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INTRODUCCIÓN
La junta directiva (JD) conduce de forma estratégica la empresa, participa en el plan de sucesión del equipo de alta dirección y establece las políticas generales, entre otras funciones (Alpay, Bodur, Ener & Talug, 2005; Charan, 2011; Kiel & Nicholson, 2005). En las empresas familiares, los aspectos de gobierno corporativo cobran cada vez más protagonismo, pues una de cada seis investigaciones está relacionada con este tema (Debicki, Matherne III, Kellermanns & Chrisman, 2009) del cual se deriva su capacidad para ser competitivas y tener continuidad en el tiempo. En este sentido, varias investigaciones se han centrado en identificar aspectos relevantes para mejorar la eficacia de la JD a partir de la evaluación de su funcionamiento (Ingley & Van Der Walt, 2002). Aspectos variados han sido incluidos en la evaluación; por ejemplo, el cumplimiento y las funciones del grupo (Belcourt & Kluge, 1999; Charan, 2011; Enrione, 2014; Ingley & Van Der Walt, 2002; Kiel & Nicholson, 2005), funciones del presidente (Enrione, 2014; Neubauer, 1997), del secretario y la medición del desempeño individual de cada miembro de la JD (Kiel & Nicholson, 2005).
Por otra parte, diversos estudios han mostrado que las prácticas de gobierno corporativo de la JD se relacionan de forma positiva con el desempeño organizacional (Kumar & Zattoni, 2018; Lagos, Betancourt & Gómez, 2018; Shaukat & Trojanowski, 2018). En este trabajo, mediante modelos de regresión logística, se explora la relación entre la percepción del funcionamiento de la JD y la percepción de la influencia de la JD en el desempeño organizacional (resultados económicos, clima organizacional y unidad familiar en una muestra de empresas familiares (EF). Múltiples estudios han usado las percepciones como una forma de medir el desempeño organizacional (Fahlén, 2017; Guerci, Decramer, Van Waeyenberg & Aust, 2018; Madsen & Moen, 2018). En las empresas familiares es particularmente importante el uso de las percepciones, dado que influyen en las dinámicas de sus individuos y en las actuaciones colectivas (Habbershon & Astrachan, 1997).
Se encontró que la percepción del funcionamiento de la JD influye en la percepción de la influencia de la JD en cada una de estas aproximaciones para el desempeño. Específicamente, la percepción de influencia de la JD en el desempeño económico se relaciona con la percepción que se tiene del proceso de planeación estratégica, la formación de los miembros de la alta dirección, las políticas generales de la compañía y la aceptación por parte de los miembros de JD de la estrategia corporativa. En cuanto a la percepción de la influencia de la JD en el clima organizacional, se encontró relación con la percepción del cumplimiento de las funciones de la JD, la prioridad que se le concede a los diferentes temas estratégicos, los conocimientos legales sobre gobierno corporativo de la secretaría, la capacidad del presidente de la JD para resumir y concluir los temas de discusión, y la realización de actas de las reuniones de la JD. Por último, en cuanto a la percepción de la influencia de la JD en la unidad familiar, se evidenció que esta se relaciona con la percepción de garantía sobre el cumplimiento de las funciones de la JD, el comportamiento de la gerencia y la alta dirección, además de los conocimientos sobre gobierno corporativo de la secretaría.
El resto del documento está organizado como sigue. En la segunda parte se construyen las hipótesis a partir de la revisión de literatura que relaciona las prácticas de gobierno corporativo en la JD con el desempeño organizacional. Posteriormente, se presenta la metodología del estudio. En la cuarta parte se presentan los resultados. Finalmente, se plantean conclusiones, implicaciones prácticas, limitaciones del estudio, así como recomendaciones futuras para la investigación relacionada con la evaluación de la JD.
Revisión de literatura y formulación de hipótesis Prácticas de gobierno corporativo de la JD y el desempeño económico
El objetivo principal del gobierno corporativo es la protección de los accionistas mediante la implementación efectiva de estrategias corporativas (Daily, Dalton & Cannella Jr., 2003). Para este propósito, la JD es el mecanismo interno más importante (Acero & Alcalde, 2012; Jensen, 1993). Después de los múltiples escándalos de gobierno corporativo que terminaron en un cuestionamiento público de la integridad y competencia de la JD como órgano de gobierno, se han emitido diversos códigos (por ejemplo, Preda Code en Italia o Cadbury Code en el Reino Unido (Schmidt & Brauer, 2006) para fortalecer el papel de la JD en el gobierno corporativo. Esto ha llevado a que la JD deje de ser un simple soporte de la administración y se convierta en un actor clave en el liderazgo organizacional (McIntyre & Murphy, 2008).
Diversos estudios han encontrado que las prácticas de gobierno corporativo de la JD son las que mayor influencia tienen en el desempeño organizacional (Kumar & Zattoni, 2018; Lagos et al., 2018; Shaukat & Trojanowski, 2018). En este sentido, es amplia la evidencia que sugiere una influencia en el desempeño originada en aspectos de la estructura y el funcionamiento de la JD como la participación de la mujer (Galbreath, 2018; Moreno-Gómez, Lafuente & Vaillant, 2018; Post & Byron, 2015; Wiley & Monllor-Tormos, 2018), el tamaño (Ali, 2018; Lagos, Soto, Betancourt, Enríquez & Gómez, 2017; Tulung & Ramdani, 2018) y la independencia (Lagos et al., 2017; Samara & Berbegal-Mirabent, 2018; Tulung & Ramdani, 2018). Estos trabajos sugieren que la JD reduce la asimetría de información entre la administración y los accionistas (Jermias & Gani, 2014) que evita comportamientos oportunistas por los administradores (Jensen & Meckling, 1976).
Los trabajos que han mostrado una relación directa entre las prácticas de gobierno corporativo de la JD y el desempeño han motivado a los investigadores a evaluar el desempeño de este órgano de gobierno. Para esto, han incorporado en la evaluación diferentes características de las JD, entre ellas: funciones, procesos, tamaño, composición, independencia, desempeño del director ejecutivo (CEO) y de su equipo, remuneración y funciones del presidente (Belcourt & Kluge, 1999; Boyd, 1994; Charan, 2011; Enrione, 2014; Ingley & Van Der Walt, 2002; Kiel & Nicholson, 2005; Neubauer, 1997; Van Der Walt & Ingley, 2000). Sin embargo, son escasos los estudios que consideran una evaluación holística de la JD; en esta investigación se usa un cuestionario integral para evaluar las JD. Con base en la evidencia anterior se plantea la siguiente hipótesis:
H1: Existe relación entre la percepción del funcionamiento de la JD y la percepción de su impacto en los resultados económicos de la empresa.
Prácticas de gobierno corporativo de la JD, clima organizacional y unidad familiar
Las empresas familiares (EF) difieren de forma sustancial con las empresas no familiares (Chrisman & Patel, 2012; Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson & Moyano-Fuentes, 2007; San Martín-Reyna & Durán-Encalada, 2012). Las EF combinan objetivos financieros con objetivos no financieros en sus propósitos (Chua, Chrisman, De Massis & Wang, 2018; Neubaum & Voordeckers, 2018; Vázquez & Rocha, 2018; Williams Jr., Pieper, Kellermanns & Astrachan, 2018). Este hecho ha sido asociado en múltiples estudios con un mayor desempeño (Chrisman, Chua & Sharma, 2005; Dyer, 2006). En este sentido, varios estudios han mostrado que la cohesión familiar, junto con valores y objetivos compartidos, reducen la necesidad de monitoreo en las EF (Neubaum & Voordeckers, 2018). De esta manera, la participación de la familia en la propiedad y el control es una forma eficiente de supervisión (San Martín-Reyna & Durán-Encalada, 2012) que se traduce en un mejor desempeño (Anderson & Reeb, 2003; Andrés, 2008; Block, Jaskiewicz & Miller, 2011; Chu, 2011; Martínez, Stöhr & Quiroga, 2007). En general, estos estudios han mostrado que los lazos familiares pueden conducir a objetivos y valores comunes que mejoran el desempeño en este tipo de empresas; de igual forma, diferencias en los objetivos y valores dentro de la familia pueden disminuirlo (Neubaum & Voordeckers, 2018).
Otro factor relevante en la mejora del desempeño de las EF es la capacidad de desarrollar y mantener relaciones transparentes y duraderas con sus principales grupos de interés (Neubaum & Voordeckers, 2018). La armonía familiar, la identidad familiar y la condición social son aspectos particulares que buscan proteger las EF (Gómez-Mejía et al., 2007). Por tanto, cuando hay problemas familiares relacionados con la pérdida de riqueza socioemocional, los líderes tienden a sacrificar los resultados económicos con el objetivo de preservar esta riqueza intangible. En algunos casos, pueden elegir entre sacrificar la unidad familiar o la competitividad dentro de la empresa con el objetivo de proteger a la familia o a la empresa (Tagiuri & Davis, 1996). En este sentido, algunos estudios han mostrado que las prácticas de gobierno corporativo y gestión pueden influir en la percepción de unidad y armonía de la EF (Gómez, Betancourt, Lagos & Aparicio, 2016). Estos autores encontraron que buscar consejo para gestionar el patrimonio, formación continua de líderes, tener accionistas formados, tener estrategia familiar, realizar asambleas de accionistas anualmente y reuniones adicionales de propietarios son las prácticas que mayor influencia tienen en la percepción de unidad y armonía (Gómez et al., 2016).
En este trabajo se asume que el involucramiento de la familia es el punto de partida para una adecuada planeación del negocio, que conduce a la definición de objetivos y acciones comunes que pueden generar resultados positivos en las EF (Habbershon & Astrachan, 1997). Con base en los estudios anteriores, se proponen las siguientes hipótesis:
METODOLOGÍA
Muestra
El instrumento del Anexo A se envió por correo electrónico a los miembros de las JD de las EF, egresados de los programas PADE, PDD y MBA de Inalde Business School - Universidad de La Sabana. En este muestreo por conveniencia se usaron dos criterios de inclusión: a) que la empresa tuviera JD y b) que la empresa sea EF. Se recibieron 157 respuestas, 34 de las cuales se descartaron porque no correspondían a EF o porque faltaba información. De esta forma, 123 cuestionarios se usaron para el análisis.
Modelo de investigación
La variable dependiente es la percepción de la influencia de la JD en el desempeño organizacional. Se consultaron a los encuestados acerca del efecto que tiene la JD en: a) resultados económicos, b) clima organizacional y c) unidad y armonía familiar (véanse P51, P52 y P53 en el Anexo A). Las variables independientes son las percepciones de los encuestados acerca de 50 prácticas de gobierno corporativo para la JD (véanse P1 a P50 en el Anexo A). Este instrumento se construyó con una escala de Likert de cinco puntos (1 = En total desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Indiferente; 4 = De acuerdo; 5 = En total acuerdo). El instrumento del Anexo A es resultado de un proceso doble de validación. En primer lugar, dos expertos en EF identificaron las prácticas de gobierno corporativo más relevantes en las JD de EF. En segundo lugar, se evaluó la consistencia interna del instrumento mediante el alpha de Cronbach. El valor final del alpha de Cronbach para las 50 prácticas de JD fue 0,839. Este valor muestra que el instrumento posee una buena consistencia interna (George & Mallery, 2003).
Para aplicar el modelo de la ecuación 1, la escala de Likert se recodificó en variables dicotómicas (0 = Percepción negativa; 1 = Percepción positiva). En esta recodificación, los tres primeros puntos de la escala (1 = En total desacuerdo; 2 = En desacuerdo; 3 = Indiferente) se clasificaron como percepción negativa, mientras que los otros dos puntos de la escala (4 = De acuerdo; 5 = En total acuerdo) se clasificaron como percepción positiva.
Donde P (Desempeño) es la probabilidad de obtener una percepción positiva de la influencia de la JD en el desempeño organizacional, en función de la percepción positiva de cada una de las 50 prácticas evaluadas en la
RESULTADOS
Estadísticos descriptivos
En el panel A de la tabla 1 se observa que la muestra corresponde, en su mayoría, a empresas con experiencia en el mercado (70,7% se fundaron hace más de 10 años) y que operaban en el sector servicios (82,1%). Se destacan las empresas medianas (26%) y grandes (39%), en tanto que las pequeñas y micro representaron el 12,2% y 22,8%, respectivamente. Entre los encuestados predominan los hombres (83,7%), los altos niveles de formación (81,3% cuentan con algún posgrado) y personas con amplia experiencia en JD (61,8% tenían más de 10 años en esta labor, en tanto que 12,2% tenían entre 5 y 10 años). En el panel B de la tabla 1 se evidencia que los encuestados tienen una percepción positiva acerca de la influencia de la JD. El 75,6% consideran que la JD influye de forma positiva en los resultados económicos y en la unidad familiar. En tanto que la percepción positiva fue del 50,4% en el clima organizacional.
En la tabla 2 se presentan las correlaciones entre la percepción de la influencia de la JD sobre resultados económicos, clima organizacional y unidad familiar (variables dependientes) y las demás variables del modelo. Se observa que la influencia de la JD en los resultados económicos está correlacionada con el cumplimiento de las funciones (P1), el diseño (P2) y seguimiento de la planeación estratégica (P3), establecimiento de políticas generales (P9), el consenso en la toma de decisiones (P28), discusión suficiente en temas estratégicos (P29) y la aceptación de la estrategia (P31). En tanto que la influencia de la JD en el clima organizacional está correlacionada con el cumplimiento de las funciones (P1), seguimiento de la planeación estratégica (P3), mejoramiento de procesos (P12), prioridad a temas estratégicos (P13), el consenso en la toma de decisiones (P28), discusión suficiente en temas estratégicos (P29) y la aceptación de la estrategia (P31). Por último, la influencia de la JD sobre la unidad familiar se correlaciona con el comportamiento honesto y transparente de la alta dirección (P26).
Influencia de la JD
Este trabajo buscó determinar si existe relación entre la percepción del funcionamiento de la JD y la percepción de la influencia de la JD en el desempeño organizacional (resultados económicos, clima organizacional y la unidad familiar). Para esto se usó el modelo de regresión logística de la ecuación 1. Los resultados se presentan a continuación.
En el panel A de la tabla 3 se evidencia que la percepción del funcionamiento de la JD influye en forma significativa en la percepción de la influencia de la JD en el desempeño económico. Específicamente, se encontró que la probabilidad de tener una percepción positiva de la influencia de la JD en el desempeño económico, es mayor cuando existe una percepción positiva de: a) la JD hace un buen proceso de planeación estratégica (8,301 veces), b) la JD está atenta a la formación directiva de los miembros de la alta dirección (6,624 veces), c) la JD establece las políticas generales de la compañía (5,035 veces) y d) los miembros de JD aceptan la estrategia actual de la empresa (5,285 veces). En este caso, el modelo permite explicar el 44,7% de la variabilidad de los datos.
En el panel B de la tabla 3 se muestran los resultados para el clima organizacional. Específicamente, se encontró que la probabilidad de tener una percepción positiva de la influencia de la JD en esta variable es mayor cuando se tiene una percepción positiva de: a) la JD cumple con sus funciones (3,412 veces), b) el presidente de la JD sabe dar prioridad entre los diferentes temas estratégicos (11,781 veces) y c) la secretaría tiene conocimientos legales sobre gobierno corporativo (3,019 veces). También se evidenció que la probabilidad de tener una percepción positiva del clima organizacional es menor cuando existe una percepción positiva de: a) el presidente de la JD sabe cuándo resumir y concluir los temas de discusión (0,264 veces) y b) la secretaría realiza actas de las reuniones de la JD (0,238 veces). Para el clima organizacional, el modelo permite explicar el 34,7% de la variabilidad de los datos.
Por último, en el panel C de la tabla 3 se muestran los resultados para la unidad familiar. Al respecto, se encontró que la probabilidad de tener una percepción positiva de la influencia de la JD en la unidad familiar es mayor cuando existe una percepción positiva de: a) la gerencia y los miembros de alta dirección se comportan de manera honesta y transparente (8,258 veces) y b) la secretaría tiene conocimientos legales sobre gobierno corporativo (3,478 veces). En tanto que la probabilidad de tener una percepción positiva de la influencia de la JD en la unidad familiar es menor cuando existe una percepción positiva de que el presidente de la JD asegura que cada miembro de la JD, sus comités y la JD en sí cumplan su función (0,358 veces). Para el caso de la unidad familiar, el modelo permite explicar el 17,6% de la variabilidad de los datos.
Estos resultados soportan las hipótesis H1, H2 y H3 que sugerían una relación entre la percepción del funcionamiento de la JD y la percepción de su impacto en el desempeño organizacional en términos de resultados económicos, clima organizacional y unidad familiar, respectivamente.
CONCLUSIONES
En este estudio se analizaron las percepciones de 123 integrantes de JD con el objetivo de identificar si existe relación entre la percepción del funcionamiento de la JD y la percepción de la influencia de la JD en el desempeño organizacional (resultados económicos, clima organizacional y unidad familiar). Este análisis se realizó mediante modelos de regresión logística. Los resultados permiten concluir que la percepción del funcionamiento de la JD influye en la percepción de la influencia de la JD en cada una de estas aproximaciones del desempeño organizacional.
Específicamente, se encontró que en la percepción de la influencia de la JD en el desempeño económico influye la percepción que se tiene del proceso de planeación estratégica, la formación de los miembros de la alta dirección, las políticas generales de la compañía y la aceptación por parte de los miembros de JD de la estrategia corporativa. Esto evidencia que la estrategia, el conocimiento en gestión y las políticas en la JD son los elementos del funcionamiento de la JD que más influyen en una percepción positiva del desempeño. Respecto a la percepción de la influencia de la JD en el clima organizacional, se encontró relación con la percepción del cumplimiento de las funciones de la JD, la prioridad que se le concede a los diferentes temas estratégicos, los conocimientos legales sobre gobierno corporativo de la secretaría, la capacidad del presidente de la JD para resumir y concluir los temas de discusión y la realización de actas de las reuniones de la JD. Es probable que en la empresa se perciba de forma negativa que existan reglas estrictas. Sin embargo, es positivo el flujo de información clara y concisa para la confianza y armonía del equipo.
Por último, respecto a la percepción de la influencia de la JD en la unidad familiar, se evidenció que se relaciona con la percepción de garantía sobre el cumplimiento de las funciones por parte de la JD, el comportamiento de la gerencia y la alta dirección, además de los conocimientos sobre gobierno corporativo de la secretaría.
Este trabajo aporta evidencia empírica para el caso colombiano que soporta una relación entre el funcionamiento de la JD y la percepción de la influencia de la JD en diversos aspectos del desempeño organizacional. Esto implica que se debe analizar con detenimiento el propósito de su implementación, así como ser conscientes de que el modelo de gobierno corporativo de cada empresa debe ser construido a la medida de su cultura organizacional. Las empresas pueden profundizar en las prácticas de gobierno corporativo de la JD y motivarse a implementarlas y evaluarlas dada la relación encontrada con el desempeño organizacional.
Este trabajo abre la puerta a investigaciones futuras que pueden ayudar a profundizar el objeto de estudio, además de superar algunas limitaciones presentes. Por una parte, aunque el cuestionario utilizado para evaluar el funcionamiento de la JD ha sido elaborado teniendo en cuenta diversos estudios al respecto (Belcourt & Kluge, 1999; Charan, 2011; Enrione, 2014; Ingley & Van Der Walt, 2002; Kiel & Nicholson, 2005; Neubauer, 1997), es posible que algunos aspectos del funcionamiento de la JD hayan quedado sin incluirse. Otra limitación está relacionada con la medición de las variables, esta se realizó a partir de las percepciones de los miembros de JD. Aunque hay estudios que muestran que las percepciones son un buen indicador de la realidad (Habbershon & Astrachan, 1997), sería conveniente verificar este hecho con mediciones más objetivas.
Por otra parte, las encuestas han sido respondidas por los miembros de las JD, hecho que puede generar un sesgo en las respuestas. Dado que el proceso de autoevaluación intenta medir el desempeño de los miembros de JD, estos tienen muchas razones para hacer ver su trabajo mejor de lo que ha sido (Conger, Finegold & Lawler, 1998). No obstante, diversos estudios defienden el proceso de autoevaluación en la JD (Hilb, 2011; Kiel & Nicholson, 2005). Estos estudios afirman que la JD debe evaluar y reflexionar de forma periódica su desempeño. En este sentido, el proceso de autoevaluación permite que los miembros de JD se alejen de los asuntos de gobierno de rutina y reflexionen con franqueza sobre qué tan bien han desarrollado sus funciones. Futuras investigaciones podrían contrastar la visión de los miembros de JD con la visión de la alta dirección para minimizar el posible sesgo en las respuestas.
De igual forma, la muestra usada en este estudio se obtuvo por conveniencia y representa la visión de los participantes y egresados de los programas de Inalde Business School. Investigaciones futuras podrían ampliar el marco muestral para validar los resultados en otras organizaciones. Por último, futuras investigaciones podrían abordar el problema desde un punto de vista comparativo para entender si existen elementos diferenciales entre empresas familiares y empresas no familiares.
