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Introducción
A raíz de la crisis económica provocada por el SARS-COV2 (COVID-19), los micro y pequeños empresarios han comenzado a dirigir su atención hacia el desarrollo de habilidades internas que les permita potenciar su desempeño y ayudarlos a fortalecer su capacidad de supervivencia y su competitividad en la nueva normalidad. Dentro de estas capacidades diferenciadoras se encuentra el liderazgo, el cual destaca como un elemento clave que contribuye al desarrollo sustentable de un negocio (Lam et al., 2021).
Actualmente, los empleados tienden a sentirse mayormente comprometidos con un líder que los motive a trabajar por objetivos más allá de sus intereses personales (Al-Husseini et al., 2021). Por razones como esta, el transformacional ha sido uno de los estilos de liderazgo de mayor interés para los investigadores en los últimos años, ya que ha demostrado ser fuente de valiosas contribuciones al entorno en donde se lleva a cabo (Kim y Park, 2020).
Recientemente, se ha estudiado al liderazgo transformacional como variable predictora del agotamiento de los trabajadores del sector hotelero (Kloutsiniotis et al., 2022) y del sector salud (Chen et al., 2022), así como de la ocultación de conocimientos en pequeñas y medianas empresas (pymes) en Europa (Scuotto et al., 2022). Sigue siendo de interés evaluar la relación que sostiene con el desempeño de los seguidores (Bakker et al., 2022). Incluso, derivado de las necesidades medioambientales a nivel global, se ha analizado la relación del liderazgo transformacional verde con la innovación verde en industrias de alta tecnología en China (Begum et al., 2022) y con el desempeño ambiental de pequeñas y medianas empresas en Pakistán (Sun et al., 2022).
Este trabajo analiza la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial en las micro y pequeñas empresas (Mypes) de Guadalajara de Buga, una ciudad turística religiosa muy importante para Colombia debido a su patrimonio histórico y cultural. Este municipio está ubicado en la subregión central del Departamento del Valle del Cauca, uno de los más importantes del país en términos económicos.
Las Mypes de Guadalajara de Buga son una parte fundamental de la economía local y tienen un impacto significativo en la creación de empleo y en el desarrollo económico y social de la región. Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (2020), este tipo de empresas contribuyeron alrededor del 2,1 % al PIB del departamento. En términos de tamaño, las microempresas representan el 96,9 % del total de las empresas en 2021, cifra similar a la presentada en el año 2020 (Cámara de Comercio, 2021).
Sin embargo, no se ha realizado suficiente investigación que indague en la naturaleza de su gestión organizativa ni en los factores que inciden en su desarrollo. La falta de estudios empíricos y de análisis en profundidad sobre las Mypes de la región ha dificultado la identificación de las necesidades específicas de estas empresas y de las oportunidades que pueden aprovechar para mejorar su competitividad y productividad. Por lo tanto, resulta relevante investigar sobre la gestión organizativa de las Mypes de Guadalajara de Buga, con el fin de identificar los factores que inciden en su desempeño empresarial y proponer soluciones que contribuyan a su desarrollo sostenible. Adicionalmente, realizar este estudio en Guadalajara de Buga contribuye a la literatura y a tomar decisiones más informadas en busca de un crecimiento económico sostenible, como lo plantea el Objetivo de Desarrollo Sustentable número ocho (ONU, 2015).
Este artículo está organizado en cinco secciones: en primer lugar, después de la introducción, se presenta una revisión de la literatura relevante en el tema de estudio; enseguida, se describe la metodología empleada; posteriormente, se presentan los resultados obtenidos a través del análisis estadístico de la regresión lineal; para luego discutir los hallazgos encontrados, y finalmente, se presentan las conclusiones e implicaciones que se derivan de los resultados del estudio.
Revisión de la literatura
Teoría de los recursos y capacidades
El éxito o el fracaso de una empresa puede explicarse en buena medida por la cantidad de recursos que tiene en su poder y la forma en la que los gestiona, porque de esta manera pueden construir la ventaja competitiva que les permita diferenciarse del resto. Existen recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles, como las propiedades, las materias primas y el dinero, pueden agotarse en algún punto o ser replicados por otras empresas con mayor facilidad, a diferencia de los recursos intangibles, como las habilidades relacionadas con el conocimiento y la información, las cuales, si son bien aprovechadas al interior de la empresa, pueden potenciar su desempeño (Wernerfelt, 1984).
Según Barney (1991), dichas habilidades deben contar con cuatro características fundamentales para ser consideradas como capacidades propias de una empresa: tienen que ser valiosas, raras, transferibles o combinables e insustituibles. Es responsabilidad de cada empresa determinar cuáles son las capacidades que les conviene enfocarse en desarrollar con el fin de posicionarse estratégicamente en el mercado y potenciar su desempeño empresarial.
Liderazgo transformacional
Durante las últimas décadas, el liderazgo transformacional ha sido un concepto de alto interés académico. Puede entenderse como el proceso mediante el cual un líder lleva a sus seguidores a trabajar por un objetivo en común más allá de sus expectativas personales con un alto nivel de compromiso gracias a la creación de un vínculo emocional significativo entre ellos (Díaz-Sáenz, 2011). Este estilo de liderazgo es considerado como la habilidad que tiene un líder para incidir en el comportamiento de sus trabajadores haciendo uso de la motivación inspiradora, el carisma, la estimulación intelectual y la consideración individualizada (García-Morales et al., 2008).
Para este trabajo, se considera al liderazgo transformacional como una variable multidimensional, tal y como lo propone Bass (1985), quien destaca seis aspectos clave:
La empresa debe tener una visión bien articulada.
Los trabajadores deben contar con un modelo a seguir adecuado.
Lograr la aceptación de las metas de la organización por parte de los empleados.
Tener altas expectativas del desempeño de los trabajadores.
Consideración individualizada del líder hacia los empleados.
Estimulación intelectual del líder hacia los trabajadores.
Es importante señalar que se considera que no todas las dimensiones del liderazgo transformacional afectan por igual al desempeño empresarial. Existe evidencia de que los efectos más fuertes se suelen dar a través de la estimulación intelectual y la consideración individual, lo que permite inferir que, cuando un directivo se enfoca en estimular la creatividad de sus trabajadores, existe la posibilidad de que alcancen su máximo rendimiento en sus actividades (Alrowwad et al., 2020; Cuevas-Vargas et al., 2023; Jensen et al., 2020).
Desempeño empresarial
El desempeño empresarial puede entenderse como la eficacia y la eficiencia, de forma financiera y no financiera, de fuentes objetivas y perceptivas, en las cuales se puede medir el crecimiento empresarial o la satisfacción que los empleados tienen (Gopalakrishnan, 2000).
El desempeño empresarial puede ser medido de forma objetiva, a partir de cifras de las ventas, visitas, pedidos, etc., y de forma subjetiva, a partir de la perspectiva del líder respecto al rendimiento y productividad de la empresa, sin embargo, existen pocos incentivos para que los micro y pequeños empresarios proporcionen información financiera de sus negocios (Barradas et al., 2021). Por este motivo, para efectos del presente estudio, se considerará la evaluación subjetiva del desempeño, tomando en cuenta la cuota de mercado, la productividad y rentabilidad, como se ha realizado en estudios con pequeñas y medianas empresas (Cuevas-Vargas et al., 2021, 2022).
Relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial
El liderazgo transformacional ha sido ampliamente estudiado en relación con el desempeño empresarial. Según Hermosilla et al. (2016), el liderazgo transformacional se asocia con mayor satisfacción con el líder, efectividad percibida y motivación para trabajar en los subordinados. No obstante, es importante señalar que se considera que no todas las dimensiones del liderazgo transformacional afectan por igual al desempeño empresarial. Estudios como los de Cruz-Ortiz et al. (2013) han encontrado evidencia de que el liderazgo transformacional tiene un efecto indirecto en el desempeño a través del engagement grupal. Además, Savovic (2017) encontró resultados consistentes con otros estudios que confirman el impacto positivo del liderazgo transformacional en el desempeño empresarial. Especialmente, se sugiere que las dimensiones del liderazgo transformacional, como la motivación inspiradora, la consideración individualizada, la estimulación intelectual y la influencia idealizada, pueden contribuir a mejorar el desempeño empresarial al aumentar la satisfacción y el compromiso de los empleados (Savovic, 2017).
Akparep et al. (2019) argumentan que el tipo de liderazgo es un factor determinante para potenciar el desempeño de una empresa. Los líderes deben ser capaces de impulsar a sus seguidores aceptando su diversidad, con el fin de crear una relación más cercana con ellos, ya que esto repercute en su estado de ánimo a la hora de desempeñar sus labores y se ve reflejado en los resultados que obtienen. Esto motivó investigaciones previas a la pandemia por COVID-19, en las que se encontró una relación indirecta entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial con variables como la innovación organizacional actuando de por medio (Arif y Akram, 2018). Además, Zhang et al. (2021), en su estudio, concluyeron que el bricolaje emprendedor juega un rol mediador en la relación entre el liderazgo transformacional de doble nivel y el desempeño de nuevas empresas ubicadas en distintas provincias de China.
Kılıç y Uludağdemostraron, durante el periodo de recuperación de la crisis sanitaria, que el liderazgo transformacional afecta el desempeño empresarial de manera directa e indirecta a través de la innovación. Además, se observó este impacto cuando se evalúa en términos de variables mediadoras, como la gestión del conocimiento en el contexto de instituciones públicas, las cuales se caracterizan por tener un alto número de trabajadores.
Posteriormente, fue de interés analizar el efecto directo que puede llegar a tener el liderazgo transformacional sobre el desempeño empresarial, encontrando estudios como el de Top et al. (2020), quienes determinaron que el liderazgo transformacional sostiene una relación positiva y significativa con el desempeño de los empleados en la región de Kurdistán. Así mismo, Effiyanti et al. (2021) encontraron una fuerte relación al potencializar la calidad del intercambio de conocimientos. En el mismo sentido, Le y Le (2021), en su estudio con empresas vietnamitas, concluyeron que el liderazgo transformacional influye en la capacidad del cambio organizacional y en el desempeño empresarial de este tipo de empresas. Por su parte, Vargas-Salgado y Gómez-Bull (2021), en su estudio con mandos medios de la industria automotriz de la frontera norte de México, encontraron que el liderazgo transformacional tiene un fuerte impacto significativo en la transferencia de conocimiento y en el desempeño operativo. Hallazgos similares fueron encontrados por Nasir et al. (2022) en su estudio con pymes de Pakistán, al evidenciar que el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados juegan un papel crucial en el desempeño de los empleados. Bajo estos argumentos, se postula la siguiente hipótesis:
H1: El liderazgo transformacional influye de manera positiva y significativa en el desempeño de las micro y pequeñas empresas colombianas.
Metodología
Esta investigación, por su análisis, es de tipo empírica; por su propósito particular, es explicativa y predictiva; de acuerdo a su diseño, es no experimental y corte transversal bajo un enfoque cuantitativo. El análisis de los datos se llevó a cabo mediante la técnica estadística de regresión lineal múltiple, utilizando el método por pasos con el software estadístico IBM SPSS v26.
Primeramente, se evaluó la varianza del método común; enseguida, se estimó la fiabilidad de las escalas; posteriormente, se calcularon las variables latentes de cada una de las dimensiones del liderazgo transformacional y de la variable desempeño empresarial a partir de la media aritmética de sus variables observables. Finalmente, se evaluó el modelo de regresión lineal y se contrastó la hipótesis de investigación.
Diseño de la muestra y recolección de la Información
Para el desarrollo de esta investigación se tomó como referencia la base de datos de la Cámara de Comercio de Guadalajara de Buga (Cámara de Comercio de Buga, 2021), en la cual, al revisarse, aparecían registradas 3 851 micro y pequeñas empresas, de las cuales solo 87 son de tamaño pequeño, y en su mayoría representan el sector comercio de la ciudad. Para calcular el tamaño de la muestra, se utilizó la fórmula para poblaciones finitas con un nivel de confianza del 95 % y un margen de error del 6 %. Se obtuvo una muestra de 250 empresas. Además, se aplicó la técnica de muestreo aleatorio simple y se diseñó un cuestionario tipo encuesta que se aplicó de manera personal a los dueños, gerentes o supervisores de este tipo de organizaciones a través de un formulario de Google. Las encuestas se aplicaron durante los meses de febrero y marzo de 2023. La muestra final se compone de 210 encuestas válidas, las cuales representan el 84 % del total de la muestra. En la tabla 1 se presenta la ficha técnica de la investigación, en la que se muestra un mayor detalle de la misma.
Tabla 1. Ficha técnica del diseño de la investigación
| Características | Descripción |
|---|---|
| Tipo de investigación | Empírica, Descriptiva, Explicativa, Predictiva |
| Diseño de la investigación | No experimental con corte transversal |
| Enfoque | Cuantitativo |
| Unidad de análisis | Micro y pequeñas empresas |
| Área Geográfica | Guadalajara de Buga, Colombia |
| Universo Mipes | 3 851 Micro y pequeñas empresas |
| Método de recolección | Encuesta estructurada |
| Método de muestreo | Probabilístico - aleatorio simple |
| Margen de error del muestreo | ±6 % error, nivel de confiabilidad del 95 % (p=q=0,5) |
| Muestra Final | 210 encuestas |
| Tasa de respuesta | 84% |
| Trabajo de campo | Febrero y marzo de 2023 |
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo con la distribución de la muestra, en su mayoría son de tamaño micro (97,1 %), y solo el 2,9 % son de tamaño pequeño; 50 % son de tipo familiar. 48,6 % de los negocios tienen menos de cinco años y el 34,7 % son empresas maduras. 93,8 % de los negocios cuenta con marca registrada en la Cámara de Comercio; ocho de cada diez pertenecen al sector comercial y el resto al sector servicios. Es de destacar que el 48,1 % de los negocios es dirigido por o es propiedad de una mujer, tal y como se aprecia en la tabla 2.
Tabla 2 Perfil de la muestra
| Característica | Descripción | Frecuencia | Porcentaje |
|---|---|---|---|
| Tamaño de la empresa | Micro (2 a 10 trabajadores) | 204 | 97,1 % |
| Pequeña (11 a 50 trabajadores) | 6 | 2,9 % | |
| n = 210 | 210 | 100% | |
| Control mayoritario de la empresa | Familiar | 105 | 50,0 % |
| No familiar | 105 | 50,0 % | |
| n = 210 | 210 | 100% | |
| Tiempo que lleva operando la empresa | 0-5 años | 102 | 48,6% |
| 6-10años | 35 | 16,7% | |
| Mas de 10 años | 73 | 34,7 % | |
| n = 210 | 210 | 100% | |
| Marca registrada | Sí | 197 | 93,8 % |
| No | 13 | 6,2 % | |
| n = 210 | 210 | 100% | |
| Sectoral que pertenece | Industrial | 0 | 0% |
| Comercial | 172 | 81,9% | |
| Servicios | 38 | 18,1 % | |
| n = 210 | 210 | 100% | |
| Género del dueño o gerente | Hombre | 109 | 51,9% |
| Mujer | 101 | 48,1 % | |
| n = 210 | 210 | 100% |
Fuente: elaboración propia a partir de resultados de la investigación.
Variables
Para medir el liderazgo transformacional, se utilizó la escala de segundo orden, adaptada de Podsakoff et al. (1996), la cual consta de seis dimensiones: 1) visión articulada, la cual consta de cinco ítems; 2) modelo apropiado, la cual consta de tres ítems; 3) aceptación de metas, la cual consta de cuatro ítems; 4) expectativas de desempeño, la cual consta de tres ítems; 5) consideración individualizada, la cual consta de cuatro ítems, y 6) estimulación intelectual, la cual consta de tres ítems. Todas ellas medidas con una escala tipo Likert de cinco puntos, cuyas respuestas van desde el total desacuerdo hasta el total acuerdo (ver apéndice 1).
Para medir el desempeño empresarial, se utilizó la escala de tipo reflectivo de primer orden compuesta por tres ítems, utilizada por Cuevas-Vargas et al. (2021), la cual permite medir de manera subjetiva el desempeño de la empresa en los últimos tres años en comparación con su competidor más cercano, respecto al incremento en la cuota de mercado (Chen y Huang, 2012; Ebrahimi y Sadeghi, 2013), el incremento de la productividad (van Hemert et al., 2013) y el incremento en la rentabilidad (Tanriverdi, 2006). Todas ellas medidas con una escala tipo Likert de cinco puntos, cuyas respuestas van desde muy bajo hasta muy alto (ver apéndice 1).
Varianza del método común
A fin de demostrar que la potencial existencia de varianza de método común no afecta a la interpretación de resultados, se evaluó la varianza del método común a través de una técnica post hoc denominada la prueba de Harman de un solo factor, tomando todas las variables observables (independientes y dependientes) del modelo en un análisis factorial exploratorio (AFE), utilizando el primer factor sin rotar bajo el método de extracción de factorización de ejes principales, el cual obtuvo un valor de 43,03 %, que es inferior al 50 % sugerido por Podsakoff y Organ (1986). Por lo tanto, la varianza del método común no representa un problema para este modelo de investigación (Podsakoff y Organ, 1986).
Fiabilidad de las escalas
Para evaluar la fiabilidad de las escalas, se estimó el Alfa de Cronbach (Cronbach, 1951) para cada una de las variables latentes, obteniéndose valores muy superiores al valor crítico de 0,7 sugerido por Nunnally y Bernstein (1994). Estos valores van del 0,769 al 0,916, tal y como se aprecia en la tabla 3. Por lo que se garantiza la alta consistencia interna de los constructos objeto de estudio.
Tabla 3. Fiabilidad de las escalas
| Constructos | Indicadores | Alfa de Cronbach >0,7 | Fiable |
|---|---|---|---|
| Visión articulada | 5 | 0,916 | Sí |
| Modelo apropiado | 3 | 0,769 | Sí |
| Aceptación de metas | 4 | 0,875 | Sí |
| Expectativas de desempeño | 3 | 0,825 | Sí |
| Consideración individualizada | 4 | 0,870 | Sí |
| Estimulación intelectual | 3 | 0,871 | Sí |
| Desempeño empresarial | 3 | 0,867 | Sí |
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones con SPSS v26.
Resultados
Se calcularon los estadísticos descriptivos con el propósito de proporcionar una visión completa de cómo los dueños o directivos de las micro y pequeñas empresas en Guadalajara de Buga, Colombia, perciben tanto el liderazgo transformacional como el desempeño empresarial.
En un primer paso, se procedió al cálculo de seis dimensiones que capturaron diferentes aspectos del liderazgo transformacional utilizando la media aritmética de las variables observadas correspondientes. Posteriormente, se determinó una variable latente de segundo orden denominada liderazgo transformacional la cual se obtuvo a través del cálculo de la media aritmética de cada una de las seis dimensiones mencionadas anteriormente. Además, se calculó la variable latente rendimiento empresarial, la cual desempeña el papel de variable endógena mediante el promedio aritmético de sus tres indicadores.
En la tabla 4 se muestran los estadísticos descriptivos, en donde se puede apreciar que, la dimensión con mayor desempeño es la referente a que el líder tenga altas expectativas de desempeño de sus trabajadores, con una media de 4,47; seguida de la dimensión del nivel de aceptación de metas por parte de los empleados, con una media de 4,43, y de la de contar con una visión bien articulada, con una media de 4,42. Sin embargo, la dimensión con menor desempeño fue la relativa a la estimulación intelectual, con una media de 4,26. Este resultado podría sugerir que los directivos perciben áreas de mejora en cuanto a la promoción de la creatividad y la innovación en sus equipos de trabajo.
Tabla 4. Estadísticos descriptivos del liderazgo transformacional
| Variable | Media | DT |
|---|---|---|
| Visión articulada | 4,42 | 0,626 |
| Modelo apropiado | 4,38 | 0,607 |
| Aceptación de metas | 4,43 | 0,594 |
| Expectativas de desempeño | 4,47 | 0,565 |
| Consideración individualizada | 4,31 | 0,762 |
| Estimulación intelectual | 4,26 | 0,739 |
| Liderazgo transformacional | 4,38 | 0,525 |
| NOTA: DT= Desviación estándar |
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones con SPSS v26.
Finalmente, el liderazgo transformacional, de acuerdo con la percepción de los encargados de este tipo de empresas colombianas, se puede decir que es considerada como una variable muy relevante por sus directivos o dueños, con una media de 4,38, lo que indica una elevada valoración de esta cualidad. Esto sugiere que los líderes en estas empresas se esfuerzan por inspirar y motivar a sus empleados para alcanzar un alto desempeño. Además, la baja desviación estándar (0,525) señala que existe una notable consistencia en la percepción del liderazgo transformacional entre los encuestados.
En consecuencia, es posible inferir, a partir de los resultados, que el liderazgo transformacional es altamente valorado por los directivos de las micro y pequeñas empresas en Guadalajara de Buga, Colombia. No obstante, también se destacan áreas de oportunidad, como la necesidad de un mayor enfoque en la estimulación intelectual, que podría requerir una atención especial en el desarrollo del liderazgo transformacional en estas empresas.
Por otra parte, en cuanto al desempeño empresarial de las micro y pequeñas empresas en Guadalajara de Buga, Colombia, se revelaron hallazgos significativos. Como se aprecia en la tabla 5, a pesar de que el desempeño general se sitúa en un nivel considerado como medio, con una media aritmética de 3,66, es esencial destacar que algunas áreas específicas presentan un rendimiento más sobresaliente. En particular, se observó que el aspecto que ha mostrado un mejor desempeño es el incremento de la cuota de mercado, con una media de 3,82. Este resultado señala que estas empresas han logrado expandir su participación en el mercado, lo que puede ser un indicador positivo de su competitividad y capacidad de crecimiento.
Tabla 5. Estadísticos descriptivos del desempeño empresarial
| Variable | Media | DT |
|---|---|---|
| Incremento de la cuota de mercado | 3,82 | 1,042 |
| Incremento de la productividad | 3,60 | 0,919 |
| Incremento de la rentabilidad | 3,58 | 0,915 |
| Desempeño empresarial | 3,66 | 0,854 |
| NOTA: DT= Desviación estándar |
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones con SPSS v26.
Además, se identificó un sólido desempeño en el incremento en el nivel de productividad, con una media de 3,60. Esto sugiere que las empresas han logrado mejorar su eficiencia en la producción de bienes o servicios, lo que podría traducirse en una mayor capacidad para satisfacer la demanda y optimizar recursos.
Por otro lado, se encontró un desempeño promedio de 3,58 en el incremento de rentabilidad, lo que implica que estas empresas han experimentado un crecimiento en sus ganancias, aunque no tan destacado como en otros aspectos evaluados.
En este sentido, aunque el desempeño empresarial general se considera medio, las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia, han logrado éxitos notables en el aumento de su cuota de mercado y la mejora de su productividad. Esto sugiere que estas empresas tienen la capacidad de competir y crecer en el mercado actual. Por lo tanto, es importante que las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia, aprovechen los beneficios del liderazgo transformacional, y que estos se manifiesten en innovaciones, en la gestión del conocimiento, en la formulación de estrategias que permitan la implementación de industria 4.0, la digitalización y demás variables que permitirán mejorar el desempeño empresarial de este tipo de negocios colombianos.
Adicionalmente, se aplicó un análisis de correlación de Pearson para examinar las relaciones entre las dimensiones del liderazgo transformacional con el desempeño empresarial. Este análisis se llevó a cabo con el propósito de identificar las variables con las que mayor correlación tiene el desempeño de las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia. Los resultados obtenidos, y que se muestran en la tabla 6, revelan que las expectativas de desempeño son la dimensión con mayor correlación con el desempeño empresarial (R = 0,331); seguida de la estimulación intelectual, a pesar de no haber obtenido la mayor relevancia (R = 0,269), y la aceptación de metas (R = 0,243).
Tabla 6. Análisis de correlación bivariada de Pearson
| Variable | F1 | F2 | F3 | F4 | F5 | F6 | F7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Visión articulada | 1,00 | ||||||
| Modelo apropiado | ,695** | 1,00 | |||||
| Aceptación de metas | ,791** | ,726** | 1,00 | ||||
| Expectativas de desempeño | ,667** | ,632** | ,731** | 1,00 | |||
| Consideración individualizada | ,380** | ,487** | ,431** | ,300** | 1,00 | ||
| Estimulación intelectual | ,638** | ,671** | ,678** | ,567** | ,539** | 1,00 | |
| Desempeño empresarial | ,171* | ,209** | 0,243** | ,331** | ,174* | ,269** | 1,00 |
| Significancia: **= p < 0,001; *= p < 0,05; N.S. No significativo. F1=Visión articulada; F2=Modelo apropiado; F3=Aceptación de metas; F4=Expectativas de desempeño; F5=Consideración individualizada; F6=Estimulación intelectual; F7=Desempeño empresarial |
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones con SPSS V26.
Así pues, la dimensión de expectativas de desempeño presenta la correlación más alta con el desempeño empresarial (R = 0,331). Esto indica que existe una relación positiva y significativa entre las expectativas de desempeño que los líderes tienen de sus empleados y el rendimiento general de estas empresas.
En segundo lugar, a pesar de no haber obtenido la correlación más alta, la estimulación intelectual también muestra una correlación significativa (R = 0,269) con el desempeño empresarial. Esto sugiere que fomentar la creatividad y el pensamiento innovador en los empleados puede tener un impacto positivo en el desempeño de estas micro y pequeñas empresas.
Por último, la aceptación de metas (R = 0,243) también se correlaciona de manera significativa con el desempeño empresarial, lo que indica que la disposición de los empleados para aceptar y trabajar hacia metas establecidas por los líderes puede influir en el éxito general de las empresas.
Es relevante destacar que todas estas correlaciones son estadísticamente significativas (p < 0,001), lo que fortalece la validez de estas relaciones. En conjunto, estos resultados sugieren que las expectativas de desempeño, la estimulación intelectual y la aceptación de metas son aspectos del liderazgo transformacional que están estrechamente relacionados con el desempeño empresarial en el contexto de estas micro y pequeñas empresas en Guadalajara de Buga, Colombia. Estos hallazgos respaldan la importancia de promover un liderazgo transformacional efectivo en estas empresas para lograr un mejor rendimiento y éxito en el mercado.
Por otra parte, con el propósito de identificar la influencia que tiene el liderazgo transformacional en el desempeño empresarial de las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia, se aplicó un análisis de regresión lineal múltiple, utilizando el método por pasos. Para ello, fue necesario evaluar que las variables del liderazgo transformacional cumplieran con el supuesto de la linealidad. Con este propósito, se aplicó el análisis de correlación de Pearson con un nivel de confianza del 95 %, encontrándose que, del total de correlaciones entre las variables independientes, todas resultaron estadísticamente significativas (p < 0,001).
En la evaluación del análisis de regresión lineal múltiple se ha encontrado que el rendimiento empresarial de las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia, se explica en un 8,1 % por el liderazgo transformacional (R2 = 0,081), lo que indica que el modelo cuenta con poca capacidad explicativa, ya que su valor de R2 es cercano al valor crítico de 0,1 sugerido por Falk y Miller (1992). Un dato relevante es que, si bien este modelo tiene poca capacidad explicativa, el coeficiente resultó estadísticamente significativo de acuerdo con el valor de F = 18,347. De igual manera, se verificó la ausencia de multicolinealidad mediante la evaluación del factor de inflación de la varianza (FIV), el cual obtuvo un valor máximo de 1,000, y al ser menor a 3,0, se garantiza la ausencia de multicolinealidad entre las variables independientes (Hair et al., 2014), tal y como se aprecia en la tabla 7.
Tabla 7. Resultados del análisis de regresión lineal
| Hipótesis | Coeficiente β | t-valor | p-valor | FIV |
|---|---|---|---|---|
| H1: Liderazgo transformacional Desempeño empresarial | 0,285** | 4,281 | 0,000 | 1,000 |
| Significancia: **= p<0,001*0 p<0,05; N,S. No significativo. R2= 0,081; F= 18,331**; FIV más alto= 1,000 |
Fuente: elaboración propia a partir de estimaciones con SPSS V26.
En cuanto a la hipótesis H1, con base en los resultados obtenidos, y que se presentan en la tabla 7, se ha encontrado que el liderazgo transformacional influye de manera positiva y significativa en el desempeño empresarial de las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia ((3 = 0,285, p < 0,001), lo que muestra que el liderazgo transformacional tiene un impacto significativo de 28,5 % en el desempeño empresarial, por lo tanto, no se rechaza la Hl. Adicionalmente, se presenta la ecuación (1) de regresión del presente modelo de investigación, a fin de que los tomadores de decisiones puedan predecir los beneficios que obtendrían en cuanto a su desempeño empresarial al mejorar en una unidad su nivel de liderazgo transformacional.
Discusión
Los resultados obtenidos demuestran que en las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga existe una relación positiva y significativa entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial, lo cual coincide con los hallazgos de estudios como los de Uljanati et al. (2021) en Indonesia y Le y Le (2021) en Vietnam. En el contexto latinoamericano encontramos que, según Rojero-Jiménez et al. (2019) y Vargas-Salgado y Gómez-Bull (2021), el liderazgo transformacional está positivamente relacionado con el desempeño organizacional en empresas mexicanas. Además, su estudio demuestra que los líderes transformacionales tienen la capacidad de influir en la motivación y el compromiso de los empleados, lo que a su vez impacta en la productividad y en los resultados de la organización. Esto implica que, si los tomadores de decisiones se comprometen a fortalecer sus habilidades como líderes transformacionales, esto se reflejará en mejoras significativas en el desempeño de su negocio.
Es interesante destacar que las dimensiones del liderazgo transformacional que tienen mayor significancia para el desempeño empresarial son las altas expectativas de desempeño de los trabajadores y la estimulación intelectual. Este hallazgo coincide parcialmente con los resultados de Jensen et al (2020), quienes encontraron que, en empresas europeas y estadounidenses, las habilidades del líder que más influían en el desempeño eran la estimulación intelectual y la influencia idealizada. En este sentido, es importante que los directivos de las Mypes involucren a su equipo de trabajo en la toma de decisiones y les brinden autonomía para que experimenten y hagan uso de su creatividad, generando nuevas ideas.
Esto apunta a que, actualmente, las Mypes colombianas tienen necesidades particulares que las hacen dirigir sus esfuerzos hacia otros aspectos del liderazgo transformacional y que, si los directivos se comprometen a ser transparentes con sus empleados, compartirles información de cada proyecto, delegarles tareas importantes e involucrarlos de forma activa en el proceso de cambio, van a percibir un aumento en su desempeño, porque si su líder les demuestra que confía en ellos, ellos también lo harán.
Por otra parte, al encontrarse que la amplia mayoría de los micro y pequeños empresarios en Guadalajara de Buga se consideran líderes transformacionales, es importante que su estilo de liderazgo transformacional se vea reflejado en los distintos tipos de innovación, en la gestión del conocimiento, en la implementación de la industria 4.0, en la digitalización, en el marketing ecológico, en la gestión de la cadena de suministro y en otros aspectos que permitan fortalecer el desempeño empresarial mediante la creación de estrategias que posibiliten identificar nuevas oportunidades de mercado, derribar las barreras de aprendizaje al interior de los equipos de trabajo y crear alianzas estratégicas con otras Mypes para el uso o adquisición de maquinaria que lleve a mejorar su proceso productivo.
Conclusiones
Los resultados de este estudio muestran que las dimensiones con mayor desempeño en el liderazgo transformacional, de acuerdo con la percepción de los encargados de este tipo de empresas colombianas, son: expectativas de desempeño, nivel de aceptación de metas y contar con una visión bien articulada. Por otro lado, el desempeño general de las empresas es considerado como medio, pero su mejor desempeño ha sido en el incremento de la cuota de mercado, seguido del incremento en el nivel de productividad y el incremento de rentabilidad.
Este estudio también reveló que las expectativas de desempeño constituyen la dimensión del liderazgo transformacional con mayor correlación con el desempeño empresarial, seguida de la estimulación intelectual y la aceptación de metas. Todos estos resultados sugieren que el liderazgo transformacional puede ser un factor importante para mejorar el desempeño empresarial de las micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia.
Se sugiere que estas empresas adopten el liderazgo transformacional, ya que puede ayudarles a mejorar la gestión del conocimiento, la innovación y la formulación de estrategias para implementar la industria 4.0, la digitalización y otras variables que permitirán mejorar su desempeño empresarial. Es importante que los líderes empresariales reconozcan la importancia de establecer altas expectativas de desempeño para sus empleados, así como la importancia de la aceptación de metas y la estimulación intelectual para mejorar el desempeño empresarial.
En resumen, este estudio proporciona información relevante para los dueños y directivos de micro y pequeñas empresas de Guadalajara de Buga, Colombia, sobre cómo el liderazgo transformacional puede ser utilizado para mejorar el desempeño empresarial de sus organizaciones. Los resultados de este estudio pueden ser utilizados para establecer estrategias que permitan mejorar la calidad de la gestión empresarial en estas organizaciones y promover su crecimiento y desarrollo.
Implicaciones prácticas
Los directivos y líderes de estas empresas deben enfocarse en el desarrollo de habilidades de liderazgo que fomenten la inspiración, la visión compartida y la motivación entre los empleados. Esto podría lograrse mediante programas de capacitación y desarrollo de liderazgo adaptados a las necesidades de las Mypes.
Los resultados del estudio sugieren que el liderazgo transformacional puede ser una estrategia eficaz para que las Mypes se adapten a los cambios del entorno empresarial y prosperen en la “nueva normalidad”. Por esta razón, los líderes deben adoptar un enfoque proactivo para liderar a sus equipos en tiempos de incertidumbre, como en el caso de la crisis provocada por la pandemia de COVID-19, en donde se ha resaltado la importancia de la adaptación.
Los tomadores de decisiones en las Mypes deben reconocer la relación positiva entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial. Para ello, deben considerar la implementación de estrategias que fomenten un enfoque de liderazgo que inspire a los empleados y mejore su compromiso y rendimiento. Esto podría llevar a un crecimiento sostenible y al logro de objetivos a largo plazo.
Implicaciones teóricas
Este estudio contribuye a la literatura existente al proporcionar evidencia empírica de la influencia positiva del liderazgo transformacional en el desempeño empresarial de las Mypes en el contexto colombiano. Lo que refuerza la idea de que las teorías de liderazgo, como el modelo transformacional, siguen siendo relevantes y aplicables en entornos empresariales cambiantes.
El estudio aporta conocimiento específico sobre el contexto latinoamericano, donde las Mypes desempeñan un papel crucial en el desarrollo económico y social. En este sentido, los resultados sugieren que el liderazgo transformacional puede ser una estrategia efectiva para impulsar el crecimiento de estas empresas en la región, lo que podría influir en futuras investigaciones y políticas en el área.
La investigación ofrece una comprensión más profunda de cómo el liderazgo influye en el desempeño de las Mypes. Esto podría ser relevante no solo para académicos y estudiantes, sino también para consultores, asesores y profesionales de la gestión empresarial que buscan mejorar el rendimiento y la competitividad de estas empresas en un entorno desafiante.
Finalmente, el estudio subraya la importancia del liderazgo transformacional en el contexto de las Mypes en Guadalajara de Buga. Sus resultados tienen implicaciones significativas tanto para la práctica empresarial como para el avance teórico en el campo del liderazgo y la gestión.
Limitaciones y futuras investigaciones
Es importante señalar que esta investigación únicamente consideró empresas de tamaño micro y pequeño. Para futuros trabajos será importante incluir empresas de tamaño mediano y obtener un porcentaje de respuesta mayor al 84 % de la muestra total. Así mismo, en vista de que los datos recopilados representan a una muestra preponderante del sector comercio, se recomienda analizar una muestra significativa de empresas que pertenezcan al sector industrial y de servicios para hacer una comparativa.
Adicionalmente, este trabajo se enfocó en evaluar el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial en su totalidad. Para futuras investigaciones se recomienda concentrarse en analizar cuáles de las dimensiones del liderazgo transformacional tienen mayor nivel de significancia en el desempeño empresarial, así como incorporar en este modelo variables de control como el tamaño y edad de la empresa o el nivel de formación del directivo, a fin de determinar si estas moderan de alguna manera la relación entre las dimensiones del liderazgo con el desempeño.
Finalmente, sería interesante la inclusión de alguna variable que cumpla con la función de mediar la relación entre el liderazgo transformacional y el desempeño empresarial, con el objetivo de observar su comportamiento y determinar si esa interacción aumenta su nivel de desempeño.
