Las satisfacciones intrínseca y extrínseca del personal

La importancia de la satisfacción laboral (SL) es que se trata de un fenómeno caracterizado por las emociones y actitudes de los trabajadores, que tienen relación con la consecución de metas y resultados en las organizaciones; de ahí la relevancia de hacerlos sentir valiosos e importantes (^{Pedraza, 2020}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}). La SL es una variable que mantiene su vigencia e interés por su análisis para el campo académico y gerencial (^{Cernas, Mercado, & León, 2018}; ^{Oshagbemi, 1999}; ^{Spector, 1985}), representando una de las variables del comportamiento organizacional con mayor estudio del siglo XX (^{Pujol-Cols & Dabos, 2018}; ^{Rice, Gentile, & McFarlin, 1991}; ^{Spector, 1985}).

La sl es un tema organizacional que tiende a reflejar el estado de bienestar de los empleados con su trabajo; por ende, implica el conjunto de emociones experimentadas por los trabajadores sobre el cargo que desempeñan (satisfacción intrínseca), así como de los aspectos generales y contextuales de la organización (satisfacción extrínseca), que prescriben su bienestar y compromiso con su desempeño y productividad laboral (^{Chiang, Gómez, & Hidalgo, 2017}; ^{Serrano, Ortega, Reyes, & Riveros, 2015}; ^{Spector, 1985}), aunque vale la pena tener presente que existen posturas encontradas acerca de que exista una relación positiva entre la satisfacción y el desempeño laboral (^{Chiang & Ojeda, 2013}; ^{Spector, 1985}). De acuerdo con ^{Cantón y Téllez (2016)}, no existe una definición conceptual única acerca de la SL. Sin embargo, al analizar diferentes conceptos (tabla 1), se identifica que los investigadores afirman que este constructo se refiere a un conjunto de emociones generadas en los empleados, producto de las situaciones vivenciales individuales y organizacionales que experimentan, produciendo satisfacciones gratas o negativas de su ambiente laboral (^{Hosie et al., 2007}; ^{Hospinal, 2013}; ^{Serrano et al., 2015}).

Como se puede inferir de los conceptos expresados en la tabla 1, es importante que las organizaciones, dentro de sus prácticas de recursos humanos, se ocupen de enviar mensajes a los trabajadores que les hagan saber que son valiosos, promoviendo una cultura organizacional de equidad y justicia como estrategia de bienestar colectivo (^{Hosie et al., 2007}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}). Esta práctica resulta importante porque las implicaciones de mejorar la SL es relevante para gestar y fortalecer emociones cada vez más positivas, en donde los trabajadores perciban los beneficios integrales de pertenecer a una organización, ya que ellos pasan gran parte de su tiempo allí. Por eso, es necesario determinar y analizar aquellos factores que mejoran la satisfacción del personal, con el fin de contribuir al logro de los resultados empresariales (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Arias & Arias, 2014}; ^{Pedraza, 2020}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}). Además, la SL también se ha determinado como una variable relacionada con el bienestar del empleado (^{Hosie et al., 2007}), la rotación laboral, el ausentismo, el compromiso organizacional, la desmotivación y otras emociones y conductas de los trabajadores (^{Cernas et al., 2018}; ^{Chiang, Salazar, Huerta, & Núñez, 2008}; ^{Gil-Flores, 2017}).

En estudios previos, se ha encontrado que aspectos como las características y el flujo del trabajo, el equilibrio entre el trabajo y la familia, y la SL conllevan como resultado trabajadores más felices y comprometidos con sus organizaciones, lo que se asocia con un mayor rendimiento de la organización y creatividad laboral, así como una gestación de mayores conductas sociales a favor de sus compañeros de trabajo y de los clientes (^{Hosie et al., 2007)}. Al respecto, ^{Fisher (2010)} señala que la experimentación y el refuerzo de las emociones positivas de los empleados vigorizan su felicidad en la organización y, por ende, redundan en una mayor satisfacción con su trabajo y compromiso positivo con su organización.

Para estudiar la SL en este trabajo, se ha tomado como referente básico la propuesta de ^{Warr, Cook y Wall (1979)}, porque es una escala de medición corta y robusta para el análisis de la satisfacción intrínseca (valoración de aspectos propios del contenido del trabajo desarrollado que implica responsabilidad, desafíos, crecimiento) y extrínseca del empleado (que refiere a la valoración de características generales como ambiente, herramientas, entre otros). Según ^{Pujol-Cols y Dabos (2018)}, más de cincuenta años de investigación demuestran que los factores intrínsecos y extrínsecos explican la sl de los empleados.

Cabe mencionar que la SL representa una variable que se asocia favorablemente con aquellos aspectos valorados del ambiente de trabajo (^{Arias & Arias, 2014}; ^{Bahrami et al., 2016}), por lo que en el marco del interés académico este estudio tiene como objetivo analizar las relaciones entre ambos fenómenos, en el contexto de las organizaciones públicas y privadas, exponiendo en seguida el concepto e importancia del clima organizacional (ambiente laboral), como factor predictor de la satisfacción de los empleados en las organizaciones, que implica sentimientos o emociones más o menos estables en el tiempo (^{Fisher, 2010}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}).

La gestión del clima organizacional con la satisfacción laboral

Considerando que la contribución del capital humano hacia la organización y los servicios que proporcionan se ve afectado por el clima organizacional (CO) que los empleados perciben y valoran en sus organizaciones (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Bullich-Marín, Miralles, Torres, Planas-Campmany, & Juvé-Udina, 2016}), es importante pasar a definir y analizar esta variable. Según ^{Schneider, Ehrhart y Macey (2013)}, este fenómeno hace referencia a las experiencias de los empleados, que tienden a generar un pensamiento y percepción colectiva sobre las prácticas, procedimientos y políticas formales e informarles que observan en su organización (^{Chiang et al., 2008}; ^{Sotelo, Arrieta, & Figueroa, 2015}), así como de aquellas conductas que son reconocidas y estimuladas por la gerencia, y que funcionan como catalizador para regular el comportamiento del empleado a las exigencias organizacionales (^{Chiang et al., 2011}).

El co representa, entonces, una apreciación grupal de las percepciones que se forman los trabajadores, como resultado de las interacciones frecuentes en su organización, que tiene impactos positivos o negativos sobre la satisfacción y productividad del personal (^{Aldana-González, Hernández-González, Aguirre-Bautista, & Hernández-Solórzano, 2009}; ^{Bustamante-Ubilla, Lapo-Maza, & Grandón-Avendaño, 2016}; ^{Litwin & Stringer, 1968}; ^{Muñoz-Seco, Coll-Benejam, Torrent-Quetglas, & Linares-Pou, 2006}), implicaciones de este concepto que se circunscriben tanto a las organizaciones privadas como públicas (^{Cubillos, Velásquez & Reyes, 2014}).

Con fundamento en los estudios de ^{Cardona y Zambrano (2014)}, de ^{Chiang et al. (2008)} y de ^{Chiang et al. (2011)}, se identifica que el CO se ha analizado a través del tiempo en tres fases de estudio. En un primer nivel de valoración, se aborda con el enfoque que analiza aspectos organizacionales generales, que son producto de las percepciones de los empleados de su contexto en la organización. La segunda fase se caracteriza por el diseño de esquemas cognoscitivos del personal acerca del funcionamiento de la organización, que dan directriz a ellos sobre cuál debe ser su mejor comportamiento en cada situación organizacional que se les presente. En la tercera fase, se combinan las percepciones que se generan de la convivencia entre empleados y situaciones vinculadas con el ambiente laboral.

Este es un constructo referente al conjunto de percepciones valoradas y compartidas por el capital humano acerca de su ambiente o contexto organizacional (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Cardona & Zambrano, 2014}), edificadas sobre la base del valor e interpretación que los empleados otorgan a sus experiencias de las rutinas, vivencias, procesos y situaciones laborales que advierten en su organización (^{Niculita, 2015}). De acuerdo con ^{Rusu y Avasilcai (2014)}, esto repercute en las actitudes del trabajador, en su rendimiento laboral, en los resultados y desempeño de las organizaciones (^{Fainshmidt & Frazier, 2017}) y en los servicios que se proporcionan a los usuarios (^{Bullich-Marín et al., 2016}; ^{Cubillos et al., 2014}; ^{Muñoz-Seco et al., 2006}).

En la revisión de literatura se observa que no existe un concepto único sobre el CO (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Bustamante-Ubilla, Grandon-Avendaño, & Lopo-Maza, 2015}; ^{Castro & Martins, 2010}; ^{Hernández, Méndez, & Contreras, 2014}; ^{Sotelo et al., 2015}). Lo que sí se confirma es que se trata de un fenómeno complejo y multidimensional en su análisis (^{Acosta &Venegas, 2010}; ^{Bustamante-Ubilla et al., 2016}; ^{Castro & Martins, 2010}; ^{Chiang et al., 2008}; ^{Hashim, Amir & Ghani, 2015}; ^{Hernández, Méndez et al., 2014}; ^{Litwin & Stringer, 1968}; ^{Sotelo et al., 2015}), puesto que este constructo implica una categorización de aspectos que caracterizan a una entidad económica y la diferencian de sus competidores (^{García-Pozo et al., 2010}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{Muñoz-Seco et al., 2006}; ^{Tsai, 2014}), y que son resultado de las percepciones gestadas a partir de las interacciones sociales y las experiencias compartidas por el capital humano de una organización (^{Fainshmidt & Frazier, 2017}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{García et al, 2010}: ^{Hernández, Méndez et al., 2014}; ^{Litwin & Stringer, 1968}; ^{Muñoz-Seco et al}., 2006; ^{Niculita, 2015}).

Según lo observado, se infiere de manera general que esta variable de la organización se fundamenta en el conjunto de percepciones individuales y colectivas que se forman los empleados (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Arias & Arias, 2014}; ^{Cardona & Zambrano, 2014}; ^{Chiang et al., 2007}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{Hernández, Méndez et al., 2014}; ^{Hospinal, 2013}; ^{Litwin & Stringer, 1968}; ^{Tsai, 2014}), con respecto a variables o características de una organización (políticas, procedimientos, estructura organizacional, departamentalización, prácticas administrativas) y a los procesos humanos que se producen en la constante interacción de los empleados dentro de la organización (comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, supervisión).

Entre las principales dimensiones empleadas por diversos estudiosos del co, se señalan como ejemplos los factores de autonomía, cohesión, reducción del miedo, incremento de seguridad, apertura, ayuda, colaboración, dirección, responsabilidad, recompensas, motivación, justicia, normas, mejora continua, formalización organizacional, formación e interacción social (^{Aldana-González et al., 2009}; ^{Bustamante-Ubilla et al., 2015}; ^{Castro & Martins, 2010}; ^{García-Pozo et al., 2010}; ^{Pedraza 2018}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}). Se decide utilizar en la medición del CO el modelo de ^{Litwin y Stringer (1968}), porque incorpora en su escala un gran número de las dimensiones que han sido expuestas en la literatura sobre este constructo, además de ser una de las escalas con mayor aplicación en diversos estudios para medir esta variable (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Bernal, Pedraza, & Sánchez, 2015}; ^{Pedraza, 2018}).

En diversos estudios y contextos de análisis sobre el co, se ha inferido que varias de sus dimensiones se asocian con el estado emocional de los empleados y en el arraigo o compromiso con su organización (^{Aldana-González et al., 2009}; ^{Bahrami et al., 2016}; ^{Bustamante-Ubilla et al., 2015}; ^{Cantón & Téllez, 2016}; ^{Castro & Martins, 2010}; ^{Pedraza 2018}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}). Con el fundamento de que en la literatura revisada existe una asociación positiva entre el clima laboral y las satisfacciones de los empleados, se presenta el esquema de investigación (figura 1) y las proposiciones de relación que se validarán entre las variables del presente estudio.

Figura 1 Modelo de estudio del clima y la satisfacción laboral en organizaciones públicas y privadas. Fuente: elaboración propia con base en ^{Arias y Arias (2014)}, ^{Castro y Martins (2010}), ^{Chiang et al. (2008)}, ^{Chiang et al. (2011)}, ^{Hosie et al. (2007)}, ^{Hospinal (2013)}, ^{Muñoz-Seco et al. (2006)}; ^{Rusu y Avasilcai (2014)}, ^{Schneider et al. (2013)}, ^{Sotelo et al. (2015)}, ^{Tsai (2014)}, y ^{Zenteno-Hidalgo y Durán (2016)}. 

H1. Existe un efecto positivo del ambiente laboral hacia las emociones generales que se forman los empleados de sus experiencias en la organización.

H2. Existe un efecto positivo del ambiente laboral hacia las emociones específicas del cargo que desempeñan los empleados en sus organizaciones.

H3. Existen diferencias significativas en las relaciones de los factores del clima organizacional y la satisfacción laboral entre empleados de organizaciones públicas y privadas.

Muestra y recolección de datos

El presente estudio se caracteriza por estar en el enfoque empírico, racional y causal, observando las variables sin ninguna manipulación por parte del investigador y recabando los datos en un momento específico del tiempo (^{Hernández, Fernández, & Baptista, 2014}). La recolección de los datos se realizó por medio de un cuestionario que se aplicó a 155 empleados de organizaciones públicas y privadas, que voluntariamente participaron en la investigación. Con fundamento en ^{Hinkin (1995)}, se eliminaron doce cuestionarios por omisión de respuestas en diversas preguntas de la sección de CO, SL y datos generales (más del 30% de datos sin respuesta).

También se dejaron fuera 63 encuestas, porque correspondían a empleados del sector público, quienes estaban adscritos a dependencias o entidades que no proporcionaban servicios públicos directos al usuario o población objetivo. Este fue un criterio de exclusión considerado para conformar la base final del análisis de los datos, así que solo se eligieron a los sujetos encuestados del sector público, de dependencias o entidades que otorgan servicios directos a la población, como salud, educación y financiamiento. De esta forma, se cuidó cierta correspondencia con los encuestados de empresas privadas, en las que su misión es otorgar servicios directos a clientes.

Por ende, la muestra no probabilística definitiva se conformó con 80 sujetos, distribuidos de la siguiente manera: 37 correspondían a trabajadores de organizaciones privadas y 43 a entidades públicas, todas con naturaleza de actividad preponderante en el sector servicios. En este sentido, se menciona que, en México, a este sector pertenecen las entidades que ofrecen algún servicio, como hospitales, escuelas, despachos, bancos, restaurantes, hoteles, espectáculos, transportes y comunicaciones, entre otros que proporcionan bienes intangibles a sus clientes o usuarios.

En la escala utilizada para la medición del constructo de ambiente laboral, se consideraron las nueve dimensiones del modelo teórico de ^{Litwin y Stringer (1968)}, con motivo de que es una operacionalización ampliamente aplicada, que hace referencia a aspectos como la estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, afecto, apoyo, normas, conflicto e identidad (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Aldana-González et al., 2009}; ^{Bernal et al., 2015}; ^{Pedraza, 2018}); mientras que, para medir el constructo de SL, se aplicó la encuesta general de la satisfacción, que clasifica este fenómeno en dos categorías de emociones de los trabajadores, que se identifican como intrínseca y extrínseca (^{Warr et al., 1979}).

De acuerdo con ^{Zenteno-Hidalgo y Durán (2016)}, se decidió usar cuestionarios, porque son los instrumentos más utilizados en la medición de fenómenos organizacionales abstractos, como el clima y la SL. El cuestionario quedó conformado por tres apartados. La primera sección se destinó para recopilar información de variables como género, edad, estado civil, escolaridad, antigüedad en la empresa, tipo de contratación, tipo de sector al que corresponde la organización (público o privado). En el segundo apartado, se presentaron 54 ítems que miden las características generales de ambiente laboral. La tercera sección presentó al encuestado quince ítems que miden la variable de SL. Los reactivos de estas dos secciones se diseñaron en una escala tipo Likert de cinco niveles de valoración, por considerarse una forma de medición de percepciones pertinente y válida (^{Bustamante-Ubilla et al., 2016}).

Técnicas de análisis de datos

Por tratarse de un estudio correspondiente al enfoque cuantitativo, se recurrió a la estadística descriptiva para exponer las principales características de la muestra no probabilística de sujetos que participaron. Con fundamento en ^{Hair, Anderson, Tatham y Black (2008)}, para identificar la estructura subyacente de las variables de CO y SL, y con el fin de sintetizar su medición en un grupo de factores más pequeños, se aplicó la técnica estadística de reducción de datos, conocida como análisis factorial (^{Pérez & Medrano, 2010}), mediante máxima verosimilitud y con rotación PROMAX. Se evalúo la pertinencia de aplicar al conjunto de datos la técnica referida, al cumplirse los supuestos de valoración que exige este método (como puede observarse en la tabla 2, de la sección de resultados).

Para evaluar las relaciones propuestas entre las variables independientes (factores del CO) y las dependientes (factores de la SL), se decidió utilizar el modelado de ecuaciones estructurales, por las ventajas que representa este tipo de técnica (^{Ruiz, Pardo, & San Martín, 2010}), pues permite analizar relaciones complejas de dependencia con la medición de variables latentes (análisis estadístico multivariante). En específico, la técnica de ecuaciones estructurales aplicada fue PLS (Partial Least Squares), debido al interés de evaluar la complejidad de las relaciones entre las variables de estudio con técnicas de segunda generación, por la potencia estadística que representan y, en particular, cuando se tienen situaciones como el tamaño de la muestra reducido y escalas de medición ordinal (^{Hair, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2014}; ^{Mondéjar, 2017}).

Al aplicar PLS, se tiene presente que hay un modelo de estructura (modelo interno) que representa los constructos (círculos) y las relaciones (rutas) entre dichas variables latentes; además, se tiene en cuenta que existe el modelo de medición (modelo externo), que muestra las relaciones entre los constructos con sus indicadores (rectángulos), que son propiamente las variables observables (^{Gómez, 2011}; ^{Hair et al., 2014}; ^{Mondéjar, 2017}). El fin que se persigue con los modelos de ecuaciones estructurales (SEM) es que el modelo de medida reflexivo (externo) permite analizar las cargas factoriales de los indicadores con respecto a su variable latente, además de evaluar la fiabilidad, validez convergente y discriminante; mientras que en el modelo estructural (interno), se analizan las relaciones de causalidad entre las variables exógenas (independientes) y endógenas (dependientes), considerando los valores T y P de las relaciones, y la potencia de la predicción con el coeficiente R2 (^{Gómez, 2011}; ^{Hair et al., 2014}). Para estudiar la hipótesis que suponía valoraciones diferenciadas entre los factores de las variables independientes y dependientes, se aplicó la técnica de análisis multigrupo, en el software Smart PLS, versión 3.2.8. Esta técnica permite al investigador probar las diferencias entre modelos idénticos estimados para diferentes grupos de encuestados (^{Hair et al., 2014}).

Encuestados, características generales

Primeramente, es importante exponer las principales características de los 80 empleados participantes en esta investigación. Se menciona que el 42,5% de los encuestados corresponde a hombres y un 57,5%, a mujeres. Se determinó que, en la variable de rango de años, el 58,7% de ellos se encuentra de 18 a 33 años y un 41,3%, de 34 a 50 años. En relación con el estado civil, se observó que un 32,5% se encuentra formalmente comprometido en matrimonio, mientras que el 67,5% manifiesta estar soltero a la fecha del estudio. Por otra parte, el 46,2% solo tiene estudios concluidos en educación básica (secundaria y preparatoria), el 41,3% cuenta con grado profesional (licenciatura o ingeniería), y el 12,5% tiene escolaridad de maestría o doctorado. Se identificó que el 42,5% de los empleados es de planta o base en sus organizaciones, el 23,8% ocupa mandos medios y superiores, mientras que el 33,7% corresponde a trabajadores de categoría temporal. Además, el 53,8% corresponde a empleados que prestan sus servicios en dependencias y entidades de la administración pública, mientras que el 46,2% trabaja para entidades económicas de carácter empresarial y lucrativo.

Estructura factorial exploratoria de las variables de análisis (CO y SL)

Mediante la técnica de reducción de datos (^{Pérez & Medrano, 2010}), se determinaron cinco factores del constructo CO (tabla 2). Estos factores son recompensas, afecto, apoyo, estándares e identidad. Estos componentes identificados para el CO coinciden con lo escrito en la literatura sobre los aspectos que caracterizan dicha variable (^{Acosta & Venegas, 2010}; ^{Aldana-González et al., 2009}; ^{Arias & Arias, 2014}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{Pedraza, 2018}; ^{Sotelo et al., 2015}; ^{Tsai, 2014}). Se menciona que 32 reactivos de la escala original (54) quedaron fuera con motivo de las bajas cargas obtenidas en su factor (menores a 0,65), que es el valor requerido para el tamaño de muestra de estudio (n = 80), reduciéndose a 22 preguntas la medición del CO en el presente trabajo. La confiabilidad general por cada factor de esta variable es aceptable (tabla 2), al identificarse indicadores alpha de Cronbach, todos superiores 0,70 (^{González & Pazmiño, 2015}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{Hernández, Méndez et al., 2014}; ^{Nunnally, 1978}).

En la variable de SL, mediante el análisis factorial exploratorio, se confirma la tipología del modelo de ^{Warr et al. (1979)}, cuya factorización se describe en la tabla 3. El índice alpha de Cronbach permite observar valores superiores a 0,70; se infiere por ello una aceptable confiablidad en la medición del constructo (0,88), en sus dos dimensiones identificadas: intrínseca y extrínseca (^{González & Pazmiño, 2015}; ^{Hashim et al., 2015}; ^{Nunnally, 1978}). En este proceso, tres indicadores quedan fuera de los 15 ítems de la escala original, restando únicamente 12 para medir este constructo, como se observa en la tabla 3.

La relación de dependencia de los factores del clima organizacional y la satisfacción laboral

Con fundamento en la revisión de literatura, así como en la estructura subyacente determinada mediante el AFE en la sección anterior, para valorar la relación de los factores del CO (ambiente laboral) con las dimensiones de la SL (SALÍN y SALEX), se procedió primero a la definición del modelo de estudio de la relación de variables exógenas y endógenas. Se construyó el diagrama o gráfico de ruta para analizar la pertinencia del modelo de medida y, posteriormente, proceder a validar las hipótesis (figura 2), observándose cargas factoriales de los ítems aceptables (todos superiores a 0,70), en cada uno de los constructos de los que forman parte (^{Hair et al., 2014}).

Fuente: elaboración propia.

Figura 2 Modelo estructural de factores del clima organizacional y la satisfacción intrínseca y extrínseca del personal en organizaciones públicas y privadas del sector servicios. 

El primer paso fue validar el modelo de medida, para confirmar si las escalas de los diferentes constructos eran fiables y, además, si cumplían con los criterios de validez, determinándose resultados adecuados (tabla 4). Las variables latentes cumplen a satisfacción con los supuestos de fiabilidad y validez de constructo. En todas se cumple el alfa de Cronbach (mínimo 0,70), la fiabilidad compuesta (mínimo 0,70) y la varianza extraída media (mínimo 0,50).

Para la validez discriminante, se utilizó el criterio de Fornell-Larcker, que es el más usual, en donde también se confirmó que los valores de la diagonal principal, que son la raíz cuadrada de la AVE, respecto a las correlaciones de los correspondientes factores, obtuvieron valores todos mayores que los demás valores de la columna correspondiente (^{Hair et al., 2014}), confirmándose este tipo de validez para el modelo de medida. Al observar el cumplimiento adecuado de la fiabilidad, así como de la validez convergente y discriminante, se pasó en una segunda fase a evaluar el modelo estructural (^{Gómez, 2011}; ^{Hair et al., 2014}).

Se concluye que la SL intrínseca y extrínseca está influenciada por las dimensiones del CO, identificadas como afecto, estándares e identidad. Esto se determina porque los valores T se encontraron en los niveles de confianza del 95% y 90%. De esta forma, se confirma, parcialmente, que solo tres factores del ambiente laboral contribuyen a explicar las satisfacciones intrínseca y extrínseca (SALÍN y SALEX), aceptándose solo seis de las diez hipótesis de investigación, que suponían relaciones entre los factores de la variable independiente y la dependiente (tabla 5). Las demás relaciones no son estadísticamente significativas (el valor de P fue mayor a 0,1).

Para comprobar las hipótesis y, por ende, la significancia de los indicadores reflectivos, se utilizó la técnica del bootstrapping. Se recuerda que, si los valores de T son mayores de 1,96, conlleva a valores de P menores de 0,05 y, por lo tanto, serían significativos al 0,05% (95% de confianza); si los valores de T son mayores de 2,56, indican significancia al 0,01 (99% de confianza) e, incluso, si son mayores a 1,645, lo son al nivel de 0,10 (90% de confianza).

Además, en relación con los resultados de predicción, se identificó que se obtienen valores sustanciales del R2, al determinarse para las variables dependientes que SALEX es explicada por el modelo en un 67,8% y SALÍN, en un 71,6%. En relación con el indicador de f2, que mide los efectos de una variable independientes en una variable dependiente, mediante el cambio que se produce en el R2 del constructo endógeno, se observaron efectos pequeños en la presente investigación de las variables independientes (afecto, identidad, recompensas, estándares) sobre las dependientes (SALEX y SALÍN), puesto que se obtuvieron valores superiores a 0,02 y menores a 0,15.

Estos resultados aportan evidencia empírica a los planteamientos que han realizado otros estudios (^{Pedraza, 2018}; ^{Zenteno-Hidalgo & Durán, 2016}), sobre la relación del clima o ambiente laboral con las satisfacciones intrínsecas (^{Hosie et al., 2007}; ^{Warr et al., 1979}) y extrínsecas (^{Warr et al., 1979}), desde la perspectiva del contexto de organizaciones públicas y privadas, confirmándose parcialmente los supuestos de relación. La relevancia predictiva del modelo usando el estadístico Q2 determina que, cuando se obtiene un valor para este indicador mayor a cero para las variables endógenas o dependientes, indica relevancia del modelo de trayectoria del constructo estudiado (^{Gómez, 2011}; ^{Hair et al., 2014}), confirmándose para esta investigación valores aceptables de Q2, al obtener para SALEX un valor de 0,396 y para SALÍN, de 0,411, lo que señala relevancia predictiva del modelo en cuestión.

La bondad de ajuste del modelo se evalúo con el indicador SRMR (normalización de la raíz cuadrada media residual), métrica que mide la diferencia entre la matriz de correlación observada y la matriz de correlaciones implícita del modelo.

Según ^{Hu y Bentler (1998)}, un buen ajuste es cuando se obtiene un valor de 0,08 aproximadamente, otros autores, consideran que el límite debe ser de menos de 0,10. Para el presente modelo, el valor fue de 0,085, cumpliendo la sugerencia señalada por ^{Hu y Bentler (1998)}.

Diferenciación de la valoración del clima organizacional y la satisfacción laboral en organizaciones públicas y privadas del sector servicios

Al aplicar la técnica de análisis multigrupo (PLS MGA), se encontró que en la valoración que hacen los encuestados no existen diferencias significativas entre organizaciones públicas y privadas, en concreto en los coeficientes de ruta de las relaciones de Afecto SALEX, Afecto → SALÍN, Estándares → SALEX, Identidad → SALEX; mientras que si se observaron diferencias significativas en organizaciones del sector privado en las relaciones de Estándares → SALÍN, así como en Identidad → SALÍN (tabla 5).

Determinándose que los empleados que prestan sus servicios para el sector privado otorgan mayor valor a las dimensiones de estándares e identidad como factores que afectan su satisfacción intrínseca (Estándares → SALÍN, Identidad → SALIN), y que en el caso del resto de factores del ambiente laboral (concretamente afecto) y la satisfacción extrínseca no muestran diferenciación alguna (Afecto → SALÍN), se observa que los empleados evalúan sin ninguna diferenciación también los factores de afecto, estándares e identidad en las relaciones con la satisfacción extrínseca (Afecto → SALEX, Estándares → SALEX, Identidad → SALEX).

Conclusiones e implicaciones del estudio

Esta investigación aporta evidencia empírica sobre el análisis de la relación de dependencia de dos constructos, relacionados con la administración del capital humano en las organizaciones públicas y privadas, que son el CO y la SL. Normalmente estas variables representan fenómenos que poca atención despiertan en la gerencia, puesto que se da por sentado que, al recibir el sueldo o salario por sus servicios, el personal se comprometerá con los resultados y desempeño organizacional.

Sin embargo, en nuestros tiempos seguir soslayando este tipo de aspectos intangibles puede ser perjudicial para las organizaciones, puesto que la mayoría de ellas -si no todas- logran sus resultados empresariales a través de sus trabajadores. Esto implica dar la relevancia adecuada a factores del CO, como práctica de administración de personal que permita incrementar su satisfacción y, por ende, la identidad y compromiso con la organización.

Se precisa que los resultados de este estudio dan cuenta de que la variable de CO es un constructo complejo, al determinar que su estructura subyacente corresponde a lo escrito en la literatura: que se trata de una variable multidimensional. Los cinco factores determinantes para este constructo coinciden en su mayoría con lo descrito por los estudiosos de este fenómeno organizacional. En esta investigación se identificaron los factores de recompensas, afecto, apoyo, estándares e identidad como componentes que caracterizan el CO, desde la percepción de los trabajadores encuestados.

Respecto a las emociones que ha construido el empleado sobre el puesto que desempeña y los aspectos generales de la organización, se confirma empíricamente, con los resultados del presente estudio, la categorización descrita en la literatura de dos tipos de satisfacciones llamadas intrínseca y extrínseca. Se ha corroborado también en este estudio que, de los cinco factores del CO, solo tres muestran relaciones positivas y significativas con la satisfacción intrínseca y extrínseca, siendo estos componentes la identidad, el afecto y los estándares.

De allí que sea recomendable que las gerencias de las organizaciones públicas y privadas incorporen prácticas de administración de recursos humanos dirigidas a gestar un co que fomente un ambiente de trabajo cálido, que asegure al capital humano oportunidades de desarrollo y bienestar, lo que redundará en mayor identidad y compromiso organizacional, aspectos que consideran valiosos los empleados encuestados, beneficiando de esta manera su SL. De acuerdo con la segmentación de grupo realizado, mediante la variable de agrupación por sector (público o privado), se corroboró en el presente estudio que solo en las organizaciones privadas existen diferencias significativas, concretamente en las relaciones de estándares a satisfacción intrínseca y en el factor de identidad a satisfacción intrínseca. En el resto de las relaciones, se observó que no existen diferencias significativas en organizaciones públicas y privadas, en la valoración que hacen los encuestados sobre las relaciones de las dimensiones del ambiente laboral con las satisfacciones intrínsecas y extrínsecas de los empleados encuestados. Por eso, estos fenómenos de análisis tienen sus implicaciones tanto para organizaciones públicas como privadas.

Se concluye, además, que de los cinco factores determinantes del CO, cuatro son valorados por los empleados encuestados, de acuerdo con la escala, con una percepción que denota áreas de oportunidad que deben ser atendidas por la gerencia pública y privada en sus políticas y prácticas de gestión del talento humano (gráfica 1), pues se ubicaron en una media de tres o cercana a este número, lo que implica en esos cuatro factores que más del 50% de los trabajadores califica los aspectos expuestos como en desacuerdo.

Fuente: elaboración propia.

Gráfica 1 Valoración de las dimensiones del ambiente laboral y la satisfacciones intrínsecas y extrínsecas. Med = Media. 

Se hace énfasis en el factor de recompensas, porque es la dimensión del CO que los empleados perciben más negativa (medias que oscilaron entre 2,9 y 3,2 en sus indicadores de esta variable latente). En este sentido, se observa que más del 53% de los empleados encuestados expresó que en sus respectivas organizaciones no existe un sistema de escalafón que promueva a los mejores empleados; además, el 58,8% considera que las críticas hacia su trabajo y las llamadas de atención son mayores que las recompensas y estímulos que les ofrecen; el 62,5% estima que no existe una correspondencia entre las recompensas y su desempeño en el trabajo; de hecho, también manifiestan su total desacuerdo con respecto a que sus organizaciones cuenten con recompensas y reconocimientos por hacer un buen trabajo (63,7%).

Aunque el factor de recompensas no mostró su contribución favorable hacia las satisfacciones intrínsecas y extrínsecas, es importante tomar en cuenta la valoración que hacen los trabajadores de este constructo, puesto que efectivamente se confirma en el presente estudio que no contribuyen a elevar la satisfacción intrínseca o extrínseca del personal; sin embargo, hay que tener presente que la ausencia de prácticas adecuadas de un sistema de recompensas, desde la teoría del capital humano, genera molestia y falta de motivación de los trabajadores en sus organizaciones.

Los factores de apoyo, estándares y afecto también representan áreas de oportunidad para mejorar la percepción que los trabajadores tienen del CO que observan en sus organizaciones (gráfica 1). En este sentido, se menciona, por ejemplo, que más del 50% de los empleados expresa en la dimensión de apoyo que están en desacuerdo con que sus superiores se interesen o esfuercen por conocer las aspiraciones de la fuerza laboral; que no existe confianza entre los compañeros de trabajo (56,8%); además, un 38,8% -un porcentaje nada despreciable- manifiesta que los superiores no les proporcionan ayuda en las tareas difíciles que implica la ejecución del trabajo.

En relación con el factor de afecto, un 52,5% expresó que no existe en sus organizaciones ambientes de trabajo agradables y relajados; el 48,8% manifiesta que es difícil llegar a conocer a sus compañeros de trabajo y, por lo mismo, les resulta complicado fomentar el compañerismo, y un 58,8% expresa que existe una limitada relación entre superior y subordinados dentro de sus organizaciones. En relación con la dimensión de estándares, se observó que el 37,5% de los trabajadores muestra su desacuerdo con que en su organización los superiores promuevan la mejora continua.

Se observa que el factor del CO con mejor percepción por parte de los empleados encuestados es el referente a los aspectos valorados para el componente de identidad organizacional (gráfica 1), mostrando este constructo una media cercana a 4 que, de acuerdo con la escala de valoración usada, corresponde a una percepción más positiva de los trabajadores en los aspectos que aglutina este factor. El 84% de los encuestados manifiesta que está orgulloso de formar parte de su organización; el 64% señala que el personal tiene mucha lealtad hacia la organización y el 67% expresa que les resulta posible conciliar los objetivos personales con los de la organización.

Es importante seguir desarrollando estudios que aporten resultados sobre la relación del CO con otras variables de interés en la administración del personal; por ejemplo, los fenómenos como la supervisión, la identidad organizacional, la productividad laboral, el aprendizaje individual-colectivo y organizacional, la calidad del servicio, etc., representan temas de interés porque son aspectos intangibles. Estratégicamente impulsados desde una política y visión gerencial de desarrollo del talento humano, estos podrán contribuir a mejorar el rendimiento de los trabajadores y su compromiso en la consecución de los objetivos y resultados de la organización. Para ello, el desarrollo de modelos explicativos es una línea de investigación implicada a desarrollarse en el marco del contexto de las organizaciones públicas y privadas.

También resulta necesario considerar para el futuro el establecimiento de estrategias más efectivas para lograr la inclusión de un mayor número de organizaciones, en particular del sector privado; sin embargo, esta investigación tiene ventajas para la gerencia pública y privada, puesto que, de manera exploratoria, se muestran hallazgos importantes para tomar en cuenta en el desarrollo e implementación de sus prácticas de gestión del capital humano, con el fin de incentivar un CO más positivo, puesto que se confirma que sus componentes de afecto, estándares e identidad contribuyen a mejorar la satisfacción intrínseca y extrínseca de la base trabajadora.