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Introducción
El liderazgo es una variable organizativa con gran análisis en la literatura de gestión humana (Bass, 1997). Durante décadas se ha centrado en estudiar los comportamientos de quienes dirigen una organización e influencian su desempeño (Avolio y Bass, 1995). Tanta ha sido su importancia que las instituciones en el ámbito militar han decidido realizar estudios para mejorar la gestión de quienes lideran este tipo de organizaciones (Hamad, 2015).
Desde las fuerzas militares, el liderazgo se ha convertido en un aspecto central que no puede ir desligado de las actividades que llevan a cabo estas instituciones (Wong, Bliese y McGurk, 2003), puesto que el desarrollo de operaciones militares implica la orientación de un superior que contribuya a obtener resultados favorables para la Armada.
Horn y Walker (2008) manifiestan que el liderazgo es un componente clave de la alta moral, entendida como "el estado mental, emocional y espiritual del individuo. Es como se siente feliz, positivo, seguro, apreciado, sin esperanza, triste, ignorado o depresivo (traducción nuestra)". En otras palabras, los soldados esperan que su líder vele por sus intereses y de esta manera recibirá en respuesta el apoyo para obtener los resultados esperados en cada operación. Mantener alta la moral combativa se convierte en una de las tareas críticas que tiene el líder militar (Wong, Bliese y McGurk, 2003).
Teniendo en consideración la relación que debe existir entre el liderazgo y la moral combativa de los militares para el desarrollo de operaciones de combate exitosas, se decide llevar a cabo una investigación en el Ejército Nacional de Colombia caracterizado por ser una de las instituciones encargadas de la defensa de la nación y que tiene como propósito participar en operaciones que conlleven la derrota de grupos armados fuera de la ley.
En este sentido, el objetivo de esta investigación consiste en determinar el tipo de liderazgo que predomina en los militares de la Segunda División del Ejército Nacional y su relación con la moral combativa. La realización de este proyecto se considera necesaria para comprender los diferentes aspectos que afectan los resultados de una operación militar. Se desarrolla esta investigación como un aporte a lo estudiado hasta el momento en este campo, pues son escasos los trabajos que en el contexto colombiano han abordado esta relación. El artículo presenta una estructura que inicia con la revisión de la literatura. Posteriormente, se detalla la metodología que aborda el estudio empírico, complementada con un apartado donde se discuten los resultados y las limitaciones del estudio.
Liderazgo militar
Para definir el liderazgo militar, es importante mencionar el concepto de liderazgo. Autores como Daft (2006, p. 27) argumentan que el término se refiere a "la relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten". Mientras que para Chiavenato (1994, p. 34) el lide-razgo "constituye la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
En las Fuerzas Armadas, el líder o comandante es quien ordena a los subordinados que realicen sus deberes y lleven a cabo operaciones, al mismo tiempo que son los responsables de mantener elevada la moral de su tropa (Fuerza Aérea Colombiana, 2015). De esta manera, el término de liderazgo ha sido adoptado por instituciones militares, razón por la que se denomina liderazgo militar. Según Jason (2009, p. 34), "el liderazgo militar es el arte de influir en las unidades de soldados para llevar a cabo misiones impuestas por el Comando Superior", así como el proceso de "dirigir, motivar, permitir la misión profesional y ética, mientras se desarrollan o mejoran las capacidades que contribuyen al éxito de la misión (traducción nuestra)" (Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2005).
A su vez, se constituye en un proceso en el que tanto el líder como los subordinados interactúan para cumplir con éxito las operaciones de combate. El comandante, que lidera los escenarios de enfrenta-mientos, debe ser capaz de coordinar los esfuerzos de sus soldados, para lograr en ellos nuevas ideas que contribuyan a la resolución exitosa de sus actividades (Bradley, 2012, p. 50).
Para Huntington (1995), el líder militar debe conducir, persuadir y convencer a sus subordinados de ir tras un objetivo que a menudo significará poner en peligro sus vidas para el cumplimiento de la misión. Desde este punto, la vida militar exige que su personal esté en la capacidad de entregar la vida para cumplir con los objetivos colectivos.
Por otro lado, Kolditz (2009) sostiene que existen tres factores principales que influyen en el Ejército para producir grandes líderes: entrenamiento, poder organizacional y autoaceleración. Mientras para Charan (2018), existen seis rasgos personales que pueden influir en que un líder militar sea buen líder. Estos rasgos son ambición, manejo y tenacidad, confianza, apertura psicológica, realismo y apetito por aprendizaje.
Tomando en consideración la aplicación del concepto de liderazgo en el contexto militar, Bass (1997) manifiesta que hay universalidad en el paradigma transaccional-transformacional del liderazgo. En otras palabras, la misma concepción de fenómenos y relaciones se puede observar en una amplia gama de organizaciones y culturas, tales como empresas, instituciones educativas y organizaciones estatales.
Desde este argumento, Bass y Avolio (1995) argumentan que existen tres tipos de liderazgo: a) el liderazgo transaccional que se caracteriza por una relación de intercambio en la que los líderes motivan a los seguidores ofreciéndoles recompensas o castigos a cambio de un resultado; b) el liderazgo laissez-faire que se distingue por que el líder abdica responsabilidades, retrasa las decisiones, no hace procesos de retroalimentación y no apoya a los subordinados para alcanzar las metas; y c) el liderazgo transformacional que "vincula al líder y a los seguidores en un compromiso moral con una causa que va más allá de sus propios intereses (traducción nuestra) " (Bass, 1998, p. 26).
Moral combativa
En el ámbito de las Fuerzas Armadas, la moral combativa no es otra cosa que "la voluntad de lucha de los hombres que hacen uso de ese poder, el lide-razgo que se ejerza para orientarlo y la coherencia entre la actitud de sus hombres y los valores definidos" (Fuerza Aérea Colombiana [FAC], 2013, p. 60). En otros contextos, como el canadiense, la moral es definida como "la disposición del soldado a pelear (traducción nuestra)" (Her Majesty the Queen in Right of Canada, 2005, p. 74), por lo que los aspectos que puedan estar influyendo sobre este factor condicionan en cierta medida los resultados alcanzados en las operaciones de combate.
Por su parte, Martínez (2011, p. 46) sostiene que la moral combativa se establece como factor que influencia la motivación del soldado al combate, definido en "un estado de ánimo positivo hacia el cumplimiento de la misión", es decir, que, a partir de la situación en la que el soldado se encuentre, tener una moral elevada le permitirá sobrevivir y llevar a término su objetivo misional.
Para Horn y Walker (2008, p. 407), el líder desempeña un papel relevante en la responsabilidad que tiene para construir y mantener la moral alta de su tropa. Aspectos como fomentar el trabajo en equipo, establecer lineamientos claros para alcanzar las metas, la comunicación entre los mandos, la colaboración, la justicia, entre otros, forman parte de la labor de quien direcciona al grupo de soldados con el propósito de mantener una moral combativa que contribuya a alcanzar el éxito en una misión. Según este autor, el líder tiene la responsabilidad de construir la moral del soldado teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Metodología
Una vez realizada la revisión teórica y establecido el objetivo de investigación, se propone como pregunta orientadora: ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en los militares de la Segunda División del Ejército Nacional y su relación con la moral combativa? Para tal fin, se realiza una investigación de tipo mixto, no experimental, transversal y descriptivo. Hernández, Fernández y Baptista la definen como "la integración sistemática de los métodos cuantitativos y cualitativos en un solo estudio con el fin de obtener una fotografía más completa del fenómeno" (2010, p. 546). El alcance definido es descriptivo, pues su propósito es "especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice" (p. 80); en este caso, lo concerniente al liderazgo y moral combativa de los soldados y comandantes de pequeñas unidades de la Segunda División.
Muestra
Para el desarrollo de esta investigación, se tomaron dos grupos poblacionales del Batallón de Instrucción, Entrenamiento y Reentrenamiento N.° 5 Andrés María Rosillo. Para el primer grupo, respectivamente, se llevó a cabo un muestreo por conveniencia debido a la dificultad que implicaba el desplazamiento y la organización de los comandantes. El primer contacto se realizó por medio de un oficio, por el cual se estableció comunicación con el comandante de este batallón para tener acceso a los comandantes de las pequeñas unidades que se encuentran en entrenamiento. En total, fueron diez participantes a quienes se les aplicó la encuesta.
Para el segundo grupo, comprendido por solados de la Segunda División, se realizó un muestreo probabilístico, en el que todos los sujetos tenían la misma probabilidad de ser escogidos (Morales, 2012). En este caso, se tomó una población infinita debido a que los hombres que se encuentran en este batallón superan las 2000 personas. Para ello, se llevó a cabo la siguiente fórmula:
Donde:
z = valor correspondiente al nivel de confianza
p = proporción de respuesta de una categoría
q = proporción de respuestas en la otra categoría
e = error muestral
Nivel de confianza del 90 % equivalente a z = 1,645
Margen de error del 5,11 %
P = 5 %
Q = 5 %
Entrevistas
El tema de liderazgo militar y moral combativa es escaso en la literatura colombiana. A partir de la interpretación de los textos analizados, se consideró necesario contextualizar estos conceptos. Por tal motivo, se realizó, en primera instancia, la entrevista a profundidad, con el propósito de obtener un espectro general de la moral combativa en Colombia, que posteriormente permitiera encauzar la redacción de las preguntas del cuestionario. Como lo asegura Díaz-Bravo, Torruco-García, Martínez-Hernández y Varela-Ruiz (2013, p. 162), la entrevista es "un instrumento técnico de gran utilidad en la investigación cualitativa para recabar datos".
Las preguntas fueron diseñadas según la revisión de la literatura y la experiencia de una de las investigadoras como capitán del Ejército Nacional. Algunas de estas preguntas fueron las siguientes: ¿Qué aspectos considera que afectan negativa o positivamente la moral combativa de los militares? ¿Qué es la moral combativa? ¿Qué aspectos de liderazgo considera que debe tener quien los dirige para que una operación sea exitosa?, entre otras.
Los militares que formaron parte de este proceso tenían en el momento de la entrevista un tiempo de servicio de más de diez años. Además, se caracterizaron por participar en operaciones de alto riesgo y por ser parte de diferentes pelotones. El desarrollo de la entrevista duró aproximadamente dos horas y la información recolectada fue transcrita y analizada a través del programa de análisis cualitativo Atlas.ti. De este análisis, se establecieron los principales elementos que encerraban la moral combativa y el liderazgo militar. Para ello, en un primer momento, se logró obtener los códigos presentados en la tabla 1.
Tabla 1 Lista de los códigos
Fuente: Atlas.ti, backup of entrevista total proyecto liderazgo militar y moral combativa.
Asimismo, se presenta en la tabla 2 algunos apartados de las entrevistas a profundidad realizadas.
En un segundo momento, se establecieron los códigos finales con apoyo de la revisión de la literatura previamente realizada. En este caso, se clasificaron en cada variable, como se presenta en la tabla 3 para moral combativa y en la tabla 4 para liderazgo militar.
Tabla 3 Codificación de los factores relacionados con la moral combativa
Fuente: Elaboración propia con información analizada a través de Atlas.ti.
En la tabla 4, se presentan lo elementos obtenidos a partir del proceso de codificación originado de la entrevista a profundidad para el caso de la moral combativa.
Tabla 4 Codificación de los factores relacionados con el liderazgo militar
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 5, se observan los códigos obtenidos para el caso del liderazgo militar que contribuyeron a la construcción de los cuestionarios aplicados en una muestra de soldados.
Cuestionarios
En un segundo plano, se tomaron como base los códigos identificados en la entrevista a profundidad. Se diseñó el instrumento que posteriormente fue validado mediante una prueba piloto en la que participaron seis integrantes del Ejército Nacional pertenecientes a la Segunda División. Los resultados permitieron determinar que las preguntas eran claras y que no existía ningún tipo de ambigüedad en los términos utilizados.
Para el caso de la moral combativa, se construyeron las preguntas a partir de los códigos presentados en la tabla 2 (p. ej.: "El trato que recibo en mi Fuerza por parte de los comandantes y superiores afianza mi deseo de continuar en ella"; "La moral combativa se ve influida por la capacidad de los comandantes en la forma de liderar sus unidades").
Para el caso de los tipos de liderazgo, las preguntas se diseñaron según los códigos obtenidos en la entrevista a profundidad (tabla 4) y en las dimensiones identificadas en la literatura (tabla 5) (p. ej.: "Reconozco las habilidades de cada hombre bajo mi mando"; "Mis actos inspiran respeto a los demás").
Posteriormente, se realizó la validación de este instrumento mediante una prueba piloto en la que participaron seis integrantes del Ejército Nacional. Los resultados permitieron determinar que las preguntas eran claras y que no existía ningún tipo de ambigüedad en los términos utilizados.
Para verificar la confiabilidad de los cuestionarios, se usó el coeficiente alfa de Cronbach. La consistencia interna verifica si los ítems del instrumento miden un mismo constructo y si están altamente correlacionados (Welch y Comer, 1988). La fiabilidad de sendos cuestionarios se puede considerar como excelente para el cuestionario diseñado para los soldados (alfa de Cronbach de 0,90) y para el cuestionario de comandantes (alfa de Cronbach de 0,806).
El cuestionario estuvo compuesto de 20 preguntas para los comandantes y de 15 preguntas para los soldados. En ambos casos, se utilizó una escala de respuesta tipo Likert, de modo que es 1 = muy en desacuerdo y 5 = muy de acuerdo.
Análisis de los resultados
La información obtenida se analizó a través del programa estadístico SPSS, utilizando como técnica el análisis factorial exploratorio (AFE). El AFE es una técnica estadística multivariante que consiste en reducir el número de variables en estudio en un número menor de variables independientes denominadas factores capaces de explicar la mayor información contenida en los datos (Méndez y Rondón, 2012). El AFE consta de varias fases, dentro de las que se encuentra extraer el número de factores que explican la situación en estudio, la rotación de los factores, entre otras. La rotación de los factores se utiliza para facilitar la interpretación de las nuevas dimensiones (factores) según la disposición de las variables que conforman cada factor, es decir, hacerlo más simple.
Análisis de resultados en soldados
En primer lugar, se realiza la exploración descriptiva de variables personales en los soldados, referentes al tiempo de vinculación con el Ejército y la causa que los motivó a entrar en la milicia. Luego, se realiza un AFE, para conocer la estructura subyacente de los datos y así indagar factores que expliquen la mayor parte de la variación de la variable que es compartida con las demás.
El conglomerado de estos militares estuvo conformado por 359 soldados, que tienen un tiempo promedio de siete años de servicio y de tres años y medio en la unidad. Los soldados son, en su mayoría, solteros, y se especializan en operar armas de fuego y capacidad de apoyo con ponderaciones del 61,9 y del 46,7 %, respectivamente.
Ahora bien, analizando simultáneamente las variables tiempo de servicio, tiempo en la unidad, especialidad/cuerpo/arma y el estado civil simultáneamente, se puede apreciar en la figura 1 que los soldados casados y divorciados son los que tienen más tiempo tanto en la unidad como de servicio y se especializan en actividades de infantería; sin embargo, los que viven en unión libre, se dedican a operar armas de fuego y tienen un tiempo de servicio y en la unidad cercana al promedio, mientras que los soldados que aún no se han casado se encuentran en actividades de apoyo, de ingeniería e inteligencia, y son los que menos tiempo tienen de servicio y en la unidad respectiva.
Ahora bien, como se señaló, el AFE pretende hallar un nuevo conjunto de variables (factores), menor en número que las variables originales, que exprese lo que es común entre ellas.
En este sentido, se verificó que el AFE es adecuado para el conjunto de datos referente a los soldados, ya que cumple los criterios necesarios para este, a saber:
Correlaciones moderadas en la matriz de correlación (tabla 6).
Prueba de esfericidad de Bartlett (chi-cuadrado = 1801,007, p-value > 0,05).
Determinante de la matriz de correlación 0,004 (próximo a 0).
Grado de adecuación de los datos, medida a partir del estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (0,928).
Una vez decidido que el AFE es apropiado, se tiene que el 55,77 % de la variabilidad total explicada lo es por el modelo factorial. Para lograr una mejor interpretación de las variables subyacentes a los diferentes factores, se rotó la matriz de cargas factoriales según la técnica Varimax con Kaiser, y así se distinguió que las variables asociadas al primer factor (P1, P2, P3, P6, P7 y P8) se pueden vincular con una nueva variable que se denominó trabajo en equipo; las del segundo factor (P4, P9, P10, P12 y P14) representaron la comunicación, mientras que el tercer factor (P5, P11, P13 y P15) constituyeron una nueva variable que se asoció a la motivación, tal como se muestra en la tabla 7.
Ahora bien, tal como se aprecia en la tabla 7, se distinguen las variables que representa cada uno de los factores, considerando de esta manera que las variables asociadas al primer factor (P1, P2, P3, P6, P7 y P8) se pueden vincular con una nueva variable denominada trabajo en equipo; las del segundo factor (P4, P9, P10, P12 y P14) representan la comunicación, mientras que el tercer factor (P5, P11, P13 y P15) una nueva variable que puede estar asociada a la motivación. Estos resultados se presentan en el figura 2.
En resumen, se establece que los resultados del análisis factorial realizado a los comandantes permitieron identificar tres variables principales en las que se agrupan los factores presentados de manera inicial. Estas variables son trabajo en equipo, comunicación y motivación, las cuales están relacionadas con el liderazgo militar y la moral combativa.
Análisis para los comandantes
El conglomerado de estos militares estuvo conformado por 10 comandantes con un tiempo promedio de servicio aproximado de 72 meses (6 años) y tiempo medio en la unidad de 6 meses. En la figura 3, se aprecia que aquellos que son casados o que viven en unión libre tienen más de 96 meses de servicio y entre 7 y 13 meses en la unidad. Los comandantes solteros se caracterizan por dedicarse a la ingeniería con tiempos de servicio en la unidad menores de 7 y 12, respectivamente. Por último, se encuentran aquellos dedicados a las comunicaciones, los cuales tienen un tiempo de servicio entre 12 y 96 meses en la unidad.
Cabe destacar que el AFE para la muestra de comandantes no fue posible desarrollarlo, debido a que esta era muy pequeña. Sin embargo, al analizar los tres posibles tipos de liderazgo, se observa en la figura 4 que el 41,7 % de los militares tienen un alto nivel de liderazgo transaccional, mientras que solo el 25 % tienen un nivel similar en el liderazgo transformacional y ninguno presenta el liderazgo de tipo laissez-faire. Además, se aprecia en la misma figura que el mayor porcentaje de liderazgo lo presenta el nivel medio del liderazgo de laissez-faire.
Conclusiones
Los resultados de esta investigación muestran que el estilo de liderazgo predominante en el Ejército Nacional es el transaccional. Esto puede ser originado a causa de las normas establecidas por la institución, además de los aspectos que enmarcan un comportamiento basado en la autoridad, que les otorga el nivel de jerarquía y cumplimiento de las misiones de combate ( Argyris, 1999)
Desde las implicaciones prácticas, se sugiere que los líderes militares deben procurar el desarrollo de un liderazgo transformacional, el cual no es coercitivo de ningún modo, sino que respeta la dignidad de los seguidores, evita infligirles dolor o sufrimiento y, por tanto, puede ser visto como más ético (Schein, 2010). En otras palabras, se aconseja promover conductas basadas en la búsqueda del compromiso grupal, teniendo en cuenta valores como el honor, la responsabilidad, la reciprocidad y la honestidad (Burns, 2004). Para ello, deben prestar más atención a tres aspectos cruciales que promueven una moral alta y permiten el desarrollo exitoso de sus misiones, tales como la motivación, el trabajo en equipo y la comunicación.
Con respecto a la motivación, documentos como la Guía del comandante (FAC, 2015) sostienen que es una obligación del líder satisfacer y motivar a su tropa, pues, cuando no se reconoce lo bien que el pelotón hace el trabajo, la moral combativa puede verse afectada negativamente en sus hombres.
Por otro lado, las operaciones de combate ejercen una fuerte presión a los soldados, razón por la que el trabajo en equipo y la cohesión tienen un impacto en la moral y en el rendimiento de la unidad (Mael y Alderks, 1993). En otras palabras, el liderazgo de los comandantes se convierte en un aspecto clave para cumplir con la misión de forma exitosa (Hamad, 2015), debido a que la cohesión del equipo es la fuerza que obliga a los miembros a comprometerse con los objetivos de la institución (Hedlund, 2017).
Otro de los aspectos es la comunicación entre el comandante y sus subordinados, lo cual es de gran importancia, teniendo en cuenta que es a través de esta actividad que el líder logra comunicar sus objetivos y, además, resolver las situaciones que se presenten en la interacción con su tropa (Jason, 2009). La buena comunicación permite organizar el combate y establecer las relaciones de mando en la tropa, es decir, quién recibe y quién da las órdenes y cuáles van a ser los canales de comunicación en el grupo (FAC, 2013).
Como aspecto concluyente de este estudio, cabe resaltar que la investigación en el contexto militar colombiano es escasa. Por eso, se requieren mayores intervenciones académicas que contribuyan a fortalecer la formación de líderes militares conscientes de su papel en el Ejército Nacional. Además, porque la función del líder debe ser reevaluada con el propósito de desarrollar un liderazgo transformacional que permita contribuir al buen funcionamiento de las unidades.
Las limitaciones del estudio son varias. En primer lugar, es escasa la literatura científica que abarca el tema de la moral combativa. Aunque existen publicaciones sobre liderazgo militar, es poco lo hallado en su relación con moral. En segundo lugar, fueron escasos los comandantes que participaron en el estudio teniendo en cuenta la ubicación de este tipo de militares en Colombia y la dificultad que implicaba incluirlos a todos. Desde este punto, se recomienda realizar un estudio que abarque una mayor población para obtener resultados con mayor representatividad. Para finalizar, teniendo en cuenta la importancia del contexto militar en países como Colombia, se recomienda realizar investigaciones que permitan analizar la conducta y los comportamientos de los militares como es el tema del compromiso militar (Allen, 2003).
