrés laboral. De acuerdo con los artículos revisados, quienes trabajan en condiciones precarias de empleo son los más afectados, puesto que, frente a la inestabilidad y riesgo de despido, deben realizar gran cantidad de horas extras, con el objetivo de no arriesgar su fuente de ingresos. La reducción de la dotación y la utilización abusiva de jornadas largas genera, a su vez, desempleo, generándose una especie de círculo vicioso, puesto que son la misma implementación de lean y su política de reducción de costos los que impulsan una menor contratación, que por ende aumenta el desempleo, al tiempo que genera mayor presión sobre la dotación de trabajadores/as que se mantiene, en especial aquellos que tienen un contrato flexible sujeto a desempeño. En este escenario, la tensión constante y la intensidad del trabajo implican también una serie de trastornos del ánimo y ansiedad. A su vez, diversos artículos (Adarga et al., 2011; Bernardo & Sato, 2010; Stenger et al., 2014) reportan también situaciones de acoso y hostigamiento por parte de las jefaturas, quienes recurren a la amenaza de despido como un mecanismo de presión, con el fin de alcanzar las metas de producción que les han sido asignadas.
Un estudio que entrevistó a más de 40 operarios de fábricas automotrices en Brasil (Bernardo & Sato, 2010) muestra cómo estos se sienten sometidos a una acentuada explotación física y mental, marcada por un ritmo de trabajo difícil de soportar, asociado al exceso de responsabilidades y la intensificación extrema del trabajo. Los operarios refieren una constante presión psicológica y sentimientos de humillación que se traducen en "violencia psicológica". Esto se evidencia, por ejemplo, en la promoción de protocolos de calidad que contemplan la exposición de errores de manera grupal, donde los/as trabajadores/as se sienten expuestos y humillados ante sus compañeros y jefaturas.
Al respecto, un hallazgo mencionado en varios artículos, pero abordado específicamente en una investigación en las fábricas de maquila mexicanas (Adarga et al., 2011), refiere cómo lean promovería la exclusión de personas mayores de 40 años, quienes se ven afectadas por fatiga, disminución de su capacidad física y bajo rendimiento propio del proceso de envejecimiento. Esto afecta su capacidad de adaptación a las demandas de la producción, debiendo establecer diversas estrategias para ajustarse al elevado ritmo de trabajo. En este contexto, las mujeres se ven más expuestas, dado que deben afrontar una doble demanda (labores del trabajo y del hogar), lo que no les permite descansar y recuperar sus fuerzas.
Proceso de trabajo y tareas: estandarización, pérdida de autonomía y descualificación
Los estudios centrados en los cambios que lean ha implicado a nivel de las tareas y la organización del proceso de trabajo coinciden en señalar una extrema estandarización, principios rígidos y un estricto sistema de control, contrarios al discurso de autonomía habitualmente asociado a lean. La extrema estandarización, el control y la protocolización de las tareas merman los niveles de autonomía, aprendizaje y participación de los/as trabajadores/as, aspecto que ha ido promoviendo también su descualificación, así como la pérdida de tradicionales culturales e identidades de oficio (Agulló, 2012; Hultin & Máhring, 2017; Karlsson & Nikolaidou, 2016; Kilskar et al., 2018; Stewart et al., 2010).
En un estudio sobre el exitoso modelo de la multinacional Zara (Agulló, 2012), basado en la gestión de grandes flujos de información y articulación logística, se refiere que en la práctica no es el proceso de reposición y stock cero, ni tampoco la digitalización y gestión de la información, aquello que ha asegurado el éxito del modelo de negocio. Los hallazgos sugieren que son más bien la protocolización, la reducción de costos y la intensificación del trabajo las que ha permitido generar ganancias.
En la misma línea, algunos estudios (Agulló, 2012; Hultin & Máhring, 2017; Karlsson & Nikolaidou, 2016; Kilskar et al., 2018; Stewart et al., 2010) evidencian cómo la autonomía de los/as trabajadores/as fue disminuyendo en la medida en que, a partir de los principios del flujo tenso, estos pierden la capacidad de mantener control sobre el ritmo y la intensidad del trabajo. Al mismo tiempo, el visual management, materializado en el uso de tableros con información de los flujos y mapas visuales de proceso, permiten la visibilidad continua del estado de la producción o servicio, lo que opera como mecanismo de control y estandarización que no deja margen para la propia acción, dado que todo cambio o acción fuera del proceso prescrito debe quedar consignado por escrito, aspecto que finalmente inhibe cualquier proceso de ajuste, debido a que los/as trabajadores/as no tienen tiempo de escribirlos, o bien simplemente prefieren evitar exponerse a cometer un error (Hultin & Máhring, 2017; Karlsson & Nikolaidou, 2016; Kilskar et al., 2018). En este sentido, (Kilskar et al. (2018) refieren cómo los operarios en una planta de automóviles en Noruega indican que, si bien en un primer momento se sentían entusiasmados con la realización de sugerencias en los tableros de círculos de calidad, finalmente, dada la intensificación del trabajo y altos niveles de demanda, no les daba el tiempo de poder aplicarlas, razón por la que optaron por evitar dar sugerencias, con el fin de no sobrecargarse aún más con la ejecución de estas.
Por otra parte, las investigaciones evidencian cómo, con la incorporación de tecnologías, nuevas herramientas de gestión e informatización de los procesos, las tareas se vuelven rutinarias, estandarizadas y cada vez más básicas, despojándolas de toda posibilidad de aprendizaje y puesta en práctica del propio saber y experiencia (Hultin & Máhring, 2017; Kaempf, 2018; Karlsson & Nikolaidou, 2016; Kilskar et al., 2018; Stewart et al., 2010). Al respecto, los hallazgos de un estudio ( Kámpf, 2018), que contrasta la experiencia de operarios fabriles y ejecutivos de una empresa de software, muestran cómo la estandarización y digitalización en el trabajo administrativo en el sector servicios se basa en la introducción de información detallada sobre los procedimientos de trabajo, que van estructurando la división del trabajo a lo largo de toda la cadena de valor, transparentando la información, fomentando la intercambiabilidad y polifuncionalidad en el uso de esta. Este proceso, que se refiere como una "industrialización del servicio", trajo consigo una pérdida de reconocimiento del saber hacer de los ejecutivos, quienes señalan sentirse "como un número". Su trabajo se volvió intercambiable y realizable por cualquier persona, despojándolo de todo valor y aporte personal, precarizando su posición en un plano tanto simbólico como material dentro de la organización.
Relaciones sociales y colectivos de trabajo: tensión, hostilidad y competencia
Más de la mitad de los estudios analizados evidencia un aumento en la tensión, la competencia, la discriminación y la hostilidad entre pares tras la implementación de lean, siendo afectados los vínculos y relaciones sociales al interior de las organizaciones. Los niveles de presión, tendencia a la individualización y sobrerresponsabilización por los resultados, sustentados en gran parte por herramientas de control como la gestión visual y principio de la mejora continua, conllevan un aumento en los conflictos al interior de los equipos de trabajo, a partir de la tensión que implican los mayores niveles de vigilancia y el miedo al despido. De este modo, se merman las posibilidades de que los/as trabajadores/as puedan actuar colectivamente, construir vínculos colaborativos y brindarse apoyo social (Alcadipani et al., 2018; Carter et al., 2014; Howison, 2009; Ratner, 2012).
La evidencia apunta a un proceso de escisión y conflicto grupal al inicio de la implementación del modelo, entre quienes adhieren y aquellos que se resisten a los cambios (Alcadipani et al., 2018; Carter et al., 2014; Ratner, 2012). En un estudio sobre la implementación de lean en un servicio público de Dinamarca (Ratner, 2012), esta división y conflicto tiende a operar entre, por un lado, los empleados que se (auto)definen como más modernos y emprendedores, dispuestos a incorporarse voluntariamente en el nuevo programa; por otro, aquellos/as trabajadores/as "tradicionales", que son descritos por los primeros como anticuados y resistentes al cambio.
En este sentido, las investigaciones resaltan que, a pesar de la instalación de herramientas que apuntan al empoderamiento del grupo y la colaboración en equipo, como el team work y la existencia de team leaders, en la práctica lean implica complejas dinámicas de dominación a partir del socavamiento de vínculos de apoyo, solidaridades grupales y colectivos de trabajo autónomos.
Un estudio realizado en la fábrica de Jeep en Toledo (Howison, 2009), que consideró entrevistas a operarios, representantes sindicales y administrativos, además de observaciones directas y análisis de contenido de los documentos de DaimlerChrysler, analiza el despliegue de la estrategia comunicacional de lean y su impacto en la cultura organizacional, relaciones sociales y vínculo con la empresa. Este estudio refiere contrastes entre la retórica de lean que enfatiza la importancia de la unidad, cohesión social e igualdad de oportunidades, y una realidad marcada por un proceso de reorganización productiva, que implicó el aumento de despidos y un sistema de privilegios asociados solo a quienes tenían cargos de mayor estatus, generándose división y un proceso de fragmentación social similar al que se relata en otros estudios revisados (Alcadipani et al., 2018; Carter et al., 2014; Howison, 2009; Ratner, 2012).
Al respecto, algunos estudios (Alcadipani et al., 2018; Carter et al., 2014; Howison, 2009) evidencian una reconfiguración en los roles de supervisión y la figura de la autoridad al interior de las organizaciones. En el nuevo contexto, los supervisores velan por la disciplina, el logro de indicadores y objetivos de producción, aspecto que merma su autonomía y su capacidad de mediar entre las demandas productivas y los empleados a su cargo, lo que debilita su vínculo y agudiza el conflicto con sus equipos de trabajo.
Un estudio de caso de un servicio público en Reino Unido (Carter et al., 2014), donde se entrevistó a gerentes de primera línea y supervisores, refiere cómo los cambios neo-manageriales en la organización del trabajo implicaron un intento de vincular el rol de los jefes a los intereses del Estado como empleador. Estos pasaron de ocupar un rol directo en el trabajo de contención, coordinación y unificación del equipo, a tener que velar por el cumplimiento de los objetivos de productividad, situación que los llevó a distanciarse del grupo. Estas nuevas dinámicas en el ejercicio de las jefaturas fueron más difíciles de asumir por los jefes y los/as trabajadores/as antiguos, quienes optan o son forzados a renunciar.
En el estudio de Carter et al. (2014), al igual que lo referido en el caso de una imprenta donde se entrevistó a operarios y supervisores en Reino Unido (Alcadipani et al., 2018), se muestra cómo la presión y extrema cuantificación del trabajo sobre el rol de las jefaturas, dan paso a formas de ejercicio del poder cada vez más autoritarias, que aumentan la hostilidad del grupo hacia los supervisores y también hacia quiénes adhieren a las nuevas prácticas y colaboran en el traspaso de sus conocimientos a la gerencia. Todo esto tiene importantes implicancias en las experiencias de trabajo, en la medida en que las prescripciones del modelo van promoviendo conductas de acoso, desconfianza y la sensación de vulnerabilidad y sobreexposición entre pares y hacia las jefaturas, así como también van socavando los vínculos y sentido de pertenencia al colectivo.
Vivencia subjetiva: el mind set lean y la colonización de la subjetividad
Diversos estudios (Goger, 2013; Krause-Jensen, 2017; Maravelias et al., 2013; Waring & Bishop, 2010) señalan cómo la implementación de lean supone el desarrollo de un nuevo mind set y cultura organizacional basados en valores estéticos y éticamente deseables, lo que tiene un impacto a nivel de las subjetividades y experiencias de trabajo. Al respecto, los artículos refieren que lean incide en el modo en que las personas sienten, piensan, actúan y se relacionan consigo mismas y con otros, facilitando nuevas formas de explotación de la fuerza de trabajo a través de la colonización de la mente y subjetividad de los/as trabajadores/as.
Los artículos reportan cómo la instalación de este nuevo mind set y cultura organizacional, basados en los valores que impulsa lean y su retórica sobre el progreso, modernidad e innovación, supone la devaluación y debilitamiento de otros referentes simbólicos vinculados a culturas ocupacionales, sindicales o de clase, lo que supone formas de violencia simbólica, fuente de malestar subjetivo. Otros estudios muestran cómo los valores, principios y herramientas lean van reconfigurando los sistemas de poder y la organización social del trabajo, y van rearticulando la subjetividad de los/as trabajadores/as, mediante la movilización de aspectos propios de la cultura local en que se insertan, vinculados a estructuras existentes de dominación y subordinación, que permiten legitimar este cambio (Goger, 2013; Krause-Jensen, 2017; Waring & Bishop, 2010).
Un estudio realizado en las fábricas textiles de Sri Lanka (Goger, 2013), en que se entrevistó a gerentes de línea, directivos y supervisores, muestra el modo en que el discurso gerencia! asociado a lean promueve la imagen de una "mujer perfecta", disciplinada, respetuosa y obediente hacia su familia, capaz de desafiar a otros porque se ha transformado en una "trabajadora calificada". El discurso del aprendizaje, empoderamiento y desarrollo le permite a la organización atraer, retener y motivar a estas mujeres, a través de la promoción de una cultura de aprendizaje y liderazgo, que las presenta como una piedra angular, no solo para la fábrica, sino también para la sociedad de Sri Lanka. Esto tiene lugar en una cultura de trabajo en la que los hombres son considerados más propensos a la sindicalización, y donde, por tanto, se espera aumentar la dotación de mujeres que históricamente han asumido un rol de mayor subordinación en esa cultura.
Un estudio etnográfico que analiza la introducción de lean en el sector público y sus consecuencias sobre la cultura organizacional observó y entrevistó a consejeros y trabajadores/as de un departamento de asistencia social en Dinamarca (Krause-Jensen, 2017). Sus hallazgos señalan cómo el uso de términos valorados positivamente en el ámbito de la gestión flexible ("iniciativa", "mejoras", "eficiencia", "calidad", "valor", "pensamiento positivo", "autogestión") va estableciendo un significado particular y un sentido común a través de un proceso de conquista semántica. De este modo, aun cuando estas palabras se asocian en la práctica al recorte de gastos y racionalización de la producción, así como el modo en que se articulan y promueven la imagen de una experiencia común positiva, hace que sea difícil para los/as trabajadores/as expresar sus reservas sobre las decisiones e iniciativas tomadas por la administración. En consecuencia, estos/as trabajadores/as se sienten constantemente atrapados en situaciones paradójicas en las que ciertos valores socialmente positivos ("calidad", "mejoras") aparecen asociados a decisiones organizacionales experimentadas como problemáticas, e incluso contrarias a los valores éticos de su profesión.
El análisis de estos artículos muestra cómo los discursos de la filosofía lean van instalando un ideal de trabajador asociado a un estándar de alto rendimiento que no solo implica desarrollar la mentalidad correcta (ser un empleado activo, comprometido, perfeccionista y ambicioso), sino también mantener un cuerpo esbelto, saludable y en forma, capaz de tolerar el intenso ritmo del trabajo de producción. Estos estándares van generando expectativas y normas bastante explícitas, no solo sobre cómo se debe trabajar, sino también sobre cómo los empleados deberían vivir y relacionarse consigo mismos para mantenerse saludables y productivos.
Al respecto, una investigación realizada en Scania, Suecia (Maravelias et al., 2013), donde se buscaba mejorar la producción a través de lean y, al mismo tiempo, ayudar a los empleados promoviendo un estilo de vida más saludable y feliz, sostiene que este tipo de prácticas implica la colonización subjetiva de las vidas, cuerpos y personalidad de los/as trabajadores/as, aumentando su potencial de ser explotados como mano de obra. Este caso muestra que la instalación de un programa de asistencia médica de 24 horas y un gimnasio, fruto de la negociación sindical en medio de la implementación de lean, que inicialmente eran vistos como una conquista de los trabajadores, se transformó en una pieza clave en la difuminación de los límites entre la vida personal y el trabajo.
Maravelias et al. (2013) refieren que, a través de este tipo de programas, se esperaba que los/as trabajadores/as disciplinaran y administraran sus cuerpos y sus vidas, de modo tal que desarrollaran habilidades que podrían ser transferidas al espacio laboral. En un contexto donde se instaló la retórica del empoderamiento y la idea de que el bienestar es un logro individual, quienes no podían o se resistían a hacer frente a las exigencias y estándares de salud impuestos eran vistos por parte de la administración como personas incapaces de "autogestionarse". Por su parte, quienes adoptaron este estilo de vida vieron sus vidas transformadas y cada vez más subordinadas a las expectativas y exigencias del espacio laboral. Sin embargo, el modo en que la puesta en escena de lean interpela a los/as trabajadores/as en su subjetividad a través de la cultura de la organización implicaba que para ellos fuera difícil rechazar, distanciarse o escapar de la presión que sentían dentro y fuera del trabajo, generándose diversos dilemas y tensiones, a propósito de lo que los autores refieren como una "managerialización de la vida".
Relaciones labores: asimetrías de poder y debilitamiento sindical
La gran mayoría de los artículos da cuenta del impacto sociopolítico de lean en términos del modo en que dicho modelo aumenta la asimetría capital-trabajo, promoviendo formas de precarización del empleo, debilitando la negociación colectiva y organización sindical, y operando como un mecanismo de subordinación y dominación social de la fuerza de trabajo. En esta línea, un importante número de investigaciones (Apaydin, 2017; Caputo et al., 2012; Giraud et al., 2018; Johansson et al., 2013; Las Heras, 2018; Moody, 2014; Zhang, 2008) se centra en entender los efectos de lean en la organización y condiciones de trabajo, las relaciones laborales y el modo en que este modelo incide en las demandas, relación e interacción entre sindicatos, trabajadores y empleadores.
Estos estudios evidencian cómo la intensificación del trabajo, flexibilidad laboral y cambios en la organización del trabajo asociados a la implementación de lean demandan un rol estratégico de los sindicatos, que no ha estado exento de dificultades. Al respecto, en diversos lugares, a raíz del desequilibrio de poder sindicato-empresa, la implementación de lean se vuelve un proceso autoritario y unilateral, donde la amenaza recurrente de transferir la producción al extranjero, si los/as trabajadores/as y sus sindicatos se niegan a aceptar el nuevo método, genera importantes disputas al interior de la organización, y entre los sindicatos y trabajadores/as (Apaydin, 2017; Caputo et al., 2012; Giraud et al., 2018; Las Heras, 2018; Zhang, 2008).
Apaydin (2017) analiza la realidad de las relaciones laborales en Fiat en tres países distintos, revisa el modo en que se introdujo lean en cada una de estas fábricas y las críticas sindicales que ocasionaron, las cuales apuntaban a la intensificación del trabajo y la presión jerárquica. El artículo ilustra la ambivalencia de los líderes sindicales frente a la reorganización del trabajo y la fragilidad resultante de la movilización de los/as trabajadores/as, a propósito de las divisiones generadas entre estos y los sindicatos. El caso ejemplifica que el estilo de nueva gestión disciplinaria y la forma de estructurar el trabajo de un modo menos jerárquico y más "participativo" provocaba apatía frente al sindicato, cuyos integrantes se mantenían silenciosos sin poder cuestionar este tipo de disciplina sin jerarquías ni castigos. Al igual que en las otras investigaciones, este caso evidencia las dificultades persistentes de los sindicalistas para hacer de la organización del trabajo una base para la acción colectiva en el marco de políticas y formas de gestión asociadas a lean.
Al respecto, estudios demuestran que el aumento en la carga laboral, jornada y horas extras incide también en el incremento del desempleo y la precarización de las condiciones de trabajo, lo que se traduce en mayores niveles de inequidad y asimetrías de poder entre la fuerza de trabajo y el empresariado (Apaydin, 2017; Caputo et al., 2012; Giraud et al., 2018; Las Heras, 2008; Zhang, 2008). La amenaza de despido y pérdida de la fuente laboral refuerza el control managerial e inhibe las posibilidades de negociación sindical, aumentando las conductas de acoso, responsabilización individual y sumisión frente al poder, referidas en el apartado sobre las consecuencias en materia de salud y bienestar laboral (Giraud et al., 2018). De este modo, los sindicatos ya no negocian mejoras en las condiciones laborales, sino que más bien deben remitirse a defender su fuente de trabajo (Las Heras, 2018).
Formas de resistencia, diversidad y variabilidad de los efectos de la gestión del modelo lean management
Para finalizar este apartado de resultados, cabe mencionar que este conjunto de investigaciones, junto con el reporte de los efectos adversos de lean en términos de la experiencia y condiciones de trabajo, también mostró el despliegue de una serie de formas de resistencia individuales y colectivas de los/as trabajadores/as, tales como negación, ironía, conductas temerarias, boicoteo, sabotaje, indiferencia, astucia e ingenio, que les permitían resistir, atenuar o adecuar la implementación de estas herramientas de gestión (Adarga et al., 2011; Alcadipani et al., 2018; Carter et al., 2014; Maravelias & Thanem, 2013; Stewart et al., 2016). Al mismo tiempo, los artículos analizados refieren variabilidad en los efectos negativos, de acuerdo con distintos factores ocupacionales, políticos y culturales propios del contexto nacional, sector industrial y cultura organizacional en el que estas herramientas se implementan; también en función de clivajes de estructuración social de los/as trabajadores/as tales como género, generación, clase y etnia.
En esta línea, diversos estudios evidencian, por ejemplo, cómo estatus, edad, género, nivel jerárquico y posición que los individuos ocupan en la organización, así como los niveles de reconocimiento y apoyo social con que estos cuentan, pueden atenuar la incidencia negativa de estos efectos (Alcadipani et al., 2018; Apaydin, 2017; Goger, 2013; Kámpf, 2018; Kilskar et al., 2018; Krause-Jensen, 2017; Ratner, 2012; Waring & Bishop, 2010). Al mismo tiempo, los estudios muestran algunas diferencias dependiendo de la etapa (inicial o consolidada) del proceso de implementación de lean que se considere: diversos artículos señalan efectos cada vez más adversos en etapas de implementación más avanzadas.
Reflexiones finales
El estudio realizado recoge amplia evidencia empírica del modo en que LM puede tener consecuencias adversas en las experiencias de trabajo. El análisis llevado a cabo distingue cinco dimensiones donde es posible identificar dichas implicancias negativas: i) bienestar, ii) tareas y proceso de trabajo, iii) relaciones entre trabajadores/as, iv) vivencia subjetiva y v) relaciones laborales.
Desde una mirada psicosocial centrada en las experiencias de trabajo y la perspectiva de los/as trabajadores/as, el análisis de la evidencia empírica de diversas investigaciones permitió reportar e identificar dichas consecuencias negativas, dando cuenta a su vez de las dinámicas y mecanismos específicos a través de los cuales lean puede producir dichos efectos adversos en los/as trabajadores/as.
A través del análisis de los resultados presentados, el artículo espera contribuir al debate en América Latina -a nivel académico, gerencial, sindical y de políticas públicas- sobre la implementación de los nuevos modelos de gestión flexible. Dicho debate debe incorporar diferentes actores empresariales, organizaciones de trabajadores/as y representantes de los gobiernos. Asimismo, dichos espacios de discusión deben contemplar los aportes de la investigación científica de las ciencias sociales, considerando no solo el criterio de rentabilidad y competitividad de las empresas, sino también un horizonte normativo basado en el ideal de una sociedad democrática y de un trabajo digno, bajo condiciones justas y protegidas, para todos sus ciudadanos.
La generación de este diálogo social, con la participación activa de los actores laborales y bajo un horizonte de justicia social y democratización del trabajo (Dejours et al., 2018), es de particular importancia en un contexto como el de América Latina, marcado en las últimas décadas de modernización neoliberal por un debilitamiento de las organizaciones sindicales, una flexibilización de las protecciones laborales y una hegemonía de discursos y prácticas neomanageriales impuestos unilateralmente sobre el mundo del trabajo.
Respecto a las limitaciones del estudio, es importante destacar su carácter exploratorio y acotado a un conjunto específico de bases de datos y a un universo limitado de artículos. Asimismo, la representatividad de los artículos referidos a América Latina es menor a la de otros contextos, lo que puede obedecer a las mismas bases seleccionadas, donde predominan artículos científicos de países noratlánticos, así como también a la no inclusión en la revisión de otros formatos de publicación como libros y comunicaciones a congresos.
Por último, y como desafío futuro, cabe destacar la importancia de incrementar la investigación en América Latina sobre procesos de reorganización empresarial bajo modelos de LM en distintos sectores económicos. Resulta fundamental ampliar la evidencia empírica sobre las lógicas de implementación de dicho modelo de gestión, sus variaciones en distintos contextos y sectores, las reacciones y respuestas de los actores laborales, y el modo como el modelo impacta, no solo a nivel de variables productivas y de rentabilidad, sino también a nivel de las experiencias de los/as trabajadores/as y sus condiciones de trabajo.
