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1. INTRODUCCIÓN
Al estudiar la sucesión en empresas familiares, es necesario abordar las características de las empresas familiares, tres de las principales son a) la mayor parte de la propiedad o participación accionaria; b) el manejo u operación de la organización, ambos están en manos de una misma familia, y c) el deseo de transferencia de la empresa a las siguientes generaciones, lo cual se conoce como proceso de sucesión (Trevinyo-Rodríguez, 2010). Es importante resaltar que las empresas familiares son una de las principales tendencias y más preponderantes en la economía mundial, pudiéndose considerar que son el corazón de la economía, por cuanto nueva de cada diez empresas son de carácter familiar (Belausteguigoitia, 2005). En el caso colombiano, las empresas familiares conforman el 48 % de la estructura empresarial (Superintendencia de Sociedades, 2017), y no solo en el ámbito nacional podemos encontrar esta representación, sino también en el mundo. En algunos países, llegan a representar hasta el 96 % de la estructura empresarial, las cuales aportan entre el 40 y el 70 % del producto interno bruto (PIB) de los países y son las generadoras en promedio del 80 % de fuentes de trabajo (Andrade, 2002; Barbeito-Roibal et al., 2004)
Asimismo, al analizar el ciclo de vida de las empresas familiares, se encuentra que en promedio estas fracasan en un 70 % en la transición de la primera a la segunda generación (Barbeito-Roibal et al., 2004; González et al., 2018; Kets de Vries, 1993; Ward, 2011). Esta cifra fundamenta la importancia del desarrollo del artículo, en que también fue considerada otra característica de las empresas familiares: el deseo de permanencia de la empresa bajo el poder de la misma familia; una de las tendencias de las empresas familiares es que los puestos de administración de alto rango son ocupados por parientes, por lo cual surge el siguiente planteamiento: ¿los puestos de alto rango en las empresas familiares ocupados por parientes constituye un factor de éxito o fracaso en su ciclo de vida?
Por lo expuesto, se tiene como objetivo analizar desde la literatura los factores de éxito y fracaso en el ciclo de vida de las empresas familiares, en consideración a que en gran medida en el proceso de sucesión dos de cada tres empresas fracasan. Además, se desarrolla un plan de sucesión considerando los factores problemáticos y benéficos encontrados en la literatura.
Este artículo es de revisión literaria y se desarrolla con un método con enfoque descriptivo, haciendo un abordaje sobre la sucesión generacional en empresas familiares y todos sus componentes. Se realizaron revisiones teóricas para conocer lo publicado por autores, lo cual permite reunir los principales aportes encontrados, en que, además, se logró la identificación de diversas estrategias que buscan enfrentar el problema planteado y actualizar los conceptos que aún se encuentra en construcción y evolución.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
Este artículo se desarrolló en consideración a un enfoque descriptivo, que reflexiona sobre el ciclo de vida de las empresas familiares y el principal problema al cual se ven enfrentadas a lo largo de su trayectoria como es la sucesión. Existen factores de éxito y fracaso que pueden afectar el proceso de sucesión y la identificación de diversas estrategias para preservar la vida de la empresas familiares durante el referido proceso (Day, 1990).
El abordaje del tema se desarrolló considerando el planteamiento de Guirao-Goris et al. (2008) para el proceso de revisión documental (tabla 1).
La primera etapa, de definición de objetivos, comprende la función de aprender y narrar la temática ya definida, con el fin último de conocer el estado actual de los conceptos y las situaciones a tratar.
En la búsqueda de la bibliografía, se realizaron consultas en fuentes académicas como las bases de datos EBSCO host, Redalyc, Scielo, Dialnet y Google Académico. Fueron seleccionados artículos, tesis de maestría y doctorado, libros, documentos oficiales e institucionales, entre otros. Como criterio de selección de los documentos fueron definidos los descriptores "empresa familiar", "sucesión en las empresas familiares", "nepotismo", "sucesión generacional". Los documentos seleccionados permitieron la consolidación de 63 artículos científicos, 12 libros y un capítulo de libro que sirvieron como muestra de fuentes teóricas para el desarrollo del artículo. En el proceso de análisis, se sistematizó la lectura de los artículos en una matriz de autores estructurada con las siguientes columnas: título del documento, autor, ubicación del documento (físico o digital), año de publicación, palabras clave, citas textuales, página de la cita en la respectiva fuente y aporte que proporciona tal cita para el desarrollo del artículo. La organización de la información se dispuso desde un orden lógico del tema, con lo que se logró una descripción de la bibliografía utilizada.
3. EMPRESAS FAMILIARES
Sobre las empresas familiares, se han realizado distintos estudios a lo largo del tiempo, iniciando desde el concepto, hasta las implicaciones, presencia y repercusiones que tienen en las diferentes economías en el ámbito nacional. En cuanto al término, se identifican diversas definiciones, entre ellas Aira (2016) plantea que las empresas familiares son "aquellas unidades económicas que son controladas accionariamente por una o dos familias, que poseen influencia en la dirección de la empresa y consideran que va a ser transferida a las siguientes generaciones" (p. 90). Por otro lado, Orozco y Rentería (2012) la definen como
aquella empresa en la cual una o dos familias (consanguíneas o de parentesco) poseen más del 50 % de la propiedad de la empresa, miembros de la familia ocupan en ella cargos directivos o ejecutivos consideran que la empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones, sin importar el tipo de figura jurídica con la cual se hubiese establecido. (p. 18)
En el contexto colombiano, la Superintendencia de Sociedades (2008) considera que,
para que una sociedad tenga el carácter de familia, debe existir entre dos o más socios un parentesco de consanguinidad hasta el segundo grado (padre, madre, hijos y hermanos) o único civil (padre o madre adoptante e hijo adoptivo), o estar unidos entre sí matrimonialmente, siempre y cuando los socios así relacionados ejerzan sobre la sociedad un control económico, financiero o administrativo. (p. 13)
Molina et al. (2016) encuentran en las definiciones de variados autores que los factores para considerar una empresa que sea de carácter familiar son:
El porcentaje de participación en el capital poseído por una familia, familia propietaria que desempeña funciones ejecutivas, intención de mantener la participación de la familia en la empresa, número de generaciones que intervienen en la empresa y número de familias que participan en la dirección o en la propiedad. (p. 142)
Teóricamente, existen distintas propuestas que buscan describir la dinámica de las empresas familiares, dos de las principales son el modelo de los tres círculos por Tagiuri y Davis (1996) y el modelo evolutivo tridimensional de Gersick et al. (1997).
El modelo de los tres círculos plantea que en las empresas familiares existen tres sistemas: familia, empresa y propiedad. El sistema de familia contempla todos los miembros dentro del círculo familiar, en el sistema empresa se encuentran el talento humano ajeno a la familia que participa en el desarrollo del objeto social de la empresa en pro de un beneficio o retorno económico y el sistema propiedad comprende a quienes tienen participación accionaria en la empresa, es decir, los propietarios (figura 1). Al interactuar estos entre sí, se encuentran nuevos subsistemas, en que lo ideal en toda empresa familiar es lograr la armonía en la interacción de estos.
El subsistema 1 comprende la familia que no hace parte ni de la propiedad ni de la empresa; en el subsistema 2 se encuentran los propietarios de la empresa que ni hacen parte de la familia ni ejercen labor alguna; el sistema 3 refiere a quienes desarrollan alguna labor en la empresa pero no son ni familiares ni propietarios; el subsistema 4 es la interacción entre familia y propiedad, es decir, aquellos familiares que tienen propiedad o participación accionaria en la empresa; el subsistema 5 alude a los propietarios que no pertenecen al vínculo familiar pero desarrollan y ejercen labores en la empresa; el subsistema 6 son quienes hacen parte del vínculo familiar que no son propietarios y desarrollan alguna labor en la organización, y el subsistema 7 comprende a aquellos propietarios que tienen lazos familiares y desarrollan actividad laboral en el negocio.
El modelo evolutivo tridimensional se fundamenta en el modelo de los tres círculos descrito, pero este se desarrolla añadiendo el componente o variable tiempo. Como se observa en la figura 2, este modelo muestra cómo las empresas familiares y sus sistemas (empresa, familia y propiedad) pueden ser afectadas en el transcurso del tiempo. Cuando, por ejemplo, se presentan situaciones como matrimonios, divorcios, nacimientos, muertes, cambio de gerentes o propietarios, entre otros, en el desarrollo de la organización.
Desde las definiciones de empresas familiares y los modelos desarrollados por teóricos, se encuentra que las consideraciones principales de una empresa de carácter familiar son que la mayoría de propiedad o participación accionaria y el manejo u operación en la organización está en manos de una misma familia, así como es de gran importancia resaltar que una de las principales características de las empresas familiares es el deseo de transferencia a las siguientes generaciones, o más conocido como sucesión, tema de esta investigación.
Para resaltar la importancia de las empresas familiares, es necesario mencionar que esta es una de las principales tendencias, de modo que es una de las estructuras más preponderantes en la economía actual (Watkins-Fassler et al., 2019), en que comprenden la gran mayor parte de la estructura empresarial mundial (Dolz et al., 2015) en todos los segmentos de la economía (Aira, 2016).
Las empresas familiares son una de las mayores fuentes de aporte al PIB de creación de empleo y de la estructura empresarial en todos los países del mundo. Casos como en los Estados Unidos, estas comprenden el 96 % del total de empresas, aportan el 40 % del PIB y generan alrededor del 42 % de empleo nacional. Según Andrade (2002), de las empresas comprendidas en Fortune, 500 son de carácter familiar. En España, las empresas familiares proporcionan el 70 % del PIB y el 80 % del empleo (BarbeitoRoibal et al., 2004) En Italia, estas empresas llegan a representar hasta el 99 % de la estructura empresarial, entre otros países por mencionar.
En América Latina, se encuentra que "nueve de cada diez empresas son familiares" (Belausteguigoitia, 2005). En el contexto colombiano, según cifras arrojadas por la Superintendencia de Sociedades (2017) de empresas sometidas a vigilancia, el 48,4 % tienen características propias de las sociedades de familia, y según Gómez-Betancourt et al. (2012), el 57 % de las grandes empresas que cotizan en bolsa son familiares.
3.1. Ciclo de vida de la empresa familiar
Al abordar las empresas familiares, se encuentran, por una parte, sus contribuciones en la economía de los países alrededor del mundo y, por otra parte, se evidencia una desalentadora realidad en cuanto a su estabilidad o supervivencia a lo largo de los años. De las nueve de cada diez empresas que menciona Belausteguigoitia (2005) son familiares, dos de cada tres fracasan. Además, otras investigaciones señalan que el 70 % de las empresas familiares no llegan a una segunda generación; del 30 % que logra pasar, el 15 % consigue llegar activa a la tercera generación (González et al., 2018; Kets de Vries, 1993: Ward, 2011).
En el continente europeo, un tercio de las empresas familiares sobrevive a una segunda generación y ni siquiera una quinta parte llega a la siguiente generación (Barbeito-Roibal et al., 2004), situación similar a el país norteamericano, mientras que en Colombia la Superintendencia de Sociedades (2017) concluyó en un estudio que, del 48,4 % de empresas colombianas que se consideran de carácter familiar, solo el 31,3 % logra ser dirigido por la segunda generación y únicamente el 3,5 % sobrevive y llega a estar en cabeza la tercera generación y exclusivamente el 1 % sigue activa en la cuarta generación en adelante.
Con lo anterior, cabe señalar que el ciclo de vida de las empresas familiares se limita en gran medida a la transición de la primera generación. Muchos autores señalan que este problema se debe en gran parte a aspectos relacionados con una mala sucesión (Gallo, 1998). Por su parte, Ward (2006) encontró en un estudio realizado en más de 1000 empresas de todo el mundo que el 70 % no llegó a la tercera generación por falta de un sucesor competente. Barbeito-Roibal et al. (2004) identificaron la sucesión como el segundo problema más grande al cual se enfrenta una empresa familiar, después de problemas generados por su funcionamiento, los cuales pueden variar, desde problemas familiares, hasta el cambio de objetivos, intereses, motivaciones, entre otros, de una generación a otra (Gómez-Betancourt, 2005; González et al., 2018).
Sin duda, los problemas de sucesión se convierten en una de las preocupaciones principales en las empresas familiares, de modo que esta es una situación a la cual sin excepción se verán enfrentadas todas las organizaciones. Por esta razón, Aronoff y Ward (1991) consideran que los tres principales problemas a los cuales se ven enfrentadas las organizaciones son la sucesión, la sucesión y la sucesión.
Bajo la realidad de las afirmaciones y estadísticas expuestas, el ciclo de vida de las empresas familiares está expuesto al quiebre, cierre o fracasos de muchas de estas empresas, en especial en la etapa de sucesión. Considerando la importancia y representatividad que tienen para las economías nacionales en todo el mundo en cuanto a la empleabilidad que estas crean y los aportes al PIB, esta situación despierta interés para los investigadores y preocupación que conlleva la necesidad de analizar la sucesión a lo largo de los años según la literatura, para identificar cuáles son los aspectos que afectan este proceso de sucesión y cómo podrían ser abordados mediante distintas estrategias para otorgar una herramienta que logre minimizar estos desalentadores indicadores.
3.2. Sucesión en las empresas familiares
Para abordar la sucesión en las empresas familiares, es necesario precisar que esta se entiende como aquel "proceso para abarcar las acciones, eventos y mecanismos organizativos mediante los cuales se transfiere el liderazgo en la parte superior de la empresa y, a menudo, la propiedad" (Le Breton-Miller et al., 2004, p. 305). Por otra parte, Lam (2011), citado por Arreola et al. (2015), menciona que considera la sucesión como un "proceso social continuo de desarrollo que involucra a los fundadores, sucesores y grupo interesados (stakeholders) en una empresa familiar y que este complejo proceso inicia mucho antes de que los sucesores participen en la empresa" (p. 104). Con lo anterior, se comprende que la sucesión involucra todas las acciones que la empresa debe desarrollar y en las cuales se ve involucrada, para desarrollar el proceso de entregar o transferir, principalmente, la propiedad al nuevo sucesor a cargo.
Es necesario resaltar que la sucesión debe entenderse no solo como un proceso de traspaso de la propiedad a la siguiente generación, sino que también involucra la transmisión del liderazgo a esta nueva generación (Andrade, 2002). Por otra parte, es importante la consideración de Barbeito-Roibal et al. (2004) quienes plantean este como un proceso de cesión generacional a tres niveles: propiedad, dirección y control. Este, sin duda, no debe verse como un acontecimiento, sino como un proceso que conlleva tiempo y requiere ser planificado (Arreola et al., 2015; Lam, 2011).
Una de las consideraciones más importantes en la sucesión es su planificación, proceso que es importante abordar y preparar con antelación, que permite que este logre ser más efectivo y que las decisiones que se tomen puedan ser las más adecuadas (Handler, 1990). Pero, desafortunadamente, se encuentra que son pocas las empresas que prevén esto y se preparan para tal etapa con un plan que guíe y ayude a su desarrollo, razón por la cual el proceso de sucesión afecta el funcionamiento de las empresas familiares (Hermosillo, 2010).
3.3. El conflicto de la sucesión
Es pertinente destacar que la causa de los problemas en la etapa de sucesión radica en el conflicto de intereses. Como se mostró, la empresa familiar está compuesta por tres sistemas (familia, empresa y propiedad), los cuales interactúan entre sí y surgen nuevos subsistemas. Los problemas surgen cuando cada uno de los miembros del sistema y subsistema que desempeñan algún cargo tienen intereses personales o propios del rol, los cuales se pueden apreciar en la tabla 2, que indiscutiblemente por la condición humana siempre son a beneficio personal.
Al presentarse el conflicto de intereses, el proceso de sucesión es considerado como aquel en el que habrá entregas o traspaso de bienes económicos, materiales o de poder, entre otros. Las distintas partes de interés, del sistema empresa, familia o propiedad, estarán a la expectativa de poder recibir lo justo para sí mismo, según su criterio o consideración. Por tal motivo, esta etapa llega a ser crucial, de ella depende la supervivencia en las distintas empresas familiares, dada la influencia y mayor participación familiar.
De otra manera, esto se pudiera considerar desde el planteamiento realizado por Lansberg (1983), quien desarrolla un modelo en el cual considera que en las empresas familiares existen dos normas (de la empresa y de la familia) que influyen en las decisiones que el fundador toma en cuanto variables como selección, compensación, valoración y formación en la organización. Las normas de cada sistema siempre procurarán que las decisiones que se tomen sean beneficiando a su propio sistema, dado que las situaciones se toman desde su perspectiva y expectativa ante estas. Un claro ejemplo podría ser el siguiente: las normas de la familia dictan que ante una decisión de selección, los padres deberían proporcionar oportunidades a los parientes que lo necesitan, en especial con los hijos, ante esto, las normas de la empresa señalan que los directores generales deberían contratar solo a los más competentes.
Además, la etapa de sucesión también se podría percibir como un cambio en el cual se podría dejar de recibir algún tipo de beneficio recibido por el actual gobierno en la empresa, por situaciones de favoritismo a algún otro tipo de condición que lo genera, por lo cual esto creará incertidumbre ante la entrada de un nuevo gerente o directivo a cargo.
3.4. Factores positivos que favorecen el proceso de sucesión de las empresas familiares
Al hablar de empresas familiares y el proceso de sucesión en estas, es importante recalcar que, sin duda, no todo lo que rodea la relación de este modelo de organizaciones y su relación empresa-familia es malo, sino que existe gran cantidad de factores arraigados a este tipo de empresas, que por su característica familiar desarrollan y benefician el funcionamiento de la organización (tabla 3). Es necesario aclarar que estos aspectos de las empresas familiares se abordan para utilizar todas aquellas herramientas o fortalezas con las cuales cuentan este tipo de organizaciones, con el fin de utilizarlas y aprovecharlas para el desarrollo en el proceso de sucesión.
3.4. Factores negativos que afectan el proceso de sucesión en las empresas familiares
Para abordar los problemas en el proceso de sucesión, es necesario precisar que no se explican desde un solo punto de vista, dado que en este proceso los problemas que se presentan son variados (Lozano, 2011). En la tabla 4, se exponen las situaciones problema identificadas en la revisión y en el análisis bibliográfico, los cuales se dan a causa de la no planificación de la sucesión y el conflicto de intereses que surgen en este proceso y potencian el conflicto de la transición generacional o sucesión en las empresas familiares.
3.5. Plan de sucesión: estrategias para enfrentar los problemas de sucesión
Al respecto, la sucesión requiere ser planificada a tiempo para que su proceso se facilite y los resultados logren ser más satisfactorios, en que, al considerar los preparativos necesarios, se promueve y mantiene la armonía entre la familia y la empresa, dado que se consideran las necesidades y expectativas de las dos partes (Lansberg, 1988). En referencia al tiempo oportuno para empezar a abordar la sucesión, es significativo resaltar la recomendación de (Goyzueía, 2013), quien menciona que es importante considerar los problemas de salud potenciales después de los 65 años del fundador o director a cargo a más tardar para tratar este proceso si no se ha desarrollado con anterioridad.
Según Le Breton-Miller et al. (2004), el desarrollo del plan de sucesión requiere considerar los siguientes aspectos, adaptados al contexto y las condiciones de cada organización: a) establecimiento del sistema de reglas, b) crianza y desarrollo del sucesor o sucesores, c) selección del sucesor y d) transferencia del control. Por otro lado, aportes como el de Handler (1991) consideran el proceso de sucesión en tres fases, en que la primera consta de desarrollo personal del sucesor, en segundo plano se requiere el involucramiento en la empresa y finalmente se desarrolle la sucesión del liderazgo (figura 3).
3.5.1. Definición de reglas
El establecimiento del sistema de reglas es uno de los principales aspectos a considerar, etapa en que se deben establecer qué se quiere lograr empresarialmente y su horizonte a largo plazo, como las reglas de elección del sucesor, es decir, establecer una visión compartida; todas estas reglas deben quedar claras para los miembros de la empresa, familia y propiedad, lo cual hará que el proceso de selección se efectúe legítimamente (Le Breton-Miller et al., 2004). Se encuentra que el establecimiento de reglas para el proceso de sucesión se verá beneficiado por la relación familiar, ya que esta armonía que se genera por la condición familiar promoverá más confianza y comprensión entre las partes para una planificación exitosa (Dyer, 1986; Churchill y Hatten, 1987; Handler, 1990).
3.5.2. Sucesores
Se identifica que uno de los pilares más importantes en este proceso es el futuro sucesor, en que se consideran los posibles sucesores, y según Barrios (2008), entre los doce pasos propuestos para el desarrollo del plan de sucesión, el primer punto requiere decidir si los miembros de la familia desean continuar con su legado (propiedad/dirección), primeramente por la condición familiar, ya que, como se ha sostenido, en este tipo de organizaciones, uno de los supuestos más predominantes es que la empresa deberá ser heredada y asumida en las siguientes generaciones de la familia (Barnes y Hershon, 1996).
Definir si la familia desea continuar con el legado de la empresa es indispensable dado que existen situaciones en las cuales se presenta que los herederos no desean continuar con el manejo o legado de la empresa familiar, debido a que estos tienen necesidades personales, metas, habilidades y capacidades diferentes de las que encuentran en la empresa familiar, además de los deseos de vivir otro tipo de experiencias o anhelos de buscar mejores ingresos fuera de ella (Lozano, 2011; Stavrou, 1998). Si la familia desea participar o no en el proceso de sucesión, es conveniente ampliar el abanico de opciones de candidatos a asumir el puesto a suceder, como lo menciona Le Breton-Miller et al. (2004), no solo considerando hijos sino también hermanos, primos e, incluso, externos a la familia y empresa (si se requiere), entre otros.
Cuando se habla de incluir externos a la organización, la empresa incurre en costos de agencia, término que refiere aquel costo que se asume cuando el propietario o fundador (principal) demanda de un externo (agente) para que desarrolle labores en su nombre. Este costo en el que se incurre se da para comprar fidelidad, motivación y conocimientos de una persona capacitada (Jensen y Meckling, 1976). Ciertos autores señalan que incurrir en este tipo de costos resulta negativo para la empresa. Algunos de los costos de agencia encontrados en la literatura que se pueden presentar y que la empresa debe asumir es, en primer lugar, que el trabajo y comportamiento que desarrolle el agente será a beneficio personal y para poder aumentar sus riquezas. Además, se encuentra la pérdida de información por parte de los propietarios, debido a que el agente contratado por la posición asumida tendrá siempre más información de la empresa y sobre lo que sucede en esta (Molina et al., 2017).
Por lo anterior, pareciera que tomar la decisión de incurrir en costos de agencia al contratar externos no es una decisión del todo razonable por las situaciones a las cuales se puede ver enfrentada, pero cabe resaltar que estos se pudieran disminuir al tomar medidas que permitan controlar tales situaciones. A diferencia de los costos que asumiría la empresa por nepotismo, al contratar miembros de la familia en que estos no se encuentren calificados para asumir tales roles (además de salarios y acciones por encima del precio de mercado, entre otros), termina siendo mayor el costo que debe asumir la organización por la ineficiencia que esto acarrea, costos que también se señalan como de agencia (Molina et al., 2017).
3.5.3. Selección del sucesor
El reto del consejo de administración o el fundador es seleccionar al sucesor mejor preparado en el manejo de las habilidades que requiera la organización (Goyzueía, 2013; Watkins-Fassler et al., 2019). El desarrollo del proceso de selección involucra una medición objetiva de las habilidades y el desempeño de los candidatos, pertenezcan a la familia o no, sin importar el género u orden de nacimiento. Entre este análisis, se encuentran variables como la formación académica y la experiencia laboral externa a la organización, además de las habilidades necesarias como liderazgo, responsabilidad, entre otras, para lograr una sucesión exitosa, en que la meritocracia sea el factor decisivo entre los prospectos a sucesor (Aira, 2016; Barrios, 2008).
Una de las variables o factor determinante a considerar en la selección del sucesor, como se mencionó, es la educación (Dyer, 1986). Goldberg (1996) encuentra que los sucesores más efectivos tienen formación académica (universitaria) frente a los que no. Sumado a lo anterior, Slater y Dixon-Fowler (2010) distinguen una relación directamente proporcional entre los directores titulados en carreras administrativas y los indicadores de desempeño y rendimiento en la organización.
La importancia de la formación académica radica en que favorece el desarrollo de una planificación y administración estratégica, aporta conocimientos técnicos y teóricos, desarrolla una perspectiva de la situación, promueve a innovación, investigación y desarrollo (Duran et al., 2016), entre otros.
Otro de los principales determinantes de análisis en el sucesor es la experiencia, se señala que promueve un desarrollo más próspero de los sucesores (Barach y Ganitsky, 1995), dado que ayuda a desarrollar conocimientos, identidad, confianza y credibilidad (Barach et al., 1988; Dyer, 1986; Ward, 2011), además, se recomienda que se promueva el desarrollo de experiencia externa a la organización de los posibles sucesores, dado que la capacitación en empresas del mismo sector o relacionada a esta es una herramienta ventajosa (Le Breton-Miller et al., 2004).
En el caso de los familiares, deben comprometerse para que previamente desarrollen su vida laboral fuera de la organización y puedan aspirar a tomar el legado de la empresa familiare (Ward, 1994; Ward y Soren-son, 1988). Al respecto, Lozano (2011) propone el modelo IEI (internal, external, inside), el cual indica que el familiar desarrolle inicialmente (internal) labores en la empresa familiar por un lapso de tiempo, seguido de (external) salir de la empresa y desarrollar experiencia laboral en otras organización y finalmente (inside) así decidir si retorna o no a laborar en ella. Según el estudio realizado por este mismo autor, se encuentra que desarrollarse laboralmente fuera de la empresas familiares permite el crecimiento de la persona, mayor juicio para la toma de decisiones, una mentalidad más abierta, autonomía e independencia, mayor grado de responsabilidad y conocimientos complementados con la experiencia e información de la empresas familiares y a su vez la definición de las preferencias en su vida profesional (Lozano, 2011), y así se minimizan los problemas de las capacidades del sucesor.
3.5.4. Transferencia de la dirección
La elección y transferencia de la sucesión debe hacerse gradualmente, en que se visibilice de manera temprana ante el negocio el sucesor elegido. Un punto importante a resaltar en este proceso es el aporte de Longenecker y Schoen (1978), quienes señalan que este proceso requiere ser socializado tanto en la empresa (clientes, proveedores, empleados) como en la familia (propietarios, accionistas), entre otros.
El lapso de tiempo de transferencia del poder al sucesor permite que este se familiarice con la empresa, su operación y su cultura, entre otros, y la preparación, la adaptación, la apropiación y el desarrollo de la autoridad del sucesor en su rol de trabajo, así como las capacidades necesarias. En este proceso, es necesario que se afiance una relación entre el predecesor y el sucesor, en que el primero transfiera su liderazgo, conocimientos, experiencias, entre otros aspectos, al próximo director a cargo (Cabrera-Suárez et al., 2001).
A su vez, al desarrollarse la sucesión como un proceso gradual, de igual manera se disminuye el conflicto de agencia, de aferración al poder por parte del predecesor, lo que no significa para el predecesor una inactividad inmediata en la organización. También funciona como una etapa de preparación emocional y económica de este para su retiro, al igual que las demás partes de interés necesitan asumirlo, para que en el momento en que se haga la transferencia formal del sucesor o director general, al mismo tiempo se haga el retiro oficial del predecesor (sin seguir interviniendo en el desarrollo de la organización [Goyzueía, 2013]), y así evitar caer en el conflicto de sucesión de comparación o el fantasma del sucesor.
Por lo anterior, en la trasferencia de dirección, se permite el reconocimiento por todas las partes, del interés hacia la figura del sucesor, por lo que se permitirá construir relaciones y ganar credibilidad, y una ascensión exitosa (Barach y Ganitsky, 1995; Barach et al., 1988).
4. CONCLUSIONES
La importancia de las empresas familiares en la comunidad académica se debe a su presencia e impacto en la economía y la sociedad, de modo que es una de las fuentes principales de empleo y aporte al PIB en todos los países del mundo. Su limitado ciclo de vida, en parte, es debido a las transiciones de generación a generación.
La literatura sugiere que el problema de la sucesión se encuentra en el conflicto de intereses entre los tres sistemas que componen la empresa familiar: empresa, familia y propiedad. El referido conflicto de intereses puede estar presente en distintos momentos de la vida de la empresa familiar, por ejemplo, la muerte del fundador, la informalidad o disciplina laxa, la relación empresa/familia, los supuestos de permanencia (dinastía familiar), la primogenitura y género, los supuestos de permanencia empresa/familia que conllevan el nepotismo, la aferración al poder por parte del fundador, la comparación (fantasma del predecesor) y las capacidades del hijo sucesor, situaciones por las cuales se afecta el proceso de sucesión.
De igual manera, también existen factores que favorecen el ciclo de vida de la empresas familiares, su desarrollo y el proceso de sucesión como los lazos y la afinidad familiar, la orientación emprendedora y la ambidiestría organizacional. Por tanto, la sucesión debe comprenderse como un proceso, el cual ha de ser planificado, comunicado y considerarse más allá de un traspaso de propiedad o cargos, tratándose también de un traspaso de liderazgo. Este proceso requiere ser desarrollado antes del retiro voluntario o forzoso del predecesor como mínimo con tres años de antelación.
En el proceso sucesorio, es importante evitar prácticas de nepotismo, lo cual se logra cuando los sucesores deciden la incorporación de personas externas capacitadas para ocupar cargos estratégicos de la empresa familiar, decisión que debe ser considerada cuando en el grupo familiar sucesor ninguno está formado ni capacitado para asumir roles de alto nivel.
En el proceso de elección del sucesor, se requiere que se comprendan las necesidades y expectativas de la empresa, y así se midan y analicen habilidades, capacidades, preparación académica y experiencias externas del futuro sucesor. A su vez, en el caso que no haya ocurrido la muerte del predecesor, debe transferir sus conocimientos al sucesor, tal como lo plantea Trevinyo-Rodríguez y Tapies (2010), en el momento en que el plan se va comunicando a las distintas partes de interés, entre empleados, clientes, proveedores y acreedores, y permitir que el sucesor tome territorio y asuma la autoridad para lograr una sucesión exitosa.
Por lo expuesto, se concluye que la presencia de familiares en puestos de alto rango en la empresa familiar es un factor determinante en el éxito o fracaso de su ciclo de vida, y esto depende de cómo se aborde tal proceso, sin atender a intereses personales, sino enfocados en tomar decisiones conscientes que permitan mantener el funcionamiento de la empresa familiar.
Finalmente, se plantea como futura investigación un estudio sobre las prácticas, creencias y aspiraciones de los herederos ante el futuro de las empresas familiares.
