1.1. Marco de los valores en competencia y cultura organizacional

El enfoque de valores en competencia fue planteado inicialmente por ^{Quinn y Rohrbaugh (1981)} para estudiar la efectividad organizacional. Los autores propusieron tres conjuntos de valores en competencia: el primero asociado al enfoque organizacional (bienestar y desarrollo de las personas versus bienestar y desarrollo de la organización); el segundo relacionado con la estructura (estabilidad versus flexibilidad); y el tercero vinculado con medios y fines (procesos importantes versus resultados finales).

Posteriormente, al cruzar estos valores en un plano cartesiano, colocando en el eje vertical el par de valores de estructura, en el eje horizontal el par correspondiente al enfoque (que evolucionó hacia el par interno-externo) y dentro de cada cuadrante los medios y fines que le son propios, se obtuvieron como resultado cuatro modelos para el análisis organizacional que denominaron: modelo de sistema abierto (cuadrante 1), modelo de metas racionales (cuadrante 2), modelo de procesos internos (cuadrante 3) y modelos de relaciones humanas (cuadrante 4) (^{Quinn & Rohrbaugh, 1983}).

Estos desarrollos fueron aprovechados por algunos autores (^{Cameron & Freeman, 1991}; ^{Howard, 1998}; ^{Cameron & Quinn, 1999}) para adaptar el modelo espacial mencionado y establecer una tipología de cultura organizacional que ha sido muy utilizada tanto para la investigación sobre cultura como para la consultoria (^{Chatman & O'Reilly, 2016}). En el eje vertical mantienen la pareja de valores de la estructura (flexibilidad y discreción versus estabilidad y control); y en el horizontal, el enfoque (externo y diferenciación versus interno e integración). Asi mismo, en el interior de cada cuadrante se mantiene la pareja de medios y fines, dando como resultado cuatro tipos de cultura: adhocrática, de mercado, jerárquica y clan (ver figura 1).

Fuente: elaboración de los autores con base en ^{Cameron y Quinn (1999)}.

Figura 1 Tipos de cultura en el modelo de valores en competencia 

Para operacionalizar estos conceptos, ^{Cameron y Quinn (1999)} propusieron seis categorias, cada una de las cuales se resuelve con cuatro ítems: características organizacionales dominantes, énfasis estratégico, estilo de liderazgo, gestión de empleados, cohesión organizacional y criterios de éxito. La estructura de valores en competencia responde a tres aspectos críticos de la cultura que interesan en el presente estudio: (1) es útil para hacer análisis descriptivos de la cultura organizacional; (2) sus dimensiones permiten hacer comparaciones de culturas entre diversos grupos; (3) propone herramientas y técnicas para hacer análisis organizacional (^{Howard, 1998}). Además, se cuenta con antecedentes que lo posicionan como una perspectiva adecuada para el objetivo de este trabajo. Según ^{Hernández et al. (2014}, p. 238):

Existen diversos modelos de la cultura, entre ellos el modelo de orientación cultural (Nakata, 2009, Hofstede y Hofstede, 2005), el modelo tridimensional de la cultura (Payne, 2001), el modelo Schein (2010) y el modelo de los valores en competencia (MVC) (Cameron y Quinn, 2011). De éstos el que cuenta con mayor evidencia empírica (especialmente en América Latina) y posee mayor sencillez y claridad conceptual es, tal vez el último (Maldonado et al., 2010; ^{Yu y Wu, 2009}; Muro, 2008; Quin y Rouhrbaugh, 2007; Cameron y Quinn, 2011).

1.2. Cultura organizacional y sus tipologías

Son diversas las definiciones de la cultura organizacional, en ocasiones contradictorias y con significados complejos, por lo cual no se encuentra un consenso respecto a su concepto y resultados, a pesar de los aportes teóricos y empíricos que se han dado en los últimos años (^{Chatman & O'Reilly, 2016}). En la tabla 1 se ofrece una breve muestra de algunas características de la cultura según distintos autores que da cuenta de la mencionada diversidad.

El acercamiento para comprender la cultura se puede hacer desde dimensiones determinadas o mediante tipologías, que son configuraciones construidas a partir de un marco teórico (^{Scott et al., 2003}). Para este estudio se escogió la perspectiva de las tipologías, y el modelo asumido permite identificar cuatro tipos de cultura. La cultura clan, focalizada en la gente, el trabajo en equipo y la cooperación; la cultura adhocrática, centrada en la innovación y el cambio, el crecimiento y el emprendimiento; la cultura de mercado o racional, orientada a resultados, productividad, competitividad y beneficios; y la cultura jerárquica, enfocada en el orden, los procedimientos, la estructura y la calidad (^{Cameron & Quinn, 1999}).

Identificar las tipologías de cultura predominantes en una empresa o en un conjunto de empresas puede resultar muy útil para tomar decisiones, pues la literatura ha identificado algunas relaciones. Solo como ejemplo, la cultura adhocrática puede favorecer la innovación (^{Naranjo & Calderón, 2015}) y, especialmente, la innovación abierta (^{Alves et al., 2022}), mientras que una cultura jerárquica puede tener un efecto negativo sobre la innovación (^{Zeb et al., 2021}), pero a su vez la cultura jerárquica puede ser proclive a la gestión del conocimiento (^{Tseng, 2011}; ^{Adeinat et al., 2019}). Se ha encontrado también que culturas racionales y jerárquicas se asocian a mayor competitividad y resultados financieros (^{Calciolari et al., 2018}).

Estudios científicos sobre cultura organizacional realizados desde los años ochenta en adelante le otorgan a este campo una importancia significativa para afianzar el desarrollo de las organizaciones. Por esta razón, se han presentado diferentes propósitos, como la búsqueda de la cohesión social en el trabajo, comprender la vida y el comportamiento organizacional (^{Smircich, 1983}; ^{Schein, 1988}; ^{Barley & Kunda, 1992}), también se ha visto como mecanismo de control social, medio eficaz de gerencia para lograr equilibrio frente a los sistemas racionales de control dominantes en el mundo empresarial hasta ese momento (^{Deal & Kennedy, 1982}), y con un estatus similar a la estructura y la estrategia (^{Hofstede et al., 1990}), sin contar que algunos estudios han señalado la relevancia de la cultura para evitar el sufrimiento y crear bienestar en los trabajadores (^{Assens et al., 2021}). No menos importante resulta destacar el potencial de la cultura para comprender y explicar diversas variables que conducen al desempeño organizacional (^{Lorsch & McTague, 2016}; ^{Kim & Chang, 2019}; ^{Zeb et al., 2021}). Por su parte, como se reseñó en la introducción, en Colombia ha habido algunas contribuciones, no obstante, teniendo en cuenta las condiciones actuales del ambiente económico y social, estudios como el presente cobran vigencia para monitorear la cultura organizacional, especialmente por la coyuntura creada por la pandemia del Covid-19.

1.3. Medición de la cultura organizacional

La medición de la cultura presenta múltiples problemas. Algunos autores afirman que no se puede medir, sino describir e interpretar, lo cual solo es posible mediante la entrevista en profundidad o la observación participante (^{Sánchez, 1995}), mientras que otros consideran que la medición por encuesta es válida si se estudia la cultura desde las prácticas o desde las presunciones subyacentes a los valores (^{Hofstede et al., 1990}; ^{Scott et al., 2003}). La segunda perspectiva ha sido utilizada por muchos investigadores y se ha empleado una gran diversidad de estructuras e instrumentos (^{Yu & Wu, 2009}). Al respecto, ^{Chatman y O'Reilly (2016)} estiman como los más importantes: la herramienta de consultoría de Denison denominada Encuesta de Cultura Organizacional o DOCS; el Inventario de Cultura Organizacional u OCI, desarrollado por consultores de cambio organizacional; el Perfil de Cultura Organizacional u OCP, diseñado para evaluar la cultura; y el Instrumento para Evaluar la Cultura Organizacional u OCAI, cuya base será empleada en esta investigación.

Aunque el modelo original del instrumento OCAI propone 6 categorías y 24 ítems, se han hecho múltiples adecuaciones por algunos investigadores. Para este estudio se utilizó el cuestionario de ^{Deshpandé et al. (1993)}, de 16 ítems y 4 categorías, que fue adaptado de ^{Cameron y Freeman (1991)} y ^{Quinn (1988)}, el cual ya fue usado en Colombia (^{Serna et al., 2012}; ^{Calderón & Serna, 2009}), para lo que fue sometido a juicio de expertos; el cálculo del Alfa de Cronbach fue adecuado para las diversas categorías y, además, cumplió las condiciones de validez convergente y discriminante (^{Calderón & Serna, 2009}). Las cuatro categorías empleadas son: características o atributos dominantes, aspectos estratégicos, estilo de liderazgo y factores integradores (ver tabla 2).

2.1. Diseño y procedimientos

La investigación es de diseño no experimental y el procedimiento general de la investigación se detalla en la figura 2. De acuerdo con el modelo de los métodos de investigación de ^{Craighead y Meredith (2008)}, la investigación se ubica en el paradigma lógico-positivista-empiricista con la perspectiva 'percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio'.

Fuente: elaboración de los autores.

Figura 2 Proceso de investigación 

2.2. Medición de variables

Como se mencionó en la primera sección, se trabajó la variable cultura organizacional con el instrumento OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), desarrollado por ^{Cameron y Quinn (1999)} y modificado por ^{Deshpandé et al. (1993)}, aplicado y validado anteriormente en Colombia (^{Calderón & Serna, 2009}). Los ítems por cada una de las categorías se describen en la tabla 3.

Tabla 3 Ítems por categoría utilizados en el instrumento 

Fuente: elaboración de los autores con base en ^{Calderón y Serna (2009)}.

Aunque el OCAI utiliza como criterio para responder los reactivos del instrumento la asignación de 100 puntos a cada ítem, se prefirió usar una escala de Likert (^{Deshpandé et al., 1993}; ^{Calderón & Serna, 2009}) de 9 puntos, que van desde 1 (totalmente en desacuerdo con la afirmación) hasta 5 (totalmente de acuerdo con la afirmación), empleando decimales intermedios (1-1.5-2-2.5-3-3.5-4-4.5-5); esta escala, a su vez, se basa en la escala de ^{Saaty (2008)} de 9 puntos que brinda más grados de libertad para la respuesta y, por ende, mejores posibilidades para el tratamiento estadístico. Adicionalmente, al momento de agregar las variables latentes, los puntajes se agregaron mediante un índice en el rango [0.100] para evaluar qué tanto una variable se parece (tendencia a 100) o no se parece (tendencia a 0) a una determinada característica o tipología cultural.

2.3. Muestra y recolección de información

El cuestionario se solicitó a 971 empresas, de las cuales respondieron 465 (tasa de respuesta del 48 %). La muestra incluye diferentes tamaños y tipos de empresas, así como diversos sectores económicos (ver tabla 4), localizadas en 29 departamento del país (considerando a Bogotá, D. C. como si fuese uno).

2.4. Procesamiento y análisis de la información

Se realizaron dos análisis de la información. En primer lugar, un análisis descriptivo para caracterizar la cultura organizacional en Colombia y establecer las tipologías dominantes. Para ello se llevó a cabo un cálculo univariado en una escala de 1 a 5 de los 16 ítems que caracterizan la cultura, y se complementó con la conformación de las cuatro tipologías de cultura, siguiendo la distribución de los ítems mostrados en la tabla 6.

El segundo fue un análisis de rango promedio de las características culturales entre los tamaños de empresa, sectores económicos y tipos de empresas, para lo que se utilizó la prueba no paramétrica de Friedman, con el fin de comparar múltiples grupos, y la prueba W de Wilcoxon, para comparaciones entre dos grupos, dado que son pruebas que no requieren el principio de normalidad en los datos (^{Siegel, 1978}).

3.1. Validación del modelo de medición

La medición efectuada resultó tener una consistencia y fiabilidad adecuada para la composición de los constructos (ver tabla 5), como se puede observar en las siguientes medidas (^{Hair et al., 2019}): de un lado, para las variables latentes los coeficientes Alfa de Cronbach y confiabilidades compuestas superiores a 0.7 y AVE mayores a 0.5, respaldando así la validez convergente y la consistencia interna de los constructos. Respecto a las cargas para los indicadores de las variables latentes, casi todas son mayores a 0.7 y resultaron dos inferiores, pero no se considera problemático porque sus valores son aceptables para estudios exploratorios. De otro lado, al comparar entre categorías se obtuvieron coeficientes HTMT (heterotrait-monotrait ratio) menores a 0.9, con lo cual se comprobó la validez discriminante, es decir, el constructo tiene una conformación de variables que realmente miden características diferentes.

Tabla 5 Medidas de validez y confiabilidad del instrumento 

¹ Alfa de Cronbach. ² Confiabilidad compuesta (composite reliability). ³ Media de la varianza extraída (average variance extracted).

Fuente: elaboración de los autores.

Adicionalmente, debido a que en este artículo se utilizarán como variables latentes los tipos de cultura (no las características), se analizó la consistencia y fiabilidad de los ítems al ser reconfigurados para categorizar la cultura por tipologías. Los resultados presentados en la tabla 6 dan cuenta de que también se obtuvo una consistencia y fiabilidad adecuada al analizar las variables desde esta perspectiva.

3.2. Caracterización de la cultura organizacional

En la tabla 7 se presentan los resultados obtenidos por las diversas dimensiones generales de la cultura que fueron asumidas en el modelo teórico. Se aprecia que, respecto a las características dominantes, la muestra estudiada tiende más a la formalidad y a la estructuración; en cuanto a los aspectos estratégicos, tiende hacia la estabilidad. El estilo de liderazgo que predomina es el técnico y como factor integrador se destaca la formulación de metas (resaltados en negrilla en la tabla).

Tabla 7 Resultados por características generales de la cultura organizacional 

Fuente: elaboración de los autores.

3.3. Tipologías culturales en la empresa colombiana

Para determinar las tendencias culturales de las empresas, no se clasificó cada organización en un tipo de cultura porque en la práctica las compañías pueden tener un poco de cada tipo y así los límites se hacen borrosos. En cambio, se utilizó un promedio de las puntuaciones obtenidas en las características propias de cada cultura (ver tabla 7). De esta forma, se obtuvo que hay una tendencia hacia la cultura jerárquica, seguidas por los tipos de cultura adhocrática y clan, mientras que en último lugar se encuentra la tendencia hacia la cultura relacional o de mercado. En cualquier caso, las diferencias en las puntuaciones no son muy marcadas para el total de las empresas estudiadas (tabla 8).

Tabla 8 Tipos de cultura y sus características en la muestra estudiada 

*** Significativa al 0.001.

Fuente: elaboración de los autores.

Para comparar los puntajes totales por tipo de cultura, se aplicó la prueba de Friedman debido a que no se clasificaron las empresas en una única cultura, sino que para cada una se calculó un índice [0.100], con lo cual los datos se consideran pareados. Esta prueba permitió establecer que hay diferencias significativas en los puntajes promedio. Específicamente, con la prueba de Wilcoxon se hicieron comparaciones pareadas y se obtuvo que solamente se pueden considerar homogéneos los puntajes para las culturas adhocrática y clan, esto es, se puede decir que tienen igual tendencia en la muestra de empresas, mientras que todas las demás parejas de culturas se pueden considerar diferentes entre sí. Retomando el ordenamiento, se podría confirmar entonces que, en primer lugar, se encuentra la cultura jerárquica; en segundo lugar, hay una paridad técnica entre la cultura clan y la adhocrática; mientras en último lugar estaría la cultura racional de mercado.

3.4. Comparación de culturas por tamaño, sector económico y tipo de empresas

Para identificar patrones respecto a la cultura dominante por tamaño, sector y tipo de empresa, se realizó una comparación de los rangos promedio mediante la prueba de Friedman (tabla 9), posterior a lo cual se efectuaron comparaciones pareadas por medio de la prueba de Wilcoxon. En cuanto al tamaño, para las microempresas no se encontraron diferencias estadísticamente significativas, mientras que para los demás tamaños de empresas sí. En síntesis: en las microempresas no hay una cultura dominante (los rangos promedio se pueden considerar iguales a pesar de que hay unos puntajes un poco mayores para las culturas adhocrática y clan), mientras que para las pequeñas, medianas y grandes la cultura dominante es la jerárquica.

En relación con el sector y el tipo de empresa (tabla 10), en todas las categorías hay diferencias significativas en al menos un par de culturas. No obstante, ocurre algo interesante dentro de las categorías después de hacer comparaciones pareadas mediante la prueba de Wilcoxon, así:

A manera de síntesis, en la tabla 11 se presentan las culturas dominantes identificadas en las diferentes características analizadas mediante pruebas estadísticas.

4.1. Sobre el vacío de conocimiento

Aunque existen estudios en la literatura científica acerca de la cultura organizacional, son casi inexistentes los estudios empíricos que busquen comprender la cultura organizacional colombiana desde la perspectiva de los valores en competencia (aun cuando este enfoque no es tan reciente) y mucho menos estudios investigativos publicados en revistas de alto impacto desde un enfoque cuantitativo que compare entre diversos tamaños, sectores y tipos de empresa. Caracterizar la cultura organizacional y su relación con otras variables ha sido utilizado en diferentes contextos, incluyendo empresas de economías emergentes (^{Zeb et al., 2021}; ^{Rao, 2019}). En especial, se encontró que son insuficientes los estudios que concentren la lente en responder preguntas clave para los líderes empresariales, tales como ¿cómo es la cultura organizacional de nuestras empresas?, ¿qué tipo de cultura tenemos y sí será la más apropiada? (^{Kim & Chang, 2019}).

Llenar ese vacío de conocimiento es interesante para contrastar empíricamente las teorías existentes sobre la cultura organizacional y describir las tendencias halladas a este respecto. Todavía más cuando la complejidad de las dinámicas sociales y organizacionales que implican un proceso dialéctico en su interior y con el exterior hace de la cultura organizacional un elemento clave para afrontar los desafíos, así como para resolver los conflictos, tensiones y demandas, a veces contradictorias, por lo cual las organizaciones deben estar preparadas para atenderlas simultáneamente (^{Smith & Lewis, 2011}). Más allá, es indispensable seguir realizando este tipo de estudios porque el contexto es cambiante y los nuevos desafíos, por ejemplo, la pandemia causada por el Covid-19, pueden provocar cambios en la cultura.

4.2. Cultura dominante

Los resultados pusieron de manifiesto que la cultura dominante en las empresas estudiadas es la jerárquica (84.2 puntos en escala de 1 a 100), lo cual implica que hay una tendencia que privilegia el orden, los procedimientos, el tecnicismo, la estructura, las políticas formales, el control y, en general, las jerarquías. Esto no necesariamente es favorable o desfavorable, pues se ha encontrado que las culturas jerárquicas pueden asociarse con las estrategias que persiguen el bajo costo (^{Assens et al., 2021}) o el fortalecimiento de la competitividad y el logro de resultados financieros (^{Calciolari et al., 2018}), lo cual podría ser beneficioso, pero también podría ser problemático cuando se concede importancia estratégica a otras variables específicas.

Por ejemplo, si se persigue la innovación para crear mayor valor y asegurar la permanencia a largo plazo, algunos estudios han mostrado efectos negativos de la cultura jerárquica sobre la innovación (^{Zeb et al., 2021}). Luego, si quisiera incrementarse en el país una cultura innovadora, la cultura adhocrática se perfila como una de las más propicias para tal fin (^{Naranjo & Calderón, 2015}). Otro caso sería al considerar las preocupaciones ambientales, derivadas de la creciente importancia de la sostenibilidad organizacional; a este respecto, el trabajo de ^{Sugita y Takahashi (2015)}, en una muestra de empresas japonesas, reportó que una excesiva cultura jerárquica tiene una relación negativa con la mitigación del cambio climático. Por su parte, ^{Gimenez-Espin et al. (2013)} encontraron que la cultura jerárquica tiende a tener un efecto negativo sobre el sistema de gestión de calidad de las empresas.

Por otro lado, la cultura menos prevalente en el conjunto de empresas estudiadas es la racional o de mercado (76.8 puntos). Este tipo de cultura comparte con la jerárquica una tendencia hacia la estabilidad y el control, pero difiere por su énfasis hacia lo externo, lo cual puede ser importante para identificar oportunidades y amenazas que puedan incidir en las organizaciones. Al mismo tiempo, bajo esta cultura deben cuidarse algunos aspectos porque, de acuerdo con ^{Assens et al. (2021)}, podría decirse que este tipo de cultura es una de las que pueden causar sufrimiento en los trabajadores por su marcada orientación a los resultados y la competitividad que se promueve entre ellos .

No obstante, teniendo en cuenta la variación subyacente de los datos, debe advertirse que si bien las diferencias en los puntajes resultaron ser significativas desde el punto de vista estadístico, en términos prácticos podría interpretarse que no hay mucha distancia entre sí, como lo muestra el hecho de que la cultura jerárquica alcanzó un puntaje de 86.4 y la de mercado 83.2, lo cual representa tan solo un 3.2 % de distancia entre ambas, recordando que los puntajes de las culturas clan y adhocrática se pueden considerar igualmente prevalentes, pues no tienen diferencias estadísticamente significativas (puntajes de 79.1 y 79.6, respectivamente). Esto demuestra que en la realidad de las empresas coexisten varias culturas, más que una única cultura, lo cual es consistente con el planteamiento de ^{Assens et al. (2021}, p. 1): "Todas las organizaciones tienen los cuatro tipos de cultura, pero en diferentes proporciones". Es decir, en algunas de las empresas estudiadas se puede identificar la presencia de un número plural de culturas con la misma intensidad.

Vale la pena señalar aquí el estudio de ^{Übius y Alas (2009)}, pues se hizo con información de 6094 empresas de ocho países y encontró las siguientes culturas dominantes: Estonia (clan), Finlandia (clan), China (mercado y adhocrática), Japón (mercado y jerárquica), Rusia (mercado), Alemania (mercado), República Checa (jerárquica) y Eslovaquia (jerárquica). No obstante, igual que en esta investigación, los puntajes obtenidos para los distintos tipos de cultura no fueron muy distantes entre sí, aunque se identificaran algunas diferencias estadísticamente significativas. Incluso, en dos países hallaron dos culturas dominantes y no una sola. Dado que en la actualidad las empresas están en un ambiente que las presiona a prestar atención a múltiples variables, cuyo descuido podría tener efectos adversos en el largo plazo sobre los deseados resultados financieros, para la investigación futura valdría la pena preguntarse ¿qué tanto la diversidad cultural en el interior de las empresas ayuda u obstaculiza la consecución de ciertos objetivos? La revisión del estado del arte reveló que este es un tema fértil para el estudio porque son múltiples las variables y pocas las publicaciones científicas.

4.3. Cultura por tamaño de empresas

Al examinar el tamaño de las empresas, se encontró que para las microempresas no hay una cultura prevalente; a pesar de que los puntajes hayan sido un poco mayores para las culturas adhocrática (84 puntos) y clan (83.5 puntos), estadísticamente no se encontraron diferencias. Este resultado podría explicarse porque las microempresas tienen múltiples presiones y limitaciones, lo cual hace que deban adoptar esquemas y culturas flexibles para sortearlos. Pero también contrasta con la investigación de ^{Hitka et al. (2018)}, realizada con pequeñas empresas (SME) de cuatro países (República Checa, Eslovaquia, China y Rusia), en la que se observó una preferencia por la cultura de mercado para Rusia y clan para los restantes tres países, y como conclusión identificaron que la cultura clan es la mejor para este tipo de organizaciones, porque se focaliza en el desarrollo de cada persona, presta gran atención a la coherencia, la moral, el ambiente de trabajo y el cuidado de los empleados, lo cual consideran beneficioso para el desempeño y la productividad del negocio. No obstante, con base en los resultados del presente estudio, el debate de si es preferible una cultura dominante en las microempresas se propone como un tema fértil para la investigación futura, explorando su conexión con el desempeño según diferentes objetivos estratégicos.

Por su parte, para las pequeñas, medianas y grandes empresas, la cultura prevalente es la jerárquica (87.6 y 89.1 puntos, respectivamente). En el acápite anterior se discutió la tendencia hacia la cultura jerárquica, aquí se agrega que muchas organizaciones colombianas siguen los elementos de la teoría clásica de la administración, en la que el liderazgo, la jerarquía, la especialización, la racionalidad, el orden, la responsabilidad individual y la productividad permean el proceder organizativo y son el 'principio' de orientación de la acción, pues gozan de una estructura algo más sólida que las microempresas.

4.4. Cultura por sectores y tipos de empresas

Los resultados obtenidos también develan la concentración de elementos teóricos y culturales de la escuela clásica de la administración, en tanto la clasificación por sectores muestra con claridad cómo la puntuación mayor la obtienen las empresas con cultura jerárquica del sector industria y de servicios, mientras que en la tendencia de las organizaciones dedicadas al comercio de productos (de bienes y servicios) se agrega la dominancia de las culturas clan y adhocrática. En este último caso, el acercamiento al tipo de cultura adhocrática puede ser entendida posiblemente como una tendencia a impulsar las empresas hacia un tipo de organización moderna centrada en la innovación de sus productos/servicios, que responde al contexto y a un futuro eminente, al asumirse continuamente riesgos en las decisiones que se toman en un mundo empresarial dinámico.

De otro lado, en las empresas familiares se encontró una dominancia similar de las culturas clan y jerárquica, pues los puntajes no presentan diferencias estadísticamente significativas (86.2 y 85.3 puntos, respectivamente). No es de extrañar este resultado si se tiene en cuenta que en la cultura clan la organización se concibe como una extensión de la familia en la que la cohesión y la moral son factores integradores importantes (^{Deshpandé et al., 1993}; ^{Cameron & Quinn, 1999}), pero al tiempo se mantienen ciertas jerarquías emanadas del grupo familiar que representa la empresa. Es posible que esta doble combinación contribuya al logro de una visión compartida, la cual es una variable que afecta significativamente el desempeño de las empresas familiares, según el estudio de ^{Neff (2015)}.

La revisión de la literatura mostró que el análisis de la cultura a la luz de las empresas familiares y no familiares es un enfoque propicio para la investigación futura. Un ejercicio realizado en la base de datos Web of Science permitió identificar solo 51 resultados cuando se buscan las expresiones ("familiar firm*", "familiarcompan*", "familiarenterprise*" o "familiar business""), y al agregar las palabras clave "organizational culture", los resultados disminuyen a cero. Este ejercicio no puede considerarse exhaustivo, pero sí permitió respaldar la validez de la idea discutida, especialmente si se tiene en cuenta la revisión en profundidad efectuada por ^{Tipu (2018)}, quien encontró una serie de limitaciones e inconsistencias en la escasa literatura existente sobre cultura organizacional en las empresas familiares.

Así mismo, otra posibilidad para la investigación futura está en el enfoque de la medición. La medición utilizada en este trabajo mediante el OCAI consta de un cuestionario con 12 reactivos alrededor de 4 dimensiones, que permite valorar los cuatro tipos de cultura expuestos en este artículo. Un enfoque complementario sería el modelo de medición de Denison (Denison Organizational Culture Survey), que utiliza 60 reactivos alrededor de 12 dimensiones, los cuales también apuntan a clasificar la cultura en los cuatro tipos aquí expuestos (^{Bravo et al., 2021}), con lo que se podría tener una medición con más posibilidades temáticas para el análisis. Además, el modelo de Denison cuenta con una traducción al castellano, debidamente validada (^{Bonavía et al., 2009}).

4.5. Implicaciones para la práctica

No son pocas las implicaciones que tiene la cultura organizacional en la práctica. Desde lo que se ha disertado en este documento se resalta que es un tema de vanguardia cuyo contenido amerita ser articulado al componente estratégico de las empresas, pues es un asunto que puede inhibir o facilitar el logro de los resultados deseados. En la práctica, las empresas deben pensar en forjar un tipo de cultura acorde con lo que esperan en materia de resultados, pues la literatura científica ha encontrado evidencia de su relación con el desempeño. Los resultados presentados permiten contrastar cuál es la tendencia a nivel general, al clasificar las empresas por tamaños, sectores o tipo de empresa (familiar versus no familiar), a partir de lo cual podría analizarse si los patrones que se siguen son adecuados para la realidad de cada empresa o si amerita trabajar en una perspectiva diferencial a la tendencia para perseguir las ventajas competitivas desde la cultura organizacional.

Ahora, abordar la cultura es un asunto complejo que puede verse desde múltiples enfoques. Aquí se presentó una visión ampliamente aceptada, que es el modelo de valores en competencia, bajo el cual es posible hablar de cuatro tipos de cultura, cada uno de las cuales tiene ciertas características particulares en torno a un conjunto de criterios. No obstante, es posible encontrar otros enfoques que pueden ser útiles para los empresarios y que sería recomendable revisar. En cualquier caso, la evidencia sugiere que es posible la coexistencia de varias culturas, lo cual no debería ser el resultado de la inercia organizacional, sino de un moldeamiento dirigido desde el nivel estratégico.