2.1 Psicología organizacional positiva

El movimiento científico de la psicología positiva, desde sus inicios, ha buscado desarrollar en las personas sus fortalezas, para que cuando deban encarar eventos adversos, propios de la vida, cuenten con más recursos personales que les permitan afrontarlos de la mejor forma posible. Desde su planteamiento inicial, ^{Seligman y Csikszentmihalyi (2000)} han señalado que el principal objetivo de la psicología positiva es que las personas puedan alcanzar su funcionamiento óptimo, ser proactivas, con un enfoque en las potencialidades, y que no se centren solo en el problema cuando este ya está en ellas (^{Seligman y Csikszentmihalyi, 2014}).

En el ámbito organizacional y desde una perspectiva de la gestión, la psicología positiva ha tenido un gran desarrollo desde principios del milenio (^{Kim, Doiron, Warren y Donaldson, 2018}), ha incorporado términos, como el de organizaciones saludables, y ha recogido aportes anterio res en esa línea, como los de ^{Clark (1962)}, ^{Potthoff (1973)} y ^{Cooper y Cartwright (1994)}. Esta perspectiva de la gestión sostiene que para que las organizaciones puedan sobrevivir a la turbulencia del entorno y a las situaciones externas no controlables -como lo es la pandemia actual-, deben contar con empleados positivos y saludables (^{Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012}; ^{Salanova, Llorens y Martínez, 2019}). A partir de esta perspectiva, ha surgido la psicología organizacional positiva, la cual es definida por ^{Salanova, Llorens y Martínez (2016)} como “el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y del desarrollo de las organizaciones” (p. 177). De esta forma, aquellas organizaciones que gestionen, de manera integral, con base en estos aspectos podrán ser denominadas organizaciones saludables.

Entonces, desde la perspectiva de la psicología organizacional positiva y con un enfoque específico de gestión de organizaciones saludables, es imperativo que los trabajadores cuenten con bienestar y buena salud, además de un buen desempeño individual y colectivo, pues esto repercutirá en la productividad de la empresa (^{Salanova y Llorens, 2016}). Algunas buenas prácticas asociadas a la gestión de organizaciones saludables son aquellas que promuevan la conciliación entre la vida laboral y familiar, la equidad y la erradicación del mobbing, es decir, del acoso laboral (^{Acosta, Torrente, Llorens y Salanova, 2013}). Desde una mirada más global, la salud organizacional tendrá un efecto positivo en el sistema social en el que se encuentre inmersa la organización (^{Mendoza-Llanos y Moyano-Díaz, 2019}).

En el contexto de pandemia, aquellas prácticas que favorecen la salud y bienestar de los trabajadores son prácticas de gestión saludable. La evidencia sobre este aspecto indica que aquellos trabajadores que perciben la existencia de prácticas de gestión asociadas al bienestar presentan una disminución del estrés (^{Macky y Boxall, 2007}), así como también mayores niveles de satisfacción laboral y engagement (^{Alfes, Shantz y Truss, 2012}). Esto último es relevante puesto que permite que los trabajadores desarrollen estrategias para afrontar los efectos negativos de las situaciones estresantes (^{Donaldson y Ko, 2010}; ^{Schaufeli et al., 2009a}).

2.2 Burnout y engagement

El síndrome de burnout, “quemarse en el trabajo”, se presenta con mayor frecuencia en los trabajadores que deben pasar mucho tiempo en relación con personas como clientes o usuarios de un servicio que provee una organización (^{Maslach y Jackson, 1981}). Así, se define como un estado de agotamiento emocional, cinismo y baja realización personal (^{Maslach y Jackson, 1981}; ^{Bakker, Demerouti y Sanz-Vergel, 2014}), por lo que se puede comprender que sus consecuencias vayan más allá del trabajo y se relacionen con otros ámbitos de la vida de los trabajadores, con implicaciones de deterioro a nivel personal (^{Schaufeli, Leiter y Maslach, 2009b}), de pareja (^{Brofman, 2007}), familiar (^{García-Arroyo y Segovia, 2018}), así como riesgo de aumento en el consumo de alcohol y tabaco (^{Platán-Pérez, 2013}). Desde una perspectiva sociodemográfica en la explicación del burnout, la evidencia respecto de las diferencias de sexo no es concluyente; algunos plantean que no hay diferencias (^{Muñoz, Campaña y Campaña, 2018}; ^{Moreno-Jiménez, Ríos-Rodríguez, Canto-Ortiz, Martín-García y Perles-Nova, 2010}), mientras que otros sostienen que el burnout es más alto en mujeres que en hombres (^{Astudillo, Losada, Schneeberger, Coronado y Curitol, 2018}; ^{Sánchez-Narváez y Velasco-Orozco, 2017}). Del mismo modo, algunos plantean que existen diferencias por edad para el burnout (^{Muñoz et al., 2018}) y que este es más alto a medida que aumenta la edad (^{Ramírez y Zurita, 2011}).

Por su parte, el engagement es un estado motivacional positivo de vigor, dedicación y absorción (^{Bakker et al., 2014}), que está relacionado con la forma en que los trabajadores abordan y enfrentan el trabajo, y no necesariamente es una consecuencia de él como puede ser el burnout. El desarrollo del engagement tiene también características culturales, puesto que, como plantean ^{Saari, Melin, Balabonova y Efendiev (2017)}, el tipo de gestión desplegada puede tener efectos distintos en las personas. Así, por ejemplo, ^{Saari et al. (2017)} encontraron que, teniendo en cuenta las demandas laborales y los recursos de trabajadores de dos países europeos, la gestión directiva tuvo un fuerte efecto sobre el engagement en trabajadores rusos, pero no en trabajadores finlandeses. Desde una perspectiva sociodemográfica, para algunos el engagement no se asocia con el sexo (^{Jeanson y Michinov, 2018}) y para otros es más alto en mujeres que en hombres, y más alto también en personas mayores de 40 años (^{Saari et al., 2017}).

^{Bakker, Schaufeli, Leiter y Taris (2008a)} señalan que son las investigaciones sobre el burnout las que han estimulado las investigaciones sobre el engagement, y argumentan que, en el caso del burnout, la energía se convierte en agotamiento, la implicación en cinismo y la eficacia en la ineficacia. A su vez destacan que se puede esperar que el burnout influya en el funcionamiento de las personas en el lugar de trabajo y por ende en su rendimiento, al igual que el engagement, pero de forma positiva, relacionándose tanto con el desempeño laboral como con los resultados organizacionales.

En otra investigación, ^{Bakker, Van Emmerik y Van Riet (2008b)} examinaron la relación entre burnout y el desempeño objetivo de un equipo (ventas desarrolladas en un periodo de tiempo) y descubrieron que los empleados que recibieron apoyo de sus colegas fueron menos cínicos (r = -0,27; p = 0,01), lo que a su vez condujo a mejores resultados financieros (r = -0,26; p = 0,01).

Por otra parte, ^{Parker, Bindl y Strauss (2010)} desarrollaron una revisión de diversas investigaciones en las que logran concluir que los trabajadores que presentan mayor engagement suelen ser más proactivos, tener un aprendizaje mayor y un comportamiento más creativo. En la misma línea, ^{Parker y Griffin (2011)} señalan que los trabajadores con mayor engagement son más empoderados y están más preparados para asumir liderazgo en la organización. Con todo esto, los autores sostienen también que se puede esperar que estas personas sean más proclives al cambio en tiempos turbulentos y de crisis.

^{Schaufeli et al. (2009b)} realizaron una investigación longitudinal de un año con 201 trabajadores; periodo en el cual revisaron las relaciones entre las variables burnout y engagement, junto con cuatro variables relacionadas con la gestión de personal (autonomía, oportunidades para aprender, apoyo social y retroalimentación del desempeño) y su relación con el ausentismo. Los resultados de este estudio indican, primero, que burnout y engagement se autocorrelacionan de manera positiva, significativa y consistente con valores r entre 0,63 y 0,75; segundo, que burnout y engagement se correlacionan de manera negativa y significativa con valores r entre -0,31 y -0,50; tercero, respecto de las variables de gestión, las prácticas que favorecen la autonomía, oportunidades para aprender, apoyo social y retroalimentación del desempeño se correlacionan de manera positiva con vigor (r entre 0,17 y 0,23, p < 0,01) y dedicación (r entre 0,28 y 0,34, p < 0,001), y de manera negativa con cinismo (r entre -0,25 y -0,30, p < 0,001); sin embargo, de las cuatro variables mencionadas solo apoyo social se correlaciona con agotamiento (r = -0,23, p < 0,001). Finalmente, encontraron que el burnout predice la duración del ausentismo y el engagement predice la frecuencia del ausentismo. Estos resultados entregan evidencia respecto a la estabilidad de las variables burnout y engagement como estados psicológicos persistentes. Además, las dos se relacionan de manera negativa entre sí, junto con una relación consistente entre las variables de gestión y engagement, por lo que se podría esperar que un cambio hacia la gestión saludable tendría un impacto sobre engagement, pudiendo este último influir sobre el burnout (r ² = 0,10). Además, existe evidencia relacionada con el ausentismo que indica que aquellas licencias médicas más frecuentes y de duración breve tienden a ser fraudulentas (^{Mesa, Raineri, Maturana y Kaempffer, 2009}), y que tienen una explicación en la insatisfacción laboral percibida por los trabajadores (^{Mendoza-Llanos, 2015}), de tal manera que el aumento en el engagement podría disminuir el ausentismo por esta causa y se transformaría en una variable de su gestión.

Las asociaciones entre las variables mencionadas anteriormente están relacionadas con la situación laboral que se vive a raíz de la pandemia. Esta última se presenta como un evento negativo que irrumpe de forma sorpresiva y permanente tanto para los trabajadores como para las empresas, que no están preparados para hacerle frente. Así, por un lado, en los trabajadores esta situación aumenta las demandas emocionales y el estrés, lo que exige también engagement en cualquiera de las actividades que desempeñen (teletrabajo, turnos éticos, desplazamientos extras). Por otro, en las empresas (o empleadores), aumentan las demandas de recursos y prácticas saludables, los que pueden ser escasos o extemporáneos (por falta de preparación, conocimiento o recursos económicos). Estas demandas en dos niveles (individuales y empresariales) generan en las personas una carga emocional negativa extra a la ya experimentada por el miedo e incertidumbre propio que genera la pandemia (^{Hernández, 2020}), el exceso de información atemorizante (^{Lorenzo et al., 2020}) y el aislamiento social (^{Caballero-Domínguez y Campos-Arias, 2020}), entre otros. Sin duda, se está viviendo una experiencia sin precedentes para esta generación, por lo cual, es necesario reconocer las complicaciones mencionadas anteriormente para contribuir en la búsqueda de formas que permitan enfrentarlas y, de manera ideal, prevenirlas.

De esta forma, y de acuerdo con la evidencia, el objetivo principal de esta investigación fue estudiar el burnout, engagement y la percepción de prácticas de gestión en apoyo que tienen los trabajadores en tiempos de pandemia por COVID-19, para lo cual las hipótesis planteadas, basadas en la revisión de la literatura, son las siguientes:

3.1 Instrumentos

A continuación, se describen los tres instrumentos que se utilizaron para obtener los datos de esta investigación.

Para el burnout, se utilizó la escala ^{Maslach Burnout Inventory General Survey (MBI-GS) (Maslach, Jackson y Leiter, 1986}), adaptada a la población española por ^{Moreno-Jiménez, Rodríguez-Carvajal y Escobar (2001)} y utilizada en muestras chilenas. Está compuesta por 15 ítems para medir el nivel de burnout en una escala de frecuencia de 0 (nunca) a 6 (cada día) puntos. En su conjunto provee una puntuación general de burnout, aunque suele analizarse según las tres dimensiones clásicas reportadas en la literatura: agotamiento emocional (5 ítems; por ejemplo, Estoy emocionalmente agotado por mi trabajo), cinismo (4 ítems; por ejemplo, He perdido interés por mi trabajo desde que empecé en este puesto) e ineficacia profesional (6 ítems negativos; por ejemplo, En mi opinión soy bueno en mi puesto). En el presente estudio se obtuvo una confiabilidad adecuada en todas las dimensiones (α _{Burnout[IC95%]} = 0,76[0,72; 0,79]; α_{Cansancio Emocional[IC95%]} = 0,89[0,87; 0,90]; α_{Despersonalización[IC95%]} = 0,79[0,76; 0,82]; α_{Ineficacia Profesional [IC95%]} = 0,82[0,79; ,84]).

El engagement se evaluó con la escala de compromiso de trabajo de Utrecht (Utrecht Work Engagement Scale [UWES]) (^{Schaufeli, Martínez, Pinto, Salanova y Bakker, 2002}): vigor (6 ítems; por ejemplo, Cuando me levanto por la mañana, tengo ganas de ir a trabajar), dedicación (5 ítems; por ejemplo, Estoy entusiasmado con mi trabajo) y absorción (6 ítems, por ejemplo, Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo). Todos los ítems son respondidos en una escala Likert de 7 puntos que van de 0 (nunca) a 6 (siempre). En la actual muestra, la consistencia interna fue adecuada en todas las dimensiones (α_{global[IC95%]} = 0,93 [0,92; 0,94]; α_Vigor[IC95%] = 0,84[0,81; 0,86]; α_{Dedicación[IC95%]} = 0,86[0,84; 0,88]; α_{Absorción[IC95%]} = 0,80[0,77; 0,83]). Además, se incorporó el monoítem La empresa ha entregado (generado) prácticas y/o condiciones para desempeñar mi trabajo durante la pandemia. La pregunta se respondió con una escala tipo Likert de 7 puntos: 0 = nunca; 1 = pocas veces al año; 2 = una vez al mes o menos; 3 = pocas veces al mes; 4 = una vez a la semana; 5 = pocas veces a la semana; 6 = todos los días.

Ya que el contexto de confinamiento limita las interacciones, aunque se requiere contacto para mantener la estructura del trabajo, al igual que retroalimentación emocional como una vía de consideración o gestión basada en las relaciones (^{Pucheu, 2010}), para este trabajo se definió como una práctica de apoyo permanente aquella caracterizada por una regularidad diaria, y de bajo apoyo, las que tienen una periodicidad mayor.

3.2 Procedimiento y análisis estadístico

Los cuestionarios fueron respondidos en línea, de manera libre, autónoma y voluntaria por parte de los trabajadores, previo contacto con las instituciones en las que se desempeñaban. Tras el análisis de datos en un archivo Excel, se llevaron a cabo los análisis estadísticos mediante el software JASP 0.13.1.

Para responder al objetivo del estudio, se realizó un análisis de correlación entre las variables y se comparó las medias según características sociodemográficas mediante la prueba t de Student, calculando los respectivos tamaños del efecto mediante d de Cohen. Las correlaciones se interpretaron como pequeñas (r = 0,10), medianas (r = 0,30) y grandes (r = 0,50); y el tamaño de los efectos, como pequeños (d = 0,20), medianos (d = 0,50) y grandes (d = 0,80) de acuerdo con los criterios propuestos por ^{Sink y Mvududu (2010)}.