1 INTRODUÇÃO

As mudanças organizacionais são essenciais à sobrevivência e evolução das empresas (Bressan, 2000; ^{Cançado & Santos, 2014}; ^{Wood, 1994}). Essas mudanças, planejadas ou não, decorrem de fatores que podem ser internos e/ou externos à instituição e trazem consigo impactos positivos ou negativos nas relações de trabalho (Bressan, 2004).

No setor público, as modificações sofridas têm como objetivo uma atuação mais produtiva e focada em resultados (Balassiano, ^{Carmo, Assis, Martins, Saldanha & Gomes, 2018}; ^{Castro, 2006}; Rodrigues & Pimenta, 2005), o que envolve ampla reestruturação na administração pública e introduz uma cultura gerencial baseada em avaliação (Magalhães, Oliveira, Abreu & Magalhães, 2005).

Especificamente em relação às universidades públicas, objeto de estudo desta pesquisa, o Tribunal de Contas da União - TCU criou o índice geral de governança simplificado - IGCS para medir o desempenho de cada instituição. Após o levantamento, o TCU incumbe à Auditoria Geral da universidade a tarefa de fazer um diagnóstico da qualidade e do resultado dos fluxos operacionais e dos procedimentos internos, tudo isso feito com a participação dos gestores da própria Universidade (UFC, 2016).

Essas mudanças afetam a natureza do setor público e, segundo ^{Chanlat (2002)}, surgem novas características de administração pública que se traduzem, dentre outras, em aumento da carga de trabalho dos servidores, maior exigência por produtividade, esfacelamento das equipes de trabalho, abalo no reconhecimento social dos servidores e introdução de novas formas empresariais de gestão. As universidades públicas têm passado por profundas reformas (^{Silva & Castro, 2014}) e no início do século XXI enfrentaram racionalização de recursos humanos e financeiros (^{Burigo, 2003}) e, com isso, ocorreram mudanças nas condições de trabalho dos servidores universitários (^{Coutinho, Diogo & Joaquim, 2008}).

A compreensão da influência desses processos de mudança, principalmente os relacionados à gestão, sobre as relações de trabalho nas Instituições de Ensino Superior - IES públicas ainda não foi amplamente explorada cientificamente e, portanto, é o objetivo desta pesquisa. Desta forma, levantou-se a seguinte questão: qual a influência dos processos de mudança de gestão nas relações de trabalho no contexto de uma IES pública? O objetivo do estudo foi compreender a influência dos processos de mudança de gestão nas relações de trabalho no contexto da Secretaria de Tecnologia de Informação - STI de uma IES púbica.

Procurou-se estudar um setor de uma universidade pública que permitisse o alcance do objetivo; para tal, dois pré-requisitos foram considerados: a) possuir impacto estratégico dentro da instituição e b) ter passado por mudança de gestão nos últimos anos. Por estes motivos, o universo de análise foi a STI uma vez que preenche os requisitos necessários para a pesquisa e, portanto, constitui um corpus empírico exemplar para o objeto de pesquisa escolhido.

O impacto estratégico da STI se explica pelo fato de o setor ter como missão a promoção e a integração de soluções de Tecnologia da Informação para agilizar e modernizar processos de suporte às atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão da universidade, logo, trata-se de setor meio para a realização do trabalho de todas as áreas fim da universidade. O outro pré-requisito, mudança de gestão, também foi atendido uma vez que, desde quando foi criada, a STI passou por três gestões com mudanças identificáveis em todas elas.

Além desta introdução, o trabalho se constitui de outras quatro seções: revisão da literatura no contexto das mudanças organizacionais, explicitação da metodologia da pesquisa, apresentação dos resultados e considerações finais.

2 REVISÃO DA LITERATURA

As pesquisas sobre mudança organizacional têm sua origem no precursor modelo de três fases - descongelamento, mudança e recongelamento -, idealizado por Lewin na década de 60, que influenciou significativamente as investigações sobre mudança, apoiado na racionalidade e na premissa de gerenciamento, controle e busca pelo equilíbrio organizacional (^{Cançado & Santos, 2014}).

As definições teóricas sobre mudança organizacional se encontram em desenvolvimento e em contínua construção. Em geral, recorre na literatura a ideia de que a mudança organizacional se constitui como qualquer tipo de alteração, antecedida ou não por planejamento, originária de variáveis internas ou externas, e que tende a impactar toda a organização, incluindo os seus resultados e aqueles que nela trabalham e se relacionam (^{Cançado & Santos, 2014}; ^{Wood, 2000}).

A mudança organizacional pode ser analisada por diferentes perspectivas, tais como: estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultural e política (^{Cançado & Santos, 2014}; ^{Wood, 2000}). ^{Borges e Marques (2011)} afirmam que devido a uma organização ser formada por um conjunto de indivíduos e grupos, qualquer perspectiva de mudança pode gerar êxito ou insucesso, dependendo da habilidade com a qual foi gerenciada.

Sob esta ótica, ^{Cançado e Santos (2014)} afirmam que, seja qual for a perspectiva de análise adotada, deve-se buscar a compreensão dos motivos que impulsionam a mudança e a forma como a mesma é conduzida, bem como seus impactos nas organizações e suas consequências no comportamento das pessoas.

A resistência ou reação às mudanças tem sido alvo de diversas pesquisas (^{Borges & Marques, 2011}; Bressan, 2004; Fonseca & Fernandes, 1999; ^{Machado-da-Silva, 1999}) uma vez que a mudança pode gerar diferentes consequências, na forma de atitudes ou reações, condicionada pelos sentimentos dos funcionários.

Processos de mudança são inevitáveis e o sucesso ou o fracasso das mudanças estão estreitamente relacionados à forma como são gerenciadas, ao envolvimento das pessoas que sofrerão os impactos e ao tipo de percepção que elas desenvolvem a respeito desse processo dinâmico (^{Borges & Marques, 2011}).

A administração pública vem sofrendo transformações que representam mudança de paradigma. Essas instituições passaram de uma administração tradicional para uma focada em objetivos, em meritocracia e que necessita de uma nova cultura institucional baseada em uma contínua busca de melhoria. Esta nova visão de gestão tanto acarreta mudanças es tratégicas quanto no processo de trabalho dos funcionários e notadamente de seus dirigentes e gestores, pois são estes que condicionam o desempenho dos funcionários (^{Bilhim, 2014}).

3 METODOLOGIA

Em face do objetivo desta pesquisa estar focado na compreensão de um fenômeno social a partir da perspectiva dos atores que vivenciaram ou vivenciam tal fenômeno, adotou-se a abordagem qualitativa, por ser aquela em que se busca a representação de experiências pessoais em situações específicas (^{Stake, 2011}), e a entrevista, a qual possibilita o entendimento de pensamentos e sentimentos acerca do assunto estudado (^{Santos, Alloufa & Nepomuceno, 2010}).

Escolheu-se a entrevista semiestruturada como a técnica de coleta de dados, tomando-a como espaço de escuta e fala, por meio da qual se buscava evocar narrativas dos sujeitos de pesquisa acompanhadas de uma interlocução interessada por parte dos sujeitos pesquisadores. Narrativas são formas de recuperação de experiências pela combinação de uma sequência verbal (^{Seloti, 2015}). Optou-se por entrevista narrativa devido ao fato de que, para responder ao problema de pesquisa, fazia-se necessário que os sujeitos contassem sobre si mesmos e seus trabalhos ao narrarem sobre a história das mudanças ocorridas no setor, pontuando fases, sequências, dentre outros aspectos da história por eles vivida.

A fase da pesquisa de campo foi vivenciada numa perspectiva integrada ao objeto de pesquisa e sua problematização, pois, como afirma ^{Stake (2011}, p. 102): "O método para coleta de dados é escolhido para se adequar à questão de pesquisa e ao estilo de investigação que os pesquisadores preferem usar".

As entrevistas foram conduzidas pelas pesquisadoras durante os meses de abril e maio de 2016 e realizadas individualmente em um total de oito (8) entrevistas com sete (7) sete funcionários no local de trabalho, a partir de agendamento prévio de acordo com a sua disponibilidade. Observou-se uma diversificação interna e, obedecendo ao critério de saturação empírica, o corpus empírico foi constituído por: um diretor geral, um diretor adjunto, dois diretores de divisão e três servidores administrativos. Posto que a fala do sujeito é o dado essencial para a apreensão do objeto e para a interpretação dos dados (^{Mendes, 2007}), todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas na íntegra.

A análise de dados, realizada de forma interpretativa, foi efetuada por meio da Análise do Núcleo de Sentido (ANS), inspirada e adaptada por ^{Mendes (2007)} da análise de conteúdo categorial de Bardin (1977). Adotou-se enfoque interpretativista uma vez que por meio das entrevistas se buscou compreender o fenômeno a partir da narrativa dos sujeitos. ^{Czarniawska-Joerges (1995)} afirma que, dentro de uma ótica científica, a narrativa propicia interpretação.

Na categorização das entrevistas, buscou-se identificar e agrupar os núcleos de sentido presentes nas falas. O software Atlas TI foi utilizado como ferramenta tecnológica facilitadora e agilizadora. Os temas resultantes do processo de categorização são apresentados a seguir.

4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

De acordo com a literatura revisada e com os núcleos de sentido identificados nos discursos, os processos de mudança nas gestões da STI foram classificados em tecnológicos, estruturais, humanos, políticos e culturais e discutidos separadamente em cada gestão. As relações de trabalho serão abordadas no que tange às relações hierárquicas, grupais e externas.

Na gestão 1 (G1), as mudanças foram estruturais e tecnológicas uma vez que o NPD - Núcleo de Processamento de Dados foi transformado em STI - mudança estrutural - e as modificações ocorridas foram: melhora na organização da STI - mudança estrutural - por meio da criação de um atendimento mais direto à comunidade universitária, com os chamados tickets (RT - Request Tracker); bem como devido à criação do antigo Data Center e o Backbone - mudanças tecnológicas.

Na gestão 2 (G2), as mudanças foram estruturais, tecnológicas e humanas. A G2 foi uma gestão mais participativa e, em decorrência disso, houve também uma mudança humana. A melhora no atendimento, com a formalização da central de atendimento - CAU, a criação da sala-cofre (para onde foram migrados todos os sistemas e servidores do antigo Data Center e os sistemas), bem como do PDTI (Plano de Desenvolvimento em Tecnologia da Informação), caracterizam-se como mudanças tecnológicas. A criação da área de governança em TI e do comitê Administrativo de TI- CATI resultaram em mudanças de caráter estrutural.

Na gestão 3 (G3), as mudanças foram estruturais, tecnológicas, humanas e culturais. A criação de resoluções para disciplinar o fluxo de contratações de TI, bem como a criação do sistema de salas de videoconferência e a ampliação do sistema de armazenamento (storage) e backup da sala-cofre se caracterizam como mudanças tecnológicas. A ampliação do modelo de governança para outras áreas, como sistemas e portais (sítios) e a criação do comitê executivo (composto pelos diretores de cada divisão e pelos diretores geral e adjunto) e das equipes de planejamento da contratação- EPC, gerenciamento de operações - EGO e gerenciamento de serviços- EGS, caracterizam-se como mudanças estruturais. A melhoria no ambiente de trabalho, por meio do CPF (cordialidade, presteza e feedback), 3As (amizade, aplicação e alegria) e 3Cs (cordialidade, calma e controle), envolve mudanças tanto humanas, por buscarem melhor comunicação e relacionamento grupal, quanto culturais, uma vez que novos hábitos e valores foram compartilhados.

4.1 G1: O cenário de mudança e relações de trabalho - uma descrição

As mudanças tecnológicas e estruturais ocorridas na G1, ilustradas nas falas representadas no Quadro 1, deram mais autonomia e poder à STI, mas isso não foi fator de influência positiva sobre o relacionamento interno ou externo, bem como no desejo de obter mais poder e de assumir cargos de direção. Uma das divisões ficou algum tempo sem diretor, pois ninguém queria assumir o cargo.

Quadro 1 Mudanças Tecnológicas e Estruturais ocorridas na Gestão 1 

Fonte: Elaboração das autoras a partir da coleta de dados.

A G1 foi uma gestão na qual as pessoas encontravam dificuldade em participar das decisões, reclamavam que as ordens vinham de cima para baixo e que não havia diálogo. Esta falta de pertencimento gerou insatisfação na STI, as pessoas não colaboravam e caminhavam com resistência, como ilustrado nas falas expostas no Quadro 2.

Quadro 2 Relacionamento no Trabalho na Gestão 1 

Fonte: Elaboração das autoras a partir da coleta de dados.

Percebe-se que a modificação estrutural e a tecnológica não implicaram melhora nas relações de trabalho uma vez que as falas demonstram que a imagem da gestão foi negativa, gerando um desalinhamento de direção do grupo, falta de participação e até reações comportamentais negativas.

• G1-G2 (transição)

Processos de mudanças causam incertezas e podem afetar os indivíduos psicologicamente, gerando medo e, por consequência, resistências (^{Freires, Gouveia, Borlotti & Ribas, 2014}). Essa resistência pode ser percebida na fala do entrevistado que assumiu juntamente com o G2:

"Quando eu cheguei com o [nome do gestor 2], encontramos certa dificuldade; a gente notava que as pessoas eram desconfiadas" (Entrevistado 2, maio 2016).

"A resistência à mudança consiste em qualquer atitude de um empregado para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança na organização. Pode variar ainda entre reclamações e resistência passiva até absenteísmo, sabotagem e/ou desaceleração no ritmo de trabalho" (^{Cançado, Santos, 2014}, p. 106), o que foi notado na transição G1- G2:

"Tiveram a ideia genial de contratar uma consultoria para saber porque que era daquele jeito, porque o negócio estava ruim... Um dia, lá no hotel, teve uma dinâmica de grupo. Não tem uma coisa que eu mais odeie que uma dinâmica de grupo. Quer me matar, me bota em uma dinâmica de grupo, para mim é a pior coisa que você pode fazer: dinâmica de grupo. Então, a gente estava no auditório e se chamava as pessoas, unia a equipe. Uma equipe cheia de diferença não se reunia desse jeito. Era ridículo do início ao fim" (Entrevistado 3, maio 2016).

Percebe-se, com isso, que a G2, logo de início, percebeu que havia problemas no setor e buscou métodos para tentar identificá-los e saná-los. No entanto, os métodos adotados não foram bem recebidos por todos. Isso vai ao encontro do que ^{Borges e Marques (2011)} afirmam: o sucesso ou o fracasso das mudanças estão estreitamente relacionadas à forma como são gerenciadas; ao envolvimento das pessoas que sofrerão os impactos e ao tipo de percepção que elas desenvolvem a respeito desse processo dinâmico (^{Borges & Marques, 2011}).

4.2 G2: o cenário de mudança e relações de trabalho - uma descrição

Na G2 ocorreu mudança estrutural, tecnológica e humana. Portanto, uma mudança a mais que a G1, a humana, conforme pode ser observado no Quadro 3.

Quadro 3 Mudanças Estruturais, Tecnológicas e Humanas ocorridas na Gestão 2 

Fonte: Elaboração das autoras a partir da coleta de dados.

Na G2, as pessoas possuíam um certo grau de participação e responsabilização pessoal pelo trabalho, já dando sinais de maior pertencimento e comprometimento. Em relação ao grau de satisfação e às relações de trabalho, a G2 foi mais positiva que a G1.

4.3 G3: o cenário de mudança e relações de trabalho - uma descrição

Na G3, ocorreu mudança estrutural, tecnológica, humana e cultural, portanto, uma mudança a mais que a G2, a cultural, conforme pode ser observado nos Quadros 4 e 5.

Quadro 4 Mudanças Tecnológicas e Estruturais na Gestão 3 

Fonte: Elaboração das autoras a partir da coleta de dados.

Quadro 5 Mudanças Humanas e Culturais na Gestão 3 

Fonte: Elaboração das autoras a partir da coleta de dados.

Observou-se resistência durante os processos de mudança desta gestão, no entanto, não foi empecilho para o alcance dos objetivos pretendidos:

"No início, a comunidade e os gestores [da instituição] resistiram à ideia, acostumados com a política de balcão (ou seja, pedidos a qualquer hora sem planejamento) e foi um processo de muito convencimento da minha parte e bastante trabalhoso, mas quando os resultados começaram a aparecer, a ideia foi consolidando-se e hoje a maioria é entusiasta dela" (Entrevistado 4, maio 2016).

Observa-se que das três gestões, a terceira foi a que apresentou maior satisfação, maior produtividade e melhores relações de trabalho. Na G3, houve uma maior participação dos funcionários que na G2, o clima se tornou mais positivo, as relações de trabalho se tornaram mais saudáveis e cordiais, bem como apresentou um maior sentimento de pertencimento. Percebe-se, portanto, que as mudanças humanas e culturais tiveram um forte e positivo impacto nas relações de trabalho.

Isto talvez se explique com o que ^{Borges e Marques (2011}, p. 98) afirmam: "Mudar é renovar um contrato psicológico entre o indivíduo e sua empresa. Para se mudar uma organização, é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos".

Mudança estrutural, no que diz respeito à organização de processos e planejamento, tende a fazer diminuir o estresse e a cobrança e melhora as relações de trabalho. Isto foi visualizado na G3 quando foram implementadas medidas de organização de fluxos e processos. Segundo o citado no Quadro 4, nas entrevistas 2 e 4, na parte de mudança estrutural, quando há organização, trabalha-se menos e melhor e o fluxo dos processos se torna mais eficiente.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos dados coletados permitiu montar o cenário do processo de mudança em cada gestão e, com isso, possibilitou o alcance do objetivo geral - compreender a influência dos processos de mudança de gestão nas relações de trabalho no contexto da STI de uma IES pública. Pelos dados levantados, conclui-se que as relações de trabalho foram sendo gradativamente alteradas, durante os processos de mudança da STI, de maneira fortemente atrelada ao perfil gerencial adotado. As relações tenderam a uma valoração positiva por parte dos entrevistados quando se adotou, por parte da gestão, e se percebeu, por parte dos geridos, modelos mais participativos que implicavam em elevação do senso de pertencimento e de responsabilização pelo trabalho individual e coletivo.

Destaca-se que a melhora nas relações de trabalho acontece quando ocorrerem simultaneamente com mudança humana e cultural. Isto se explica pelo fato de que durante o processo de mudança na G1 ocorreram mudanças estruturais e tecnológicas, porém as relações de trabalho eram negativas. Já na G2, visualizou- se mudança estrutural, tecnológica e humana e foi perceptível que as relações de trabalho foram melhores que na G1, porém, ainda necessitadas de melhora, pois havia insatisfação. Já na G3, houve mudança tecnológica, estrutural, humana e cultural e foi nesta gestão que as relações de trabalho foram mais positivas. Assim, das mudanças estudadas, as humanas apresentam influência direta e positiva nas relações de trabalho e, quando associadas a mudanças culturais, o impacto positivo é ainda maior.

A pesquisa apresentou, no entanto, uma limitação: entrevista com os diretores gerais. Só foi possível entrevistar o último gestor e isto ocasionou certa perda de visão do todo uma vez que na fala dos diretores são encontrados elementos que fortificam ou enfraquecem as falas e os sentimentos de seus subordinados. Todavia, foram entrevistados o diretor adjunto (que participou das três gestões), dois diretores de divisão (ambos participaram das três gestões) e três servidores administrativos (que participaram da mudança da gestão 2 para a gestão 3). Vale ainda a ressalva de que dois dos servidores administrativos ainda sofreram resquícios dos sentimentos gerados na primeira gestão e, portanto, forneceram boas contribuições à pesquisa. Portanto, a limitação não comprometeu os resultados obtidos e o objetivo foi plenamente alcançado.